破解“国门之内无名牌”的魔咒海尔的价值观是什么？只有两个字：创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡。在新的不平衡的基础上，再建立一个新的平衡。——张瑞敏
创业的成功就是创新的成功。每一个创业者要想取得创业的成功，就必须注重创新。创新不是一个简单的概念，而是创业者对整个行业以及对行业领先技术的开拓，是找出自己创业行业的“处女地”，将其拓展为自己的“财富之地”的过程。
海尔作为20世纪80年代引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一，起步时有明显与众不同的特点：一是海尔引进的是当时亚洲市场上从来没有过的四星级双门电冰箱；二是海尔在引进德国利勃海尔公司的电冰箱生产技术和设备的同时，也引进了多达1942条的德国DIN标准及ISO国际标准。
1984年的一天，作为青岛二轻局家电公司副经理的张瑞敏，随着大批的人流挤上了开往北京的列车。来到北京的张瑞敏无暇游览北京的风景古迹，马不停蹄地到国家外贸总局等部门，为给海尔引进先进的技术而奔波。一番令人疲惫的奔波之后，张瑞敏终于抢在引进大门关闭之前，为青岛争取到了国家40个定点冰箱生产厂家的最后一个名额。
项目成功引进了，接下来该由谁来负责推进呢？青岛电冰箱厂这个年初才刚刚挂牌的企业，一年之间已经换了3任厂长。频繁的人事变动，使得工厂人心涣散。每天8点钟上班，可都到了9点钟了，偌大的厂区却几乎看不到一个人影。
1984年12月26日，35岁的张瑞敏被派到这个当时还叫做青岛电冰箱总厂的厂子里担任厂长。当时工厂全年的销售额是348万元，亏空却达到了147万元。
在这种情况下，刚刚上任的张瑞敏认为，管理一定要抓，否则，厂子的生存都成问题。但又不能操之过急，一定要根据工厂的实际情况来制定管理制度。经过半个月的研究后，张瑞敏为青岛电冰箱总厂出台了着名的“13条制度”。
1985年时，一个用户投诉，工厂的产品有严重的质量问题，买回去后根本就无法使用。张瑞敏得知这一情况后，下令将当时仓库里的400多台冰箱全部仔细检查了一遍，发现其中有76台冰箱存在着同样的问题。张瑞敏当场就决定砸掉这76台不合格的冰箱。张瑞敏带头砸下了第一锤，当时在场的工人们都被震撼了。张瑞敏和副厂长杨绵绵还带头扣除了自己1个月的工资。张瑞敏后来回忆说：“砸冰箱砸的不是冰箱，实际上砸的是一种忽视产品质量的错误意识。我相信当时这对员工们来说都是一种非常大的心灵上的震撼。”结果，那一年，海尔电冰箱的质量大大提升，海尔的赢利额高达248万元。
张瑞敏追求的其实并不是有形的产量，而是无形的信誉。他说“产品先卖信誉，而后才能再卖产品”，并由此制定了海尔的严格发展战略，也就是所谓的“品牌信誉化”战略。1988年，创立只4年的海尔，一举夺得了中国电冰箱行业史上的第一枚国优金牌。1991年，海尔获得了全国首批“十大驰名商标”称号。
如果不是张瑞敏在产品质量上严格把关，海尔也就不会成为后来的行业领头羊。海尔随后在20世纪90年代，紧紧抓住中国第二轮改革开放的大浪潮，开创出了海尔电冰箱全新的发展道路。当时，张瑞敏敏锐地认识到这是又一个良好的发展机遇，所以就在市区找了一块地，开始筹备海尔在青岛的工业园区。
当时的海尔遇到的第一个问题就是巨大的资金缺口问题。海尔在当时的环境之下，只能拿出8000万元，但整个工业园区的建设至少需要15亿元。由于上海证券交易所在1990年就已经开始了营业，海尔便抓住机会上市，依靠股市筹集资金，当时中国的第一个工业园区就这样建起来了。
改革开放的另一个主题是鼓励企业之间进行并购，可以跨行业、跨所有制进行兼并和收购。1995年7月，海尔将面临破产的青岛红星电器整体接收，而青岛红星是当时国内三大名牌洗衣机公司之一，但由于经营管理不善，导致了最终的资不抵债，但是其生产设施非常先进。当时的红星就像暂时性缺氧的一条“休克的鱼”。张瑞敏当即就确定了一个思路，即用海尔的无形资产去盘活红星的有形资产，用海尔的文化来激活这条“休克鱼”。短短3个月后，红星电器就开始扭亏为盈；第五个月已经赢利150万元；第二年，红星又通过了ISO国际质量体系的认证，并且一举进入中国洗衣机“十佳品牌”之列。
随着企业规模的逐步扩大，海尔也为自身带来了市场创新上的难度，更带来了管理上的挑战。张瑞敏坦言改革开放后，其自身感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。而这种观念上的转变和革命，也就带来了张瑞敏在企业管理上的创新和革命：他的第一个最为关键性的举措，就是从1986年开始，在海尔内部开始探索实行“全方位优化管理法”，对“每人、每天、每件事”都进行全方位的优化和控制，做到“日事日毕，日清日高”。这种后来被称为“OEC”的管理方式，成为海尔创办20多年来管理经验中的精粹。
随着经济改革的逐步深化，1998年，海尔又拉开了“全新再造”的序幕，并一直持续至今。再造的目的，就是为了拆除掉企业与国内外市场之间的“隔离墙”，拆掉企业内各部门之间的“隔离墙”，使企业内部与外部形成一个终端到另一个终端的市场链流程，让员工成为“战略事业单位”，并由此真正成为主宰市场目标的主人。其实早在创业之初，张瑞敏就认识到“国门之内无名牌”的问题。在一些同行企业开始盲目追求“出口创汇”时，张瑞敏就创新性地提出了更有长远眼光的“出口创牌”战略和“先难后易”的海外品牌发展思路。随后，他又结合海尔创造全球化品牌的需要，提出并顺利实施了“三步走”战略：“走出去”进入国际主流市场，“走进去”进入主流渠道销售主流产品，“走上去”成为当地主流品牌。2007年，张瑞敏又开始了在信息化流程方面的创新、再造，打造出了全球化的企业生产销售网络。通过建立从目标到目标、从用户端到用户端的流程，打造出卓越的生产营销模式。目前，海尔已经初步搭建了一个全球化的网络，基本实现了一个企业全球化的战略布局。海尔在全球拥有28个制造基地、6个综合研发中心、19个贸易公司、58800个营销网点及全球化的采购和物流网络。张瑞敏的每一步都只有一个目标：不断创新，让海尔成为全球化的品牌。
张瑞敏的这一系列创新管理措施，在国内企业界产生了很大的影响，也引起了国际管理界的关注和高度评价。海尔就是这样在张瑞敏的带领下，不断创新，不断走向新的成功，走过了“从引进技术到创造品牌”、“从市场创新到管理创新”、“从中国品牌到全球化品牌”的全面创新历程，成长为一个强大的企业。
如果没有张瑞敏在各个方面的创新之举，那么海尔的成功之路就不会如此平坦、快速。引进先进的生产和管理技术，打造自身的生产品牌，收购、兼并有实力的破产企业等，正是张瑞敏深刻地认识到创新理念之于创业来说的重要性，最终才走上了成功之路。对于那些处在创业初期的创业者来说，在处理创新的问题上，则需要更加谨慎和有侧重点，因为只有这样才有可能取得最终的成功。毕竟企业只有创新成功才能让企业在高手如云的市场竞争中立于不败之地，才能让企业驶向成功的彼岸。因此我们可以说创业的成功就是创新的成功。
零库存下的即需即供
海尔的市场理念就是：市场唯一不变的法则，就是永远在变；有效供给才能创造出市场；市场是每个人的上级。——张瑞敏
有资金，也有创业的想法，但选择什么样的项目才能避免失败？这是每一个初次创业的人都会遇到的问题。其实，只要抓住市场的脉搏，了解市场的需求，就会选到好的项目，就能在创业中稳操胜券。因为好的项目是以市场的需求为指向的，只有确定了市场的需求之后，自身的创业才能够有一个正确的起点。
海尔开始建设工业园区，向资本市场融资，这可以看做是张瑞敏的第二次创业。
邓小平在1992年1月发表“南巡”讲话以后，对市场敏感的张瑞敏认定这是又一个企业发展的大好机遇，虽然后面会有什么样的政策谁都不知道，但是张瑞敏认为，抓住这个机遇，在青岛市找一块土地，发展一个工业园区对海尔的发展具有战略性意义。当时这个工业园是中国最大的工业园，按照中央的紧缩要求，没有人愿意去干。张瑞敏却认准了这是一个千载难逢的机会。
正好这个时候，上海的资本市场启动了。也就是说，如果没有邓小平的“南巡”讲话，上海的资本市场是不可能对中国的企业开放的。海尔正是抓住了这个千载难逢的机会，使海尔在上海上市，上市之后通过向股市募集，就有了足够的资金来建设园区。这时银行都开始找上门来，因为海尔通过上市筹集到了很多资金，银行又给了贷款，工业园区也就很快地建立起来。
在工业园区建立起来之前，张瑞敏就开始了对市场需求的全面考察。因为只有以市场的需求为导向，自身的产品才会不愁销路，才不至于会成为尘封的库存，永远都销不出去。那样，非但无法增加企业的效益，还会加重企业的负担。
在建立市场这一方面，中国企业和国外先进企业之间存在着十分巨大的差距。张瑞敏初到英国，考察了虚实网络结合的生产销售模式后，感慨颇多。虚网指的是互联网，实体网则是由物流、营销、服务三者非常好的结合而成的。用户只要在互联网上下单，商品很快就会送到。这些企业已经发展到了卖服务、而不是卖产品的境界。
中国企业当时的现状是什么样呢？张瑞敏认为那根本就是在卖库存。企业生产出来的产品是先放到仓库里，然后再销售出去。为什么那么多产品要打折？因为库存太多。而上述国外企业可以提前几个月预测到消费者的需求，它的产品和市场是完全同步的。
信息化时代对企业的要求可以用《长尾理论》这本书中的一句话来概括，那就是——低成本地提供所有产品，高质量地帮我找到它。对企业来说，所有产品都应该是低成本的，这样能提高产品的竞争力。第一时间向用户提供产品，就属于提供服务了。
同时，张瑞敏还发现信息化时代的企业经营模式，即企业的信息化向信息化的企业转变，而前一种要求对中国企业已是巨大挑战。有媒体报道，实施ERP的中国企业成功率只有7%。企业是水，把ERP当成油放在上面，两者永远融合不了，张瑞敏发现，之所以会产生这样的情况，其原因是企业并没有做流程再造。企业只有做好内部流程才能适应信息化时代的需求。
在全球经济一体化的今天，企业应该如何转型？海尔现在新提出的口号就是“零库存下的即需即供”。如果客户需要，第一时间提供给他；如果不要，也就不会形成生产。
这听起来似乎是一个悖论：如果客户需要，而仓库里又没有东西，那怎么能马上提供给他？张瑞敏认为：其实要把企业全流程都打通，库存就不应该狭义地理解，半成品也应该当天清零，原材料也不应该有库存。
要实现“零库存下的即需即供”，就需要对消费者的需求了如指掌。同时，企业还要在组织管理上进行调整和变动。一般的企业都是金字塔式的组织管理结构，最高领导在最上面，中间有部长、处长、科长等，最下面的员工才是面对市场的主体。现在则变成了倒三角形，员工在最上面，面对客户，最高领导到了最下面。这个改变则意味着应该以客户为中心，而不是以领导为中心。第一线经理对客户有承诺，最高领导必须提供资源。这就使企业的整个组织结构从原来的直线职能式变成了矩阵式。
现在，海尔内部把它叫做自主经营体，简单地说，就是打破原有职能部门的界限，组成可以独立核算的团队主动研究客户需求，提供创新，开拓新的市场。
在这个过程中会有两个很难解决的问题出现：一个是以客户为中心，可能会导致主要领导者忽略市场的新机会；另一个是第一线的经理可能因为经常关注能否得到企业的资源支持而忽略了对客户的关注。
张瑞敏认为，这两个问题一旦成功解决，就肯定是信息化时代的革命，但是要把一个组织变成若干自主面对市场的组织，就是很难协同好的一个大问题了。因此，张瑞敏就让每个团队，甚至每个人都制作一张损益表。这听起来工作量很大，但如果做好了，每个人都会关注自己的市场。结果证明，张瑞敏的这一举措，成功解决了这两个问题，为海尔带来了新的发展前景。
张瑞敏知道如果没有市场，那么企业即使是搭建起来了，那也很难有生存发展的空间。而若是先发掘、开拓市场，后搭建企业，这才会有好的经营效果，毕竟市场才是企业生存与发展的最高领导。
