有高峰必有低谷，才能越高的人，缺点往往也越显著。越是才能超群、性格鲜明的人，越容易引起别人的嫉妒而出现许多“舆论缺点”，正是“人有高世之才，必有遗世之累。”领导在考察用人才，要量以器使，用人当用长处明显、短处不严重的人。榨取其精华，摒弃其劣行，当是厚黑用人之上策。
领导用人时，要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用、人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个领导都不可能完完全全的“人尽其才”。在这种情况下，如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
什么样的人都敢用
领导要面对各种各样的人，如何与这些人相处，而且能相互取长补短，更好地发挥他们的长处，是智慧领导必备的领导艺术之一。以下是对待一些性格有缺陷的人的一些办法，你应该学学。
（1）对待刻薄易怒的人。古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的方式，但不是人人都能办到的，那是不容易的。“如今，在工作单位里，在家中，在公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听话、认输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位。这是一种不健康不文明的行为。发怒可以像突然爆发的火山，也可以如缓慢上涨的潮水，无论采取何种形式，发怒的用意总是威胁和恐吓，对付它的秘诀就是不要害怕。请看一个例子：
玛格丽特是一位衣着保守、年约45岁的中年妇女，她在一家银行当主管，工作一向给她带来满足和某种成就感。因为一件小事，刻薄尖酸的领导，终于找到了一次机会，对玛格丽特大发雷霆。面对尖酸的领导，玛格丽特首先做了一次深呼吸，保持镇定的情绪。她是这样做的：领导发脾气时双臂挥舞声嘶力竭，她却双手下垂不动声色；领导紧绷着的脸流露出嘲弄的神色，她却坦然自若，显示出大将风度；领导挥舞拳头时，她却稳如泰山；领导声嘶力竭漫骂不绝时，她却心平气和。无奈的领导终于悄悄地离开。
（2）对待猜忌多疑的人。遇事留神、猜忌多疑的人认为，自己随时都会被人攻击和伤害。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日，心里老嘀咕这嘀咕那。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护单位的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任和爱挑刺的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心病重的人，心脏病发病率明显高于正常的人，心理学家说猜忌是不健康的表现。
对待疑心太重的人，领导要放手使用，给予充分的信任，使他打消不必要的顾虑，放下思想包袱，同时，创造一个良好的内部环境，使大家能够彼此信任，愉快地合作共事。
（3）对待悲观失望的人。悲观主义者的一些言行举动，有时会令人可笑，有时会令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断。但要记住，悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。
对待悲观失望的人，领导不可轻视他们对你的神经的麻痹而松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳：二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
（4）对待愤事嫉俗的人。这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现。不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在单位里悄悄地蔓延，就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。
如何对待愤事嫉俗的人呢？这里介绍一种夸张消极法。你可以这样做：故意模仿愤事嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极传染性影响。
（5）对待争强好胜的人。这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有消极的一面，那就是易于走极端，给公司带来消极影响妨碍他人有效的工作。
对待他们，不可以同样的咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进公司人力资源的有效利用，另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
（6）对待奉承拍马的人。马屁精如果有朝一日掌权时，又会培植出更多的小人，最后公司就会处于工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地，因此，领导一定要杜绝奉承拍马的发生，加强自身修养，提高素质。
在用人过程中，领导一定要掌握各类人的不同特征，不要无任何理由地警惕别人、怀疑别人；分析问题多从坏的方面去考虑，设想各种可能出现的复杂情况。领导不要急于显露自己，要利用可靠的信息和有力的手腕，消除他们的疑心，为自己所用。
敢用强过自己的人
市场竞争的实质是人才竞争，公司要在竞争中取胜需要一大批领导胸怀宽阔，敢于和善于驾驭烈马，使一大批贤能者有机会展报负、献雄才。
优秀人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效，为领导开创局面，甚至其能力超过领导。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能大业能成，成常人难成之举。
要做到敢于用比自己强的人，必须克服求全责备的心态。求全责备，是指对人要求过严，容不得别人半点缺陷，见人一短，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，障碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想像力的发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才的极大浪费。人才也是凡人，有其长也有其短。
德鲁克在《有效的管理者》中有一段很精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找各方面都好的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人，其实世界上是没有完人的。
敢用强过自己的人，要容人之长。因为，容人之长，用比自己强的人，第一，是该用的；第二，“珠玉在侧，觉我形秽”很有对我“取而代之”的危险。因此，容人之长需要有更大的“肚量”。某位领导家曾指出：“用一个能力强的人，只会提高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人之长而声名大噪，何乐不为。”可见容人之长已为多数智能之士所共识。
敢用强过自己的人，要容失败。创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没有成功。英国物理学家开尔文晚年时说：“我坚持奋斗了55年，用一个词可以道出我艰辛工作的特点，那就是失败。”美国管理学家汤姆·彼德斯和南希·奥斯汀考察了几十个单位，从少数技术先进、实力雄厚的大公司到中小公司、金融业、服务业和传统手工业；从学校、军事单位到政府机关。发现最优秀的组织都是能够容忍失败的组织。如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”，甚至认为应奖励“合理错误”。世界最著名的高科技园区——硅谷，流行着一句名言：“边干边学，边败边学。”以宽容的态度对待失败者正是硅谷成功的关键所在。
美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我将仍是钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。因此，现代领导更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。
不怕下属犯错误
任何部下都不可能没有缺点毛病，聪明的领导应辨证客观地看待这一点，恰如其分地把握时机，在不断的批评教育中让部下扬长避短，迅速锻炼成长。可是，一些领导由于情面或其他原因，对于部属的缺点采取一些消极的做法，结果即耽误了部属成长进步，又损害了自己的威信。领导对于部下的缺点应注意“四忌四宜”。
（1）忌功过和泥，宜赏罚分明。一些部属工作上很能干，但缺点或毛病也不少。如有人说话太冲，不分场合地与领导争辩，有时让人下不来台；有的各方面都不错，就是爱占小便宜等等。对此，一些领导怕打击其积极性，更怕因其顶撞而失面子，对部属的缺点平时不说，而在评功评奖、提拔使用和确定福利待遇等关系部属切身利益的问题上搞将功补过、功过和泥，使其该得的得不到。这样一来，往往造成“干的不如看的，看的不如捣蛋的”的不正常现象。因此，对于部属的缺点或毛病，领导要做到功过分明、赏罚分明，不要碍于情面，奖励不要搞平均，及时让部属认识到自身的缺点和不足，指导和帮助部属提高工作能力。
（2）忌板脸怄气，宜直言其过。一些领导或与某些部下话不投机；或者因自身不正、怕人揭短，说话硬不起来；或是对一些问题自己拿不准，不是及时指出部属的缺点和毛病，而是和部属板脸怄气，让其自悟。殊不知这样一来，部属整天看着领导脸色，感到这也不是那也不是，无所适从，不但难以悟出自己到底错在那里，反而觉得领导同自己过不去。更严重的是，容易使那些善于察言观色、阿谀奉承、用造谣生事来迎合领导口味的人钻空子。
（3）忌迁就回避，宜防微杜渐。有的领导对有才干、政绩突出的部属的缺点毛病，一味地迁就回避，从不说一个不字，直到铸成大错时才不得不将其一棍子打死。因此，对于部属的成绩要出以公心来评价，而不是站在领导个人感情的角度来评价，对于有功之臣的缺点或毛病，也要及时就事论事地批评指正。
（4）忌印象终生，宜积极施教。有的领导常常抱怨部属不得力，只要有一次把事办砸了，就认为是“烂篱笆扶不起来”，不可救药。俗话说，强将手下无弱兵，然而，“强兵”并不是天赐的，而是“强将”手把手逐渐带出来的，领导手下的高素质部属，是在不断批评指导中锻练出来的，领导只有不当甩手掌柜，手把手教、跟踪指导和检查、及时纠正问题，才能让部属正确领会领导意图，提高办事能力。
有的领导对那些与自己关系一般或自己不喜欢的部属不负责任，当发现其工作、生活上的问题时，不是当面指出，而是持幸灾乐祸的态度，让其自己走霉运。殊不知在幸灾乐祸的同时，自己也失去了威信，甚至被部属瞧不起。领导一定要注意这些问题。
用人不要太苛刻
有这样一个故事，有人指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的。定是真松。”这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样。现实生活中，可以说没有无疵之人，宋朝戴复右写到“黄金无足色，白玉有微瑕。”既然如此，领导在识别人才时，就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。
古往今来，大凡有见识、有能力、能够成就一反事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。因为人的长短处是伴生的，这种情况在现实生活中到处可见。如社交能力强的人，有时显得卑屈；过分善良的人，有时会上当受骗；自尊自重的人，有时会显得傲慢自大：意志坚定的人，有时会显得固执等。美国著名经济学家杜拉克对他熟悉的著名学者考察后的结论是：才干越高的人，其缺点也往往越著，有高峰必有低谷。还有一种社会现象，即越是才能超群、性格鲜明的人，越容易引起别人的嫉妒而出现许多“舆论缺点”，正是“人有高世之才，必有遗世之累。”领导在考察人才时，碰到对“缺点”比较多的人认识难以一致时，要认真分析，看是什么原因引起的，是什么性质的问题，然后分清是非，不要轻易判定某某人不行。
量以器使，用人当用长处明显、短处不严重的人。美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特嗜酒贪杯，不宜担当大任。林肯却说“如果我知道他喜欢喝酒，我到应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。这个事实说明，用人之要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。王安石主张“取其长不问其短”；曾国藩主张“不苛求乎全才，宜因量以器使”。杜拉克在《有效的管理者》一书中指出，有效的管理者从来不问他不能做什么，而是问他在哪些方面做得突出。在配备人员时，他们要用的是在某一主要方面有特长的人，而不是在各方面都行的人。
由于人才成长的主客观环境的局限，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域某一方面的知识或技能，一旦离开了他们适应的领域，其优势、长处就会消失。所以用人时应该注意先弄清楚使用对象的特长，这种特长适用于哪些领域，然后找到最佳的位置。不要人为地要人才放弃特长而去适应工作。当然，用人看长处，并非完全不看短处。对于降低了人的价值、危急了用人目标实现的严重缺点，是绝对不能含糊的。
让人才尽其所能
人尽其才、各得其所是会用人才、用好人才的基本出发点。
人尽其才的用人思想，是建筑在个人本位的文化思想基础之上，从社会微观上说，要凭个人的能力，这是基础。在这之上，给人以相等的机会，进行公平竞争，竞争的结果是打破均衡。这种方式以个人竞争为动力，促进公司的发展，同时拉开社会收入、社会地位的差距。
各得其所的用人思想，建筑在集体本位的文化思想基础之上，从社会微观层次上说，社会给每个人均等的机会充分就业，就业后是隐性竞争，强调尊重员工的个性和特点，是共和共荣的团体主义。在分配上也有较强的平均主义色彩。这种方式以集团内集合、集团间竞争为动力，推动公司发展。力求满足每个人的个体利益，淡化社会收入、社会地位的差别。
人尽其才和各得其所，是一个问题的两个方面。由利益均等向机会均等转变，建立起公平竞争的公司环境，是其主要特点。在此基础上适当打破机会均等，为少部分有能力的人提供更为优越的社会条件和待遇，以建立起社会的个人利益导向，求取竞争带来的社会效益，是这种用人方法的最终目的。
领导用人，要在对少数人重点的基础上，为多数人建立起一个既公平竞争又适才适所的社会环境。既在竞争机制中鼓励少数人脱颖而出，有给多数人以均等的竞争条件和比较均等的物质待遇，以奉献精神和共荣共辱的集体利益凝聚公司力量。这样，就把个人利益和集体主义结合起来了，就可以发挥个人竞争和集团竞争两个优势。结合点是多数与少数关系的处理，操作的重点在竞争机制和公平分配。
细想一下，把下属一个个过一遍，你一定会发现，确有一个又一个不可缺少的人。他们都有自己明显的长处，没有他们的这些长处，单位的工作简直无法想像。可是也有一个又一个有也行、没有也行的人。没他们，我们可能已习以为常，以为他们自己并不争气。但作为领导，你想过他们的长处吗？他们可能原来是有长处的，只是现在不见了，短处倒露了出来，而且工作老不顺畅，和别人也不是很协调。如果真是这样，那领导就应该想到，问题是否出在自己身上，是否没有把他们的长处用起来呢。
日本富士通公司实施一种“向新事业挑战”的计划，以“你就是总领导”为广告标题，在公司内公开征集新事业计划方案。经审核可行的，公司出资90%，提案者出资10%，成立新公司，且由提案人任领导。这家公司的“富士系统顾问公司”、“机械制造公司”就是这样成立的。与此类似，三菱商社有一种“转职挑战”制度，先公布缺职，12月到翌年约1月接受申请，2～3月审定，4月上任。凡想调换部门的员工可直接向人事部领导申请。这种方法对公司的发展，起到了很好的推动作用。
别让“能人”翘尾巴
现实生活中，我们经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种对象。领导若处理不当，轻则给人落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤，单位工作不能有声有色的开展。那么，领导应该怎样对待恃才傲物的下属呢？
所谓恃才傲物者，一般多是有才华、有主见、有棱角、但又不太好招呼的人。一般有两种：
一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不恳轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点：
一是爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谔，其实这正是他们的可贵之处：二是经常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感；三是靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。
一般来说，这些人认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附。还有些人因为工作性质决定，联系群众较少。也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”，则是片面的。
另一种人则属才气不大，傲气十足。这种人大多属性格使然。比如有的人过于冷僻、固执、刚愎自负，因而不能正确估价自己。这种性格如得不到匡正，长期下去与人与己与事业都不利，在任何一个单位都难以与上级和同事处好关系，使得一些领导颇感到无计可施。
领导对待“恃才傲物”的下属，要注意把握两点：
（1）善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自负”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”，首先要划清“人才”与“非人才”的区别。一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出以公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
（2）心胸开阔，大度容才。领导干部要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以部下的光荣为自己的光荣，以部下的骄傲为自己的骄傲，以部下的成功为自己的成功。”有这样一个案例：有个部门负责人工作很有主见，在主管城市发展、街道建设中，不是领导怎么说就怎么说，敢于坚持自己的主见，有时甚至和领导争得面红耳赤，因而被某些人认为“恃才傲物”，被早早打入另册。后来那座城市在城建中吃了不少苦，耽误了发展大计，懊悔不迭。这个教训值得汲取。
作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为领导，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。
不必畏惧难缠的人
领导常常遇到这样的难题：一些性格古怪的下属，不听话，爱抬杠，整日价牢骚满腹，很是难缠，而往往是这些人，工作却没的说，甚至一个顶仨。领导该如何应付呢？
千样饭养千样人。人的性格、能力不相同是很正常的。领导不能因下属性格不入眼，而草率下难缠的结论，冷而远之。否则只能是难缠者也没给你好脸色，从而更加证实你的想法，即所谓的“循环证定”。还有的下属爱抬杠，实际上是因其能力没被利用，也就是马斯洛所说的“能力要求被利用，只有发挥出来，才会停止吵闹”。领导应给他们富有挑战性的工作，并不管他们是否与自己合得来。切不轻易产生成见，否则，难以人尽其才。
公司的整体利益，是考虑问题的出发点。合格的领导应头脑冷静，心胸开阔，搞清与下属的矛盾冲突是为了公司的利益，还是纯属个人义气之争。其实，许多建设性的提案，提出的策略并不高明，往往是逆耳、犯颜的，但在公司利益与个人意气的天平上，孰重孰轻，却是一目了然的。人生了两只耳朵，一张嘴，是要人多听善纳。可以说，许多下属之所以难缠，是因为领导不注意他们的感受，不听听他们的想法，人都有倾诉的需要。培根说的好：“当你遇到挫折，而感到愤懑忧郁时，向知心朋友的一席倾诉可以使你得到疏导。”优秀的领导，应是下属的知心朋友。难缠者貌似藐视领导，其实心里一样希望领导重视他们，走进他们。一个人照镜子，投之一笑，报之以笑。领导应真诚地与他们交朋友，及时帮他们排忧解难。一些大公司将管理者的雕像放在公司内，供不满的员工发泄。此做法虽不可借鉴，但这种思想对上下级之间的沟通，是必须重视的。
能自嘲，勇于承担责任的领导是自信的。五指有长短，领导不一定都得比下属强，同样会犯错。那些业有所长的难缠者固然看不起平庸的上级，然而，一个能力极强的上级只会一味地指责下属，喜欢推委责任，同样会遭到难缠者的蔑视。
一个巴掌拍不响。一些下属之所以难缠，不单是下属的原因。领导应力求建立起一个以观念共鸣、情感沟通为契机的互动模式。以下方法不妨试一试：
（1）幽默法。随时幽它一默，是消除对立情绪的良方，屡试不爽。比方说，有下属对你的意见不以为然，趁他未及开口，来一句：“这建议也许你认为不好，你的脸色可以证明。”
（2）冷处理法。冲突有激化趋势时，操之过急反而不好。为此，一方面可尽量温和地侧面引导，避开正面交锋，必要时还可适当让步，另一方面不妨请权威人士出面。
（3）赞扬法。人都有希望受肯定的一面，一句赞语往往效果奇佳。领导不要吝于赞扬，但赞扬必须出于真心，有所根据且有度，虚伪、言过其实的赞扬特别容易使难缠者更反感。
一个公司，所谓难缠者多了，不见得一定不好。正是：内部文火烘，外部借火炬，可以燎原矣。
施之以恩，怀之以柔
公司的业绩如何，往往取决于下属能力和积极性发挥的程度，因而领导都希望自己的下属能力强。但在现实中，许多领导痛感下属工作不力，如何改变这一状况呢？你应软硬兼施。
常言到：人无完人。如果下属犯了什么错误，工作出现失误，作为领导，要慎重处理以免伤害他们的自尊，令其感到尴尬不安。出现了这种情况，最好是私下与他们谈话，对他们表现好的一面加以赞扬，指出他们目前需要改进的地方，并帮助他们找出改进的办法。领导这样做，下属往往会感激领导不在公开场合伤自己的面子，激发感恩报德、将功补过的心理，由不力变得力。
有些下属工作不力主要缘与领导不注意与他们沟通思想，不重用也不重视他们，以至灰心丧气，经常与领导顶牛。如果你注意营造一个“你是个优秀人才，我尊敬你，我尽力帮助你”的氛围，让下属明白你重视他的工作，重视他的存在，下属就容易受到激励，尽力完成领导所交办的任务。用重视之心对待下属须注意两个问题：一是注意在单位同事面前赞扬不得力的下属的长处；二是注意在自己领导面前说明，正是这些下属的通力合作才使工作得以完成，这样做下属以后工作会更加卖命。
有一些下属自认为工作不得力，自身素质不高，又与领导相处不和睦，似乎在某领导手下永远没有出头之日，就自暴自弃。于是，领导有言他不行，有禁他不止，虽然没有正面冲突，但时常在暗地里与领导较劲，在工作中时常知道自己错了，或者明知这样做有不良后果，却抱着一种“反正我也不指望提拔，只要不犯大错，谁也把我毫无办法”的想法，我行我素。对此，领导不应不闻不问，听之任之，而应该随时与这些下属沟通思想，用一颗真诚的心去感化他们，让他们全身心地投入工作。
对工作不力的下属施之以恩、怀之以柔是必要的，也被实践证明是比较有效的办法，但不是万能的。对他们的宽容、感化，不能演变成纵容过失和保护落后。领导应还有硬的一手，具体就是。建立竞争机制，有明确的岗位目标，严格考核，及时兑现奖惩，以制度的刚性矫正工作不力的惰性。
尊重下属的人格
自尊之心，人皆有之。即使是有这样那样缺点，以致犯过错误的下属，也同样有自尊心，有时甚至比其他人更渴望得到别人的理解和尊重。作为领导，应该充分考虑下属的这些需要，不要过于求全，要尊重你的下属。
对人格的尊重往往表现为运用权利时的慎重与理智。经验证明，当一个人的理性因素占上风时，就能够尊重事实，善用逻辑推理，较好地得出客观结论。当其情绪因素占上风时，就会失去理智，无视事实，看问题会产生较大的偏见。因此在与下属的交往中，领导要保持冷静、理智。下属就会感到你真诚可信，相反，如果你总是摆出一副居高临下的态度，即使你有理，也不会使人心悦诚服，甚至会产生逆反心理。工作中，对下属的意见要尽量采纳，下属的意见瑜瑕参半时，要充分肯定其正确的部分；下属的意见只有非常明显的错误时，才予以否定，但也要心平气和地说明道理。
下属都有自己明确的权限，在这个范围内尽职尽则地完成工作，本人也会感到快慰。因此，领导在给下属布置工作时要责任清楚，权限要明确，不要随意干预或替代，既严格要求又充分信任，才能发挥他们的主动性和创造性。在某种意义上讲，尊重下属主要表现为爱护下属的积极性和创造精神。这种爱护首先表现为为下属创造一个良好的工作环境和外部条件，使他们的聪明才智得以充分发挥。积极性和创造性的发挥与客观环境关系极大。有的领导喜欢自己的下属是传统保守型的人，认为思想活跃、对就新生事物敏感的人不安分守己，是本公司的不稳定因素。这样，势必挫伤以致扼杀下属的创造精神。
尊重，还表现为尊重他人的劳动。一件工作、一项任务完成以后，领导要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。
特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心、支持和理解。在你不求全的思想指导下，尊重下属，给他们以精神上的鼓励，会收到意想不到的效果。
先把关系理顺了
由于领导所处的立场、地位和观察问题的角度，和普通群众明显不同，因此，在具体运用扬其所长的原则时，领导通常应该着重考虑以下两个方面：
其一，下属的特长与领导的素质之间的搭配关系。领导往往会遇到以下四种情况：
叠加关系。下属的特长与领导的特长相同或接近，两者呈现和谐的迭加关系。遇到这种情况，领导完全可以放心大胆地为下属寻找最能发挥其特长的合适工作，让他展其所长，放光发热。
互补关系。下属的特长，恰巧是领导的特短，两者呈现紧密联系，互补余缺的互补关系。遇到这样的下属，正是领导求之不得的，领导理应将下属放在自己身边，让他作为自己的得力助手或智囊人物。
相克关系。下属的特长，尽管与领导的特长相同或接近，但由于各种复杂的主客观原因，两者并未形成和谐的叠加关系，反而呈现出有你没我、有我没你的相克关系。只要两者共存于一个组织体之中，其中相形见绌的一方，就会感到难以显示自己的人才价值，严重影响到他的人才效能的正常发挥。解决办法：①领导应该高姿态，积极主动地采取缓解措施。尽力促使自己和下属的相克关系朝着叠加关系的方向转化；②倘若下属的特长确实强于领导，并且德才综合素质均佳，领导就应该以大局为重，主动让贤；③倘若领导的特长明显盖住下属，使下属很难发挥特长，领导就应该在适当的时候，经过征得本人的同意，将下属交流到更能发挥其特长的岗位上去。
平行关系。下属的特长，与领导的特长属于不同的领域，两者既不能叠加，又不能互补，就像两条互不相关的平行线一样，各自朝着一定的方向发展。对于这种情况，领导只需为下属提供方便条件，任其充分发挥特长就是了。
其二，下属的特长与群体素质的搭配关系。领导通常会面对以下三种情况：
相斥关系。下属的特长对群体素质的稳定性构成了潜在的威胁，受到了群体的坚决排斥。遇到这种情况领导根据全局利益的需要，对群体成员进行必要的调整，使其愿意接纳某个有特长的下属；或者照顾群体的意愿，维持现有的群体素质的稳定性，将有特长的下属调往别处。
相吸关系。下属的特长，正好是群体素质中所缺少的某一搭配素质，因而深受群体的欢迎，很快就被群体所吸收。看到这种情况，领导自然皆大欢喜，求之不得。领导用人，正是为了给下属都找到称心如意的婆家，使他们在那里展其所长。因此，这时领导惟一要做的，就是尽快促使这种联姻成功。
相融关系。由于群体素质不甚理想，形同一盘散沙，并且缺乏必要的活力，因而对有特长的下属，既不坚决排斥，又不热烈欢迎。倘若领导将下属调到群体中工作，该群体也能容纳下他；反之，离了他也行。面对这种毫无生气的相融关系，领导应该意识到，将有特长的下属放到这种惰性很强的群体中工作，对他的健康成长未必有益。
任何用人原则的制定和确立，都不是为了张贴在墙上供人观赏，也不是作为教条让人照搬照抄。用人原则的生命力，就在于结合实际，灵活运用，扬其所长原则也不例外。
要给下属露脸的机会
凡想成就事业的人都有一种对机会的渴求，有如沙海的行人渴望绿洲。他们时时都想把一旦出现的机会抓在手里，以求表现其积蓄以久的优势和长处，锤炼其孜孜以求的意志和能力。
机会是一种催化剂，能很好地调动人的潜力，激发人的情感、情绪、精力和意志；机会是一种显示剂，可以外化人的优势，呈现人的长处。在现实生活中，人们珍视机会，还因为机会并不很容易得到。却有幸运者，在生活的起步处就走在与自己志趣一致、特长相符的道路上；但有些人步履艰辛，到了不惑之年却还没有找到企盼已久的工作；更有人，而且不在少数，到了不能工作时都没有与自己的优势、长处结上缘分。
机会所以难得，跟机会自身具有随机性相关。受到经济发展水平的限制，也由于市场经济很不发达，造成人的社会生活的随机性，人们很少能自主地寻找机遇、选择工作。还有一个重要原因是人才具有他导性。任何组织都要有统一的组织分工、组织秩序、组织意志，否则组织就会瓦解，因此，组织中的任何人都必须服从它。但组织的领导却不能只用组织手段使用人、约束人，而要给人以活跃自身的机会，否则许多人才就会被窒息。这时，人才的成长权就握在领导手里，是否能把每个人指挥到适合他特点、特长的位置上，就成了每个人能否得到机会的关键。
给人机会，首先是给人显示优势、长处的机会。一个人刚刚开始工作，无论领导还是个人，对其优势、长处都可能处在朦胧状态，给一个或几个机会，让其尽快显示其特长，确定他的成长道路，对其一生都有重要意义。另外，一个人刚到一个新单位、新岗位，为了取得周围人们的认可，领导也应给他一个显示才干的机会，确认他的长处，稳定他的心理。其次，是给人成就事业的机会。在道路已经确定，特长已经发挥时，给其机会，不断用新的目标予以激励，一步一步的推进，一个台阶一个台阶地上，人才就会很快成长起来。这里，给人机会的方法很多。处理特殊事项；赋予一个具有挑战性的岗位；采用挂职、转岗等形式锻炼；送其参加某些会议、业务活动，进行调研等，给其输送大量新鲜信息；让其参加某些竞赛、竞争性活动等等。再次，要给人以平等竞争的机会。现在，我们有一些领导以为在按劳分配上作到报酬均等，就可以调动人们的积极性，实际上几乎所有有较好效益的公司情况都能证明，用拉开差距，用高收入的办法，只能满足人的初级的、低层次的物质需要，解决人们的不满情绪，却不能激发人的热情和创造精神。只有给人们以平等的成长、成就的机会，才会促使许许多多的人竞相进取。如果有意扶植其中的佼佼者，则会收到满园光彩、群星争灿的效果。
能者多劳，没有坏处
选用能力强的下属，特别是那些能力超过自己的下属为自己服务，是现代社会发展的需要。从人才管理学角度看，领导至少可以获取以下好处：
（1）使领导变得更加完美无缺。选用能力非凡的下属，将使他们与领导之间发生有意的互补共振效应，产生思想互补、知识互补、能力互补、个性互补、见识互补……从而极大地提高和增强领导的实力，使本来并非十全十美的领导，无形之中变成了一个神通广大、无所不能的完人。
（2）极大地提高了领导威信。敢于选用能力超过自己的下属，这一举动本身就是最具有感召力和说服力的，它既表明领导的自信、豁达和强大，又说明领导具有爱才若命、求才若渴的美德，还说明在这样英明的领导的统帅下，事业必定兴旺发达，人才必定前程似锦。因此，领导只要放手提携了一个能力胜过了自己的人，在他周围，势必很快围起一群身怀绝技的人才，形成一个以领导为核心的人才团。
（3）廉价获取下属的忠心。千古以来，历代大大小小的统治者梦寐以求的，就是“臣民”对自己的忠心。为了达到这一目的，有的领导想方设法耍弄权术来笼络人心，还有的领导宁可起用唯唯诺诺的庸人，也不重用有真才识学的能人。然而，事与愿违，这些领导尽管付出高价，却并没有真正赢得人们对他的忠心。他们忘记了这样一条最起码的常识：在领导和被领导之间，只有通过健康的感情传递，才有可能获得下属对上级的尊重和信赖，在此基础上建立起来的感情纽带，才是最牢固的。对于下属来说，最能打动人心的，莫过于领导用实际行动（不是用“语言”）来表明对自己的信任和重用，尤其是当自己的能力明显胜过领导的时候，更是如此。因此，当领导果真做到了这一点时，尽管这种行为看起来是最“廉价的”，却能够一下子赢得下属对领导最宝贵的拥戴和忠诚！
（4）确保管理机器正常运转。在正常情况下，领导的整体综合素质总要优于被领导。在一个地区、一个单位，能力胜过领导的下属毕竟只占极少数。然而，正是这些为数不多的下属，在整个管理机器上，却占据着十分重要的位置，他们释放的能量，从事的工作，往往是普通人的几倍，乃至几十倍。因此，努力和这些下属搞好关系，就不仅仅是领导和少数人之间的个人小事，而是关系到这些“零件”能否发挥重要作用，整个管理机器能否保持正常运转的大事了。放手提携能力胜过自己的人来为领导服务，恰恰能起到充分挖掘这些“零件”的潜力，使他们能够在最关键的部位发挥轴心效能的重要作用，因而也就最有效地保证了整个管理机器的正常运转。
（5）巩固自己的领导地位。有的领导担心提携能人，会威胁自己的领导地位。其实，这种担心完全是多余的。应该看到：能力比自己更强的人，他们有的是技压群芳的真本事，他们不需要也不企望凭借溜须拍马等不正当手段来混饭吃。凭着真本事，他们不仅能出色作好各项难度很高的工作，而且在必要的时候，他们也完全能够运用合法的手段来和昏庸的领导作斗争。为此，要想巩固自己的领导地位，惟一的正确方法，就是放手起用这些有真本事的下属，用实际行动团结他们，使他们心悦诚服地为自己服务。
在西方国家，许多大公司的创业者宁可将事业传给有能力的下属，也不传给无能力的儿子。究其原因，显然也是出于上述考虑，即：为了进一步巩固自己的领导地位，以便确保自己一手创建的事业，在今后得到继续发展。
鞭打快牛也无妨
在日常的公司管理中，经常看到越是精明强干的员工越是受重用，领导越是给他压担子，把他推向工作第一线，出现了所谓“鞭打快牛”的现象。往往是员工对这项工作能否胜任都没有十足的把握，可实际做起来却干得非常好。其实员工本人不了解自己的潜能有多大，是领导开发了他身上蕴藏的潜能，使它完全释放出来。
人的潜能包括体力潜能与智力潜能两大类型。例如人类平均寿命的提高，体育纪录的刷新，科研上的发明创造与信息量的传播，各类先进人物的开拓精神与献身精神。它是综合体，包括诸多要素。我们所指的开发潜能是说开发人的总和，包括人在生活中的各种表现。可以说，造物主对每一个人都赋予了才华，只要条件有利，即使他们不成为天才，也会成为各个领域里有所作为的创造者。
每个人身上都蕴藏着巨大的潜能，但并不是人人都了解这一点。一位学者有这样一段名言：“……的确，不是每个人都知道，我们对周围世界感性的和理性的印象是怎样形成的，各种行为动机是怎样产生和相互交替的，心理发展过程又是怎样产生的。我们中有谁测量过自己视觉的速度，注意力的范围，反应的时间，记忆力的好坏，联想的强弱，感情的稳定程度等等。而舍此就不能真实地反映一个人的心理行为，就不能客观地评价一个人的潜能。”
那么，人类（包括你自己）的潜能到底有多大呢？我们不妨先看看下面这些事实：
远古时代，文字尚未发明以前，人们采用结绳的方法记事。随着人类智慧的开发，文明的进步，近代出现了一些科学家和发明家。如爱迪生于1877年发明了留声机，1883年发现了热电子发射现象，被称为“爱迪生效应”。著名的物理学家爱因斯坦，20世纪初在一些新发现的基础上，于1905年创立了狭义相对论，并在此基础上，1916年推广为广义相对论。还提出了光的量子概念，并用量子理论解释了光电效应、辐射过程和固体的比热。爱因斯坦的理论，特别是相对论，揭示了空间——时间的辩证关系，加深了人们对物质和运动的认识，无论在科学上，还是在哲学上，都具有重要意义。
今天，人类已进入电子信息时代，不仅登上了月球，并对太空进行探索。将来还会在太阳系以外的其他星系遨游。这些由低级向高级发展的过程，正是人类不断开发潜能的硕果。这正说明了人的潜能是取之不尽用之不竭的。这里我们引用加拿大病理学家塞利在他的《从幻想到发展》一书中的一句话：“人的大脑皮层所包涵思维的能量，可与原子核包含的物理能量相当。”以此来提醒管理者，想尽一切办法来开发员工的潜能。当然，“鞭打快牛”也可算做一招。
硬着头皮也得干
善于独立工作的人，可能就不愿意去管别人。有一个典型的例子，一个非常优秀的销售人员，他有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售领导去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好的。但是他说他实在没有兴趣。
做惯市场与销售的人，就不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料：性格内向的人不愿意出头露面去见客户，很少人愿意写工作报告，如此等等。
做领导者当然在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用、人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个领导都不可能完完全全的“人尽其才”。在这种情况下，如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素。这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。为了一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情而且你要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，而不是他们去适应你，适者生存嘛。当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。
公司里许多现象的发生都出在这个问题上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推委、拖拉，要么敷衍了事，无论那一种情况都会对工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，领导们要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了它们对什么样的事情会去积极的处理，而哪些事情他根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候帮助他们。让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。
人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果做领导者作为上级和旁观者认为他并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰。懒惰当然是不能允许的。
也有一些年轻人好高骛远、自命不凡，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于他们，领导们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。
“不愿意做”绝对不是不做的理由，说出这种理由者应该被列在被开除之列，反过来，领导们也必须明白，如果在某个位置的人对他的工作中一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。
领导要告诫下属：“硬着头皮、咬着牙，把你从心里不愿意做的事情做得漂亮，将会比你做好你擅长的事情有大得多的收获，不信你试试。”
根据目标选用特长
用人就要用其特长。公司很多业务是比较特殊的，目标是特定的，因此要注意目标与特长的关系。下属的特长与目标管理之间的吻合程度，领导一般会遇到以下三种情况：
（1）完全吻合。这是最理想的一种组合状况。当下属具备的特长，能够满足目标管理所提出的工作任务的需要时，领导势必能够在本地区、本单位为他找到最能扬其所长的合适岗位。倘若一时竟然找不到这样的合适岗位，那就意味着：并非这个下属是“多余的人”。而是现有的机构设置不甚合理。这时候，领导就应该根据目标管理的需要，立即果断的为这个下属增设相应的新机构。惟有这样，整个管理机器才能更和谐的运转，下属的一技之长才能更好的为实现管理目标服务。
（2）部分吻合。这是比较常见的一种组合状况。在任何地区和单位，最急需、最受欢迎的下属毕竟只占少数，大多数人都属于“能干点事，走了也无妨”一类。当下属具备的特长。只能部分满足目标管理所提出的工作任务的需要时，领导在考虑对他的使用时，就只能部分利用他的特长，同时“兼用”他的特短了。这样用人，对于被使用对象来说，无疑是做出了一些个人牺牲，对于拥有人才资源发掘权的领导来说，同样也付出了不可小估的群体代价。针对这种情况，精明的领导就必须善于掌握适当的“度”，使这种人才浪费控制在可以忍受的限度内。当本地区、本单位的目标管理对人才特长的需要，已经造成对人才特长的可利用部分明显等于或不小于不利用部分时，领导就应该忍痛割爱，立即停止对这个下属的勉强使用，及时将他交流到更能发挥其特长的地区和单位去。倘若每个领导都能做到这一点，并且在全国范围内建立起这样一个有利于人才合理流动的调节机制，那么，我国现有的人才资源，必将得到进一步挖掘。当然，作为人才个体来说，也应该理解领导的苦心，愉快的服从组织上的调配，自愿到更能发挥自己特长的岗位去工作。
（3）难以吻合。不管下属有多大的本事，身怀多高的绝技，只要他不能满足目标管理的需要，这个下属在本地区、本单位就是一个“多余的人”。倘若领导出于好心，碍于情面，硬要为这个下属增设一个相应的机构，那么，这个增设的机构，也是一个“多余的机构”。在这样的环境中工作，可想而知，下属是很难展其所长的。
面对这种情况，领导只有一个解决办法：尽快将这个“多余的”下属，交流到最能够发挥其特长的地方去。要知道，在甲单位是多余的人，到了乙单位，也许就成了最受欢迎的人。促成此类好事，何乐而不为呢？
在现实生活中，扬其所长原则的贯彻实施，还会遇到许多意想不到的复杂情况。面对这些复杂的人和事，作为一个有胆识、有谋略的领导，必须坚持以下两条：①根据目标管理的需要选用下属的特长；②根据下属特长的发挥状况寻找最合适的岗位。只要做到这两条，就能以不变应万变，始终牢牢掌握用人的主动权，导演出一幕幕精彩生动的活剧来。而通过这一幕幕活剧的上演，广大观众也能看出“导演”自己的风格、修养、水平和个性，这才是令人钦佩的用人艺术。
培养“鲇鱼”式人物
日本民间文学中有这样一则故事：早期渔民为了捕捞到大量的沙丁鱼，常历尽艰辛到远海。且每次远行都能让渔民们满载而归。但是，回到港口后，大量的沙丁鱼却死掉了，死鱼的价格远远赶不上活鱼的价钱，这样一来，远行的巨大收益就蒙受了很大的损失。因此，沙丁鱼在长期运输中的存活问题长期困扰着渔民们。后来有人想了一个点子，在装沙丁鱼的船舱里放进几条鲇鱼，由于鲇鱼生性好动，生存能力强，它们在鱼舱里不停地游撞，迫使沙丁鱼也纷纷不停地游动四处躲避鲇鱼。结果，在不断的逃避运动中，沙丁鱼延长了寿命。就这样，活鱼回港的大难题解决了。
受此启发，日本的一些公司专门从社会上招聘几位“鲇鱼式”的人物，希望通过他们的加入能够改变组织内惯有的惰性，为组织发展增添动力，结果不出所料，这些新人物的加盟，真的使组织内部形成了竞争向上的气氛，原来相当平静、沉闷的组织，充满了生机和活力。后来管理上以这种做法，即有意识的在组织内部使用几个“鲇鱼式”人物，利用其干劲，创造竞争气氛，以增加群体活力和组织发展的动力，被称为人事管理中的“鲇鱼”效应。
经管理心理学研究者调查分析发现，从行为表现上看，“鲇鱼式”人物多是具有创造性的个体，他们的行为常会具有以下特点：
冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横益的状态，且具有高度的工作欲望。不过有时这种欲望过强了，所以，也会表现出控制不住自己的不安与焦躁。
冒险性：这种好奇的愿望，与对新经验的欲望、对成就的欲望追求有关联。这种欲望常促使他们向未来、未知的世界挑战，并且培养自己发现问题与解决问题的能力即创造力。
独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题。有时会把领导或他人的好心帮助看作是不必要的关心，是对自己能力的不信任。
灵活性。他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。性格开朗，心态开放，爱好广泛，能接受各种价值观念，善于从失败和错误中学习。
持久性：这是一种精神上的耐久力，他们精力旺盛，富有生命力。在需要长期努力的科学技术研究或艺术创作中，具有坚强的意志力，且与冲动性不矛盾。
自控性：主要指控制自己感情的能力。与这种能力相一致的是他们承认自我、并容纳自我，热情而不失幽默感。
自发性：这是一种按自己意志积极行动的倾向。他们具有这种自主性，所以，思想活跃，行动积极，努力实现自己的创造活动。
领导需要更多的“鲇鱼式”人物，因此，作为人事管理者来说，要了解这类人物的特点，在组织中甄别出、并重视用好这类人物，从而达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用的理想境界。
让下属顺势成长
在美国，有一位树根雕刻家，善于利用树根的天然形状，顺势雕刻成栩栩如生的人和动物。这门独特的艺术，给研究人才成败的专家予以有益的启示，人才也与树根一样，千姿百态。不论是选拔人才的伯乐，还是人才本身。都应具有树根雕刻家的眼光，善于根据人才的特点，顺势成材。
关于顺势成材，严格的说，当指人才本身；对于伯乐，应称之谓顺势育才。在人才通向成功的征途上，顺势育才往往与顺势成材相辅而行。
著名田径运动员朱建华，原是一个苍白而瘦削的的孩子。他虽具备了跳高运动员的素质——腿又细又长，却不喜欢运动。可以设想。若无教练的发现、培育，任其自然发展，今日之朱建华，很可能是位文弱的书生。
顺势育才的典型有一个共同的特点：在伯乐发现之前。对已具有的成材之势，自己竟无觉察。显然，在这种情况下，若无伯乐的顺势育才，所谓的顺势成材也就无从谈起。退一步说，即使本人有所觉察而顺势成材，若无名师的培育，难免多走歪路，甚至难以达到可以达到的水平。人才的成功，虽主要在于人才的自我努力，一般表现为顺势成材，但顺势育才往往以前提或条件的方式为其辅佐，具有特殊的重要意义。顺势育才作为培育人才的一种方法，可简称为顺势法。
那么，如何运用此法而顺势育才呢？有些人将运动员视为体育界的特例，甚至归结为某些人的得天独厚，望势兴叹。若有这些看法，就会在无形之中束缚自己识势的眼力。其实，各个领域都有可塑之才，只是表现的形态不尽相同罢了。以科技界为例，居里夫人的非凡的好奇心、达尔文的精细的观察力，皆是先天禀赋与后天锤炼的综合效应，尤以后者为重。有了这样的认识，就能增强识势的眼力，敏锐地发现那些具有其成才之势的潜在人才。
然而，正在成长中的人才，毕竟有别于任人雕刻的树根，具有自我雕刻的意识和能力。对这个根本性的区别有较深的认识。才有可能真正领悟顺势之奥妙，有效地运用此法而育才。“羊腿骨”等成才之势，在未被本人认识之时，是静态的，任其自然，还会自我蜕化、消失；当本人认识之后，则呈动态，化为顺势成材的动力，并在成才的实践中逐步给予发展、提高。
顺势，当顺动态之势。善用顺势法育才的领导，一旦发现某人所具有的成才之势，应尽快让本人意识到自己的所长。也就是说，潜人才所具有的成才之势，由育才者的敏锐发现转化为被育者的自我意识。与此相应，两者的有机结合，方能实现这个转化。
让长处变得更长
公司效率越高越好，谁也不否认这一点，要达到这一点，就要使工作能够对应下属的特长，因此要扬其所长。
扬其所长，难在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式，总是自上而下地由领导做出抉择。现在用人之道则讲究给使用对象提供更多的自我抉择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的特长和特短。当下属的自我认识和领导对他的认定之间出现明显的认识误差，并由此而产生行为误差时，领导应该在条件允许的情况下积极为下属提供自己选择最能发挥特长的工作机遇。
在许多情况下，被使用对象的特长和“特短”，并非始终如一，静止不变，而是在复杂的内外在因素影响下，各自呈现出明显不同的发展势头。有时候。其特长可能继续保持领先地位；还有时候，其特长进展迟缓，已成强弩之末，而其“特短”，却急起直追，后来居上，很快成为新的特长。因此，一个有远见的领导，应该能够运用发展变化的观点，来科学分析下属的各项基本要素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为下属新的特长的某一项基本要素，以此来作为使用下属的决策依据。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长和特短作出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。在某种意义上说。敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导比平庸的领导显得技高一筹的一个重要方面。
扬其所长，体现了领导对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特长，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成材，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成材。只要领导在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量！
当下属尚未意识到自己具备某一特长，但周围的人群都已经公认他具备这一特长时，领导有责任及时提醒下属，并及时采取措施，由领导出面“强迫”他发挥自己的特长，用他的所长去完成特殊的任务。
