人非草木，孰能无情。领导要肝胆相照以示真情，巧用眼泪挖掘同情，雪中送炭使人领情，巧施恩惠换人动情，最终，善用感情赢得下属“芳心”。借亲兄弟上阵，用好兵将冲锋，谈同乡之情厚，论朋友之情深，天下无难事，情能动人心。纵有千变万化，我自“情”然不动。相信，只要你付出真情真意，定会收获累累硕果。
与下属风雨同舟
精明的领导会通过种种手段使下属认识到，自己所从事的工作极为重要，是事业的一部分，与企业的生存与发展休戚相关。领导会让员工参与决策，他会充分尊重下属的意见，使员工意识到只有风雨同舟，才能一荣共荣。
成功的领导在遇到麻烦时，会主动让员工参与决策，提高他们的主人翁责任感和地位，赢得员工的参与激情和浓厚的兴趣，员工会义无反顾地把自己的精力及身心投入事业中。一个专门生产精密机床零件的小制造厂，总经理想接受一笔很大的订货。但是，车间的工作是早已计划好的，他深知自己无法满足预定的订货日期。他并没有为此催促工人们加速工作突击这批货。而是把大伙召集在一起，解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能按期完成这批货的话，对于公司和他们将意味着什么。然后。他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法来完成这笔订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法处理这笔订货吗？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
员工们七嘴八舌提出许多办法，于是这批货被接收了，而且按期交货。
承认和尊重员工的个人价值，让他们参与决策过程，他们就更可能自动地向企业的整体目标靠拢。
一个公司，一个企业，能够取得成功，靠的就是集体的力量和智慧。作为成功的领导，其职责就是要赢得员工的心，要站在员工的后面，而不是站在员工前面指手划脚，要创造出一种环境，鼓励员工的创造性及灵活性，使员工的才智得以尽情地发挥。
用尊重拉近距离
尊重他人的优点就是相当于宽恕他人的缺点。作为一个领导。应有山谷一样的胸怀，海纳百川，有容乃大，尊重别人，才会最终得到别人的尊重。
在各种各样的管理者中，有些领导靠孤军奋战而起家，缺乏领导经验。他们不懂得如何尊重他人，而又特别地自信、顽固、专断。他们常会对下属随意施威，“以身作则”地说：“我没有什么学历，但我在工作上不会输给别人。”“你们谁在干什么，想干什么，我都知道，我说你怎么样就怎么样，我不会看错人的。”
这种领导的最大缺点，就是不懂得利用尊重别人来管理别人，来赢得别人的智慧。如果工作不能朝领导希望的方向发展，他就会急不可耐。因此，领导虽然会把工作硬塞给下属，却不给他们应有的机会。这样的领导虽有实干能力，但却缺乏宽容和尊重精神，很难原谅下属所犯的错误。所以下属如果跟着这种领导干，就会觉得提心吊胆，不敢放开手脚，因为怕犯错误，而得不到起码的一点谅解。时间长了，就会对工作丧失热情。胆怯的下属在这样的领导面前就会畏缩不前，老板不说让他干，他就不会在工作中主动去干，因为这样可以少犯错误。这样一来，他们就根本无法发挥自己的能力，常会感到憋闷，产生不愉快的情绪，即便有时产生一些上进的火花。但因领导一句话或同事的“忠言”相劝，就会全盘放弃而墨守成规，不敢越雷池半步。
尊重他人，说起来容易做到很难。因为你遇到的每一个人，都认为他比别人高明。解决这种症结的方法是要让他明白，你承认他在这个世界上的优势，并且是真诚地承认。
作为领导，不要习惯去责怪别人，要努力去发现别人身上的优点。领导要试着了解下属为什么会这样做或那样做。这样比批评更有益处，也更有意义得多。正如美国詹姆森博士所说的，“不到世界末日，上帝也不会审判别人”。
尊重人是领导管人的前提。作为领导，想感化下属，想得到下属的尊重，想让下属承认你的领导，那么你必须尊重下级，表达你对他的真情。如果你重视这条方略，你就会如沐春风、左右逢源，能有效避免困难的境地。如果遵循这条方略，你就会有很多优秀的下属在你身边干，并把你的事业当做自己的事业，乐此不疲，效忠奉献。谁若违反这条方略，谁就会遭受挫折。
用公平换来钦佩
所谓领导管人要公平、公正和公开，是指领导在管理和使用人才时，应当以多数人的心愿和利益为努力的方向。例如：周公杀了弟弟，才使权威确立；齐桓公重用了仇人，使齐国富强。这都是用人以公、不徇私情的的典范。
领导管人和用人不应出于私心而损害集体的利益。和自己意见相同的人未必可用，和自己意见不同的人也不能抱成见。任用人才出于私心，重用私人，那么和你不亲近、没有私人关系的人就会怨恨，使有用之才有妒嫉心和怀疑心，人才就不能安心工作。能使用跟自己关系并不密切的人，这样才能成就大事。不要用有能力但就会替你办私事、谋私利的人。以公用人，才能使事业兴旺发达，以私用人，就会使事业折戟沉沙。什么人该用，什么人不该用，看重私情，还是看重民意，出发点不一样，结果也就会截然不同。
总之，领导选拔和使用人才，不一定非得出于自己的门下。而要善于广开门路，要从实际出发。对内不偏袒亲属，对外不可以埋没关系疏远的人。不把职位当人情私自送人，要按照职位要求选择人才，因位设人，而不能因人设位。
诚恳才能打动人心
人才是天地的精华，人才难得，难得人才，尤其是在白手起家而人才不足的情况下更是如此。创业难，得人才更难，得到栋梁之材，更是难上加难。
对人才的吸引力，要表现为待人以“诚”。这个“诚”可体现在诸多方面，对自己孜孜以求的人才要保持耐心，始终不愠不火，尊重有礼，相信总会有一天他会被你感动。
美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，在一家酒馆饮酒，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的借酒撒疯，对肯特大打出手，由于酒店老板的劝阻，肯特才得以脱身。
事后，肯特从店主人那里了解到，这位青年就在附近一家工厂工作，时常来他那里酗酒。据说，他发明了一种能增加轮胎强度的方法。而且申请了专利。但他找了好几家生产汽车轮胎的厂商，要求他们购买他的专利，都碰壁而归，而且被他们视为异想天开。
第二天早晨，肯特在工厂的门口等到了这位青年人，但青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明之事，他也不理肯特。径自去工厂干活去了。
但是，肯特却一直在工厂的大门口等候。
肯特从早上8点一直等到下午6点。这时，那位青年人才出厂门，没想到这回他一见肯特的面，便爽快地答应愿与他合作的要求。原来吃午饭时，那位青年人出来看到肯特等在门口，便转身回去了。但后来，他知道肯特一天不吃不喝，在寒风中等了近10个小时，不禁动心了。
肯特正是求得了这位青年人之后，才推出了新的汽车轮胎产品，取得了巨大的商业成功。
诚到深处情于现，不见诚字不见情。所以做为一个出色的领导，一定要诚于待人，宽于待人，才会获得事业上的好伙伴，前进中的好帮手。
绳锯木断，水滴石穿
毫无疑问，人才是有价值的。但是，人才的运用和机器不同。人毕竟是有感情的动物，抓住这一点，对人才动之以情，晓之以理，人才就会为你所用。
美国一家大公司的董事长，看中了一家小公司的高级工程师，感到他对自己很有用，就千方百计地找他谈话，问他愿不愿意到自己公司里来，可以给他高出几倍的薪水。没想到这位工程师却讲，你的薪水对我很有吸引力，但是我和这家公司的经理是朋友，我走了，这个小企业就得垮台，所以我不好意思走，因为良心上说不过去。这个大公司的董事长听了十分为难，最后他急了，就问你这家小公司一共值多少钱？工程师讲：“价值100万美元。”董事长讲：“那就简单了，我去对你的经理讲，我准备把你们整个公司全买下来，我做你的总公司，这样，你就可以到我的公司来干活了。”
无独有偶，在国内也有类似的例子。某发明家王先生开发了聚硅氧聚丙烯薄膜电缆隔离层和绕包带的新产品，并于当年4月获得了专利权。顿时，络绎不绝的来客相继登门商购这项专利，一位美商愿出300万美元，发明家拒绝了，许多财大气粗的国有企业也给了高价，均被婉言谢绝。有家厂长也闻讯找上门来。他坦率地告诉发明家，自己的厂是一个乡镇小企业，真心请王先生到自己的厂去当厂长，他愿意以自己的全部精力服务于王的科研和生产实验。他们从国内外电缆生产中以价格昂贵的镀锡作中间层的不经济性，谈到生产一种既节约又保险的新型绝缘材料的迫切性：从农村因打稻机电缆龟裂而漏电死人的惨状，谈到办厂时因车间电缆破损而致使工人触电的情况；从一个企业家的责任感，谈到这个新产品的广阔前景。发明家为厂长的真诚热心所感动，两人的心相通了，于是欣然应允，来到了坐落在乡村的那个有机玻璃厂。厂长为他腾出了最好的房子，为他买来补养身体的食物。并专程从上海接来了他的妻子和孩子，王先生在工作和生活上遇到了什么困难，厂里就设法为他解决。厂长的理解、支持和无微不至地关怀，深深打动着发明家的心，他毅然将自己的专利运用于生产，并夜以继日地工作。不到3个月，新型绝缘材料投入生产了，其性能超过了国际水平。许多大型企业纷纷用这种新型材料，这个有机玻璃厂从此走上振兴之路。第二年，这种新产品被送到了日内瓦国际发明展览会公展。
在这个事例中，发明家自然会懂得自己专利的价值。但他没有选择出价最高的美国商人，而选择了那家小厂一试身手。这是因为他懂得感情的价值，更懂得自我实现的价值。而厂长更懂得人才的价值和感情的价值，所以能够出奇制胜，拔得头筹。所以，将心比心，铁石心肠也会被感动，绳锯木断，水滴石穿。人的感情只要你竭尽全力去感化，你一定会取得惊人的业绩。
有福同享，有难独当
领导赋予下属重大责任，在激发士气上非常有效，但并不是说将责任都推给下属后，领导就可以逃避责任。领导应该在关键时刻特别是在一些重大环节上，勇于承担责任，勤于自责，才会拯救那些有过错误却有潜力的人，他们才会心存感激，在以后的工作中会更加卖力，以便你在以后不会因此而蒙辱。所以，当下属在工作中失败，或发生内外纠纷时，领导绝不能以“这是你做的事，你要负责”为借口，将其置之不理，这将极大损伤下属的感情，危害领导与下级的关系。
有些领导会将下属的实绩，全都当作自己的功劳或是在和下属一起工作之初，对下属的提议持反对意见，但事成后，却又夸耀自己很有本事。这些做法同样打击下属的士气。
一旦下属对领导产生不信任感，很难使下属对工作提出多少建设性的建议。如果你称赞下属的提案很好，那么下属也会有“受领导赏识”的感动，因而更加努力工作。
逃避责任和居功争赏，都不是领导应该做的事。
有些人以为在这个竞争激烈、人情淡薄的社会中，老实人永远没办法出头。的确，短期内那些利用别人来获取名利的人是“获胜”者，但就长远来看，这种人注定失败，因为这样的人是没有前途的。
人的一生总有许多波折。剥削别人、利用别人来往上爬的人，如果在遇到逆境时，一定会遭到报应，当初那些被利用的下属，也不会伸出援手来帮忙的。
下属对领导的一切。其实都观察人微。在紧急的时候是否会出来相助，或是借机扯后腿，这都有赖于领导平时的表现。切记，今天对别人所做的一切，在将来必定会同样发生在自己身上。
虽然领导必须积极去发掘下属的工作热情，但是，不打击下属的士气，才是更重要的事情。所以有福同享，有难独当，只有这样才能搏得下属的好感和拥护。
笼络人心从小事做起
如果你是一个统率千军万马的大将军，你会过问每一个兵卒的饥寒冷暖吗？
事实上，这是很难做到的。
但是，作为一个领导，可以适时、适当地做一些细致入微的工作，这对领导有百利而无一害。如果你总是以领袖自居，摆出一副官架子。拒人于千里之外，遇到一些事情就满脸不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么你就不会得到下属对你的尊敬，就不会打动他们，他们就会对你产生某种成见。
在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们会轻视，讥笑于你。以为像你这样连一点小事都不想做。或者连一点小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉因此受到某种挑战。
有一些小事，作为领导，必须努力去做到。例如，你的下属得了一场病，请了半个多月的假在家休养。你可以给他送去一束鲜花或贺卡，祝愿他早日康复。在他上班的那天，你可以表示出关心，嘘寒问暖，给以真诚地问候，能减轻他的工作负担，相信他会对你心存感激，并会在以后的工作中加倍努力，来报答你的知遇之恩。
再比如，你单位的一位年轻人不久要喜结良缘。或者这位年轻人在工作上取得了突出的成就，为本部门做出了杰出的贡献，难道你就会对此漠不关心。等闲视之吗？
这些小事情不大，但是可以折射出领导品质的整体风貌，你也许不会放在心上，但下属的感觉却不一样，大家通过一些鸡毛蒜皮的小事，会衡量你，评判你。
如果领导能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃，茁壮成长，最终为你所领导的集体收获丰硕的果实。小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系、相互影响、相辅相承的，领导要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
让员工有成就感
领导笼络感情最重要的手段之一就是让他感到自己的工作有成就感，感到自己是从事一种崇高而伟大的事业，而不是一种低贱而末途的职业。
“你为什么要留在微软？”
许多人这样问一位在微软工作的员工，这位员工也曾如此自问。
回答这个问题并不十分难。因为微软有很多机会让它的员工有成就感。虽然有人开玩笑说：成就感是你的，成功是你老板的，钱是比尔，盖茨的。但这位员工仍然为有这样的工作感到满足。
微软公司的高层领导透过各种管理手段，使员工感到微软是一个能够发挥聪明才智的地方。
人们认识到这一点的最好办法就是在这里工作一段时间。他们会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入公司产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。
尽管在高技术公司中拥有创造性人才是重要的，但如何激发他们的创造力则更为重要。
微软的做法是：“固化”项目的可用资源，即限制一个项目的工作人数和交付时间。
这样，固化的项目资源就成了项目开发中最关键的研究因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作。
没有压力就没有创造力，没有限定，就没有优异的成绩，没有充分的信任，就没有动力，这其中的辩证关系很有启发意义。
一位微软的员工，进入微软后经历的第一个项目就是要同时完成POS6.2和EXEL5.0两个产品的汉化。没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说有一点自由：在探索中领悟，总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不允许同类问题一错再错。
等到产品发布的时候，虽然你觉得自己累垮了，不行了，然而，看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道，这时才有最开心的微笑。
所以在杰出的领导指挥下，在环境好的大公司里，你会始终感到一种推动力，使你去学习新技术，寻找新机会，总有新的挑战，以此获得更大、更多的成就感。正是这种推动力，使得微软人干得越来越好，使得微软事业蓬勃发展。要想让员工对公司有感情，领导一定要精心琢磨管人的窍门，这样才能聚大批贤才于麾下，同甘共苦把事业推向高峰。
好心情赢得好感情
领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能够敞开胸怀，潇洒奔放，相信你的下属也会因此受到感染平添无穷的力量。“三军可以夺帅，匹夫不可夺志。”情绪需要自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排遣忧愁，化解烦恼，努力去改变自己对事物的悲观看法，凡事多向好的方面去想，你就会发现自己的情绪在一天天改变，心情也会一天天变好。只要你去用心做了，就会收到良好的效果。
领导如果不能驾驭住自己的感情，那么，你肯定也不会去关心你的下属，这是必然的。
成功的领导，应该多花一些精力去关心一下下属的感情，因为正是下属的好心情激励着他们做好工作，才使你今天的领导地位稳若泰山。如果每个下属的情绪都不是很好，或者难以控制，而你作为领导却不去关注他们的心情，也不去做好一些根本性的工作，自己反而也情绪不佳，工作将会难以展开。这是一个管理者的悲剧。
领导不仅要控制住自己的感情，还要用自己的好心情感染下属。“己所不欲，勿施于人。”领导之情不存，下属之情安附？
领导需要时常保持健康的心情。因为你的心情往往会影响到下属的心情，你的态度会影响到大家的态度。不能设想一个不堪重击、垂头丧气的元帅能够带出一群特殊斗志昂扬的士兵。
与下属沟通很难吗
领导的全部工作，最棘手的工作就是管人，而人却又是经营活动的主体。离了人一切事情均无从谈起。同样是管人，能使不少公司盈利，也能使不少单位倒闭。怎样才能管理好人呢？这里有一个很重要的技巧——沟通。
大多数人忽略了这样一个事实：不同职位的人需要用不同的沟通方式。你的上司预期你向他报告，你的同事希望你能与他们分享快乐。而你的部属需要你的指示。克服沟通的困难有哪些方法呢？
（1）关心不爱沟通的人。首先仔细想一想，哪些员工看起来与公司内部缺乏沟通。那些从事技术工作的员工。他们常常埋首于具体的技术工作，而开口讲话时也只是讲几句简单的话，因为他们过去被鼓励的就只是忠于工作而已。
这类人通常从来未曾学习过人际关系的技巧。他们对工作本身的忠诚，比对公司的忠诚还要强烈；因为他们关心的只是工作的内容。信息处理人员总是与公司以外的其它电子计算机专家保持密切关系，但对于公司的销售情形却很少关心：产品研发中心的科学家、工程师和许多其他这类的专家也都只关心他们的专业以及和他们的同行保持关系，而很少关心公司的营业状况。因此，理所当然地，他们被你雇用到的只是能力，而此种情形可能使他们在公司内的任何层级上，均与其他工作人员保持一段陌生的距离。
（2）关心大智若愚的人。另外有一类常使你忽略的人，他们所以无法贡献他们更多的心力，是因为他们是“热心但沉默的一群”，这一类型的人，有一个名称可以形容他们，就是“大智若愚”。他们也许的确是有才华、有能力的卓越人才，但常常不为人所知。
这样的人往往认为，只有言简意赅才有价值，而认为其它多出的一语一言都是浪费时间，浪费生命。结果他们不愿表达任何“显然费时”的意见，但这些意见可能在讨论会中极富价值。
那些沉默寡言的员工，他们所以沉默，因为他们相信沉默是行动的正确方式，这种方式可能是你最容易来加以改善的一类人。首先向他们解释，他们的保守和沉默对别人而言，是兴趣或行为的缺乏；他们很可能不知你所期望的，或所失望的，他们可能永不会认识到他们的沉默在某些状况下是一种障碍。
你必须要求他们更广泛地参与团队讨论，或是在某些状况下要求他们更细微的和更加吸引人的提议，而且将这些建议付诸实施。当他们参与任何层级的活动增加后，给他们热烈的赞许和鼓励。这些人习惯于你对他们的工作成就的赞美。现在你的称赞或鼓励却因于他们在沟通上技巧的改进，这会令他们感到讶异。所以当你确实发现了一个沉默类型的人，要让他发表高论或使他变得热心时，让他知道你确实在注意和赞许他！
（3）关心缺少沟通能力的人。在公司里可能有这样的一些人，他们工作的热情与干劲均属一流，但由于能力所限，总担心自己的工作干不好，而缺乏与外界交流的愿望和信心。作为领导，让他知道自己所缺少的能力，也是有效的方法之一。如果你必须交付某人一项特别业务或工作，但却觉得他缺少领导能力。那么你就必须尽可能地向他详细说明他所缺少的。这可以给予他们面对此问题的机会。如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他会尽力接受这次挑战。
不管对于什么类型的人，关注他们、理解他们，帮助他们改进沟通的方法和技巧，是一项极其重要的工作。在许多场合里，善于沟通的人永远优于其他的人。比如，在推销工作上，拙于沟通的人，如果他周围的人都是口风硕健的人，那么，他无论能力多高强，他永远注定吃亏的。在这种情形下，你并不能简单地否认他的才干。你必须付出更多的努力改善他的沟通能力，以发掘出他所具有的潜能。
天时地利不如人和
天时不如地利，地利不如人和，这是人人皆知的道理。由此可见，“人和”对于事业成功的重要性。上至国家。下至公司，要想办成一件事，都离不开“人和”。
“人和”的内涵非常丰富，它包括公司内部与外部两个方面。现代公司必须对内外环境反应更灵敏，更易与人沟通，在内部，鼓励员工同心协力，在外部，为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。
西门子公司就善于采取各种各样的措施，激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
西门子公司有领导与员工谈心的传统，目的在于加强思想沟通。改进领导工作，增强合作意识，让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。
西门子公司1872年设立的抚恤金制度规定：定期把年利润的一大部分提出来作为员工的红利和雇员的奖金以及他们在困难时的救济金。公司又拿出6万塔勒（每塔勒合当时的3马克）的资金给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在此后20年的时间里取得了良好的效果，职员和工人都把自己看作是公司的永久性成员，把公司的利益看作自己的利益，很少有职员改变他们的工作单位。因为他们在公司的工作中，看到他们的前途有了保障。工人们也坚持留在公司里，因为不问断地工作下去能使养老金不断增加。连续工龄满30年的职员按工资的2，3发放养老金。这个措施非常具有现实意义，使很多到了退休年龄但仍很健康有工作能力的人继续留在岗位上工作。于是，他们除了领取退休金外，还照样领取应得的全部工资。
由上述制度的建立生发出来的集体精神，使西门子公司的全体成员与公司紧密地联系在一起。公司领导人也公开承认，公司的大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。
西门子公司最大的特点是凝聚力强。领导能鼓舞员工的信心，并把公司的目标根植在每个员工的心中，集结每一个人的努力，将之引向整个公司所追求的最终成效。
韦纳·西门子临终时告诉继任人：“我早就认识到，只有全体工人友好地、自发地合作以完成他们的共同利益才能使不断发展的公司保持令人满意的发展形势。”他的继承者就是遵循他的教诲领导着公司，致力于不断扩大公司的福利事业、制定不同工种的劳动保护措施、员工医疗福利等政策，把公司员工的努力汇集在公司发展这一目标上，使得西门子公司步步上升，成为闻名世界的跨国大公司，成为在中国知名度最高的德国公司之一。
如果没有“人和”，即使有天时和地利，有市场和销路，但缺乏了“人和”的环境支持，公司的兴旺之路也注定走不了太远。
