在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当、数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额上不相上下，在小到区域市场大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。麦当劳和肯德基在中国的经营取得成功是无容质疑的。只要有麦当劳的地方，同样也会看到肯德基的身影。两家巨头快餐店，不论是经营哲学（一重质量，二重服务，三重卫生）、产品特色、形式装修，设计店堂都有甚多相似之处。
1990年麦当劳的中国第一家餐厅在深圳开业。这家已在世界120多个国家和地区开设了30000多家餐厅的餐饮业巨头，目前已将他巨大的黄色“M”标志插满了中国各大中城市。被认为是世界上最成功的特许经营组织。大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。全球营业额106.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首，而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。
这样两个有明显差异的国际巨头，却在同一个区域市场，上演了一场绝地翻盘PK大赛，这个庞大的PK舞台就搭建在中国。
20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。同源美国的全球快餐两大巨头肯德基与麦当劳先后进入这个人口世界第一，最具潜力的中国大众餐饮市场。然而，对于两大餐饮巨头来讲，似乎肯德基与庞大的中国市场更有缘分。面对世界人口第一蕴涵着无限潜力的中国大陆市场，早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶就产生了浓厚的兴趣，萌发了开发中国市场的念头。
1973年肯德基进入香港特别行政区，开下11家店后，因为文化思维方式的不熟悉而全军覆没。因此它深刻地认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴，经过长达1年的多的考察论证，肯德基对中国市场有了全新的理解，经他们调查得知，家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，于是，他们决定借此发挥自己的竞争优势，利用家禽这一突破口，打开中国市场的大门。
1987年11月12日在北京前门繁华地带，肯德基建立了中国第一家快餐厅，正式启动了中国区的战略计划。进入中国的前6年，肯德基为了取得丰富的本土运作经验，稳扎稳打，只开了10家餐厅。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略；在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（即早在1999年就开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5%即60家以上的特许加盟店）。
然而，作为世界餐饮业霸主的麦当劳却姗姗来迟，在中国市场的整体发展现状远远落后于位处全球范围的第二品牌的肯德基。在中国，肯德基的餐厅总数将近1700家，是麦当劳的两倍。迟来的麦当劳，经市场调研后，迅速地完善了一套战略体系，鸣锣开鼓，登上了与肯德基PK赛的大舞台。
中国文化博大精深，有强大的包容性，当然也存在固有的排他性。可以说，跨国企业，谁更中国化，谁更本土化，就是其在中国市场的核心竞争力。
然而麦当劳却是运气不佳。身为美式快餐象征，麦当劳张显着自己的个性，在很长的一段时间里麦当劳宣称不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像麦当劳主题曲唱的那样——我就喜欢。
麦当劳在中国的这一强势风格，并没有引来人们的关注，反而略显得不得人心。当麦当劳发现这一弊病时，马上调整，2004年10月20日开始，麦当劳在北京、上海、广州正式推出全新的早餐系列产品。在麦当劳新的早餐点餐牌上，出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。一个月后，麦当劳具有中国口味风格的“珍宝三角”食饼在全国同步上市，这是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品。
同站在PK台上的肯德基，与之相比，更注重中国消费者的心理感受，它所传播的“立足中国、融入生活”的理念，在每一个品牌形象细节上，肯德基都有着明显的中国文化特色。2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装，和所有到餐厅用餐的客人一起共度中国传统的新春佳节。
在肯德基的电视广告里，充满了浓厚的中国人情味，百胜中国总裁苏敬轼曾说，“肯德基自1987年进入中国以来，一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念，并为之不断努力”。肯德基《立足中国，融入生活》的电视广告让中国消费者印象深刻。2004年年初，肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员工郑重作出了“立足中国、融入生活”的长城承诺：继续聆听、回应中国消费者的需求，勇于创新，不断进步，回馈社会，扩大对科学普及教育的支持。2006年AC尼尔森公司公布，根据他们在30个中国城市发出共16677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品品牌。最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。
麦当劳发现了肯德基这一绝对竞争优势，不禁也向肯德基靠拢过来，在PK台上，麦当劳能屈能伸，以肯德基为标榜，一改往日风格，在产品中效仿创新，迅速与其展开了商业大战。
炸鸡战：1996年6月，麦当劳的“麦辣鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅”展开了促销大战，此时的鸡翅已成了流行美食的先锋，使消费者为之心动，纷纷踏至购买，麦肯两店营业额暴涨。
甜筒战：2000年夏，麦当劳的“圆筒雪糕”和肯德基的“脆皮雪糕”展开降价促销大战，结果又是双赢，两家都出现大热天顾客排队争购的场景。
玩具战：战端一开财源滚滚，麦当劳、肯德基花样翻新乐此不疲。麦当劳刚推出各式各样的小狗“史诺比”，肯德基就抛出16款“山德士”上校，为了俘获儿童易变的心，麦肯两家大搞玩具兵团促销。
优惠战：暑假伊始，肯德基推出周一至周五的优惠早餐，原价13.5元、12.5元的两套套餐一下降为6元。晚餐更优惠，买一赠一。麦当劳很快跟进推出5至6元的早晚特价套餐、8元黑椒汉堡、飞黑椒汉堡套餐赠甜筒冰淇淋等。
相对肯德基、麦当劳战略竞争的大手笔而言，目前国内企业的竞争策略却显得贫乏无力。同质化企业、同质化产品之间的竞争往往一不留神就变成了自相残杀的“肉博”，最终陷入价格战的怪圈不能脱身。麦当劳与肯德基结局是双赢的竞争策略留给本土企业的思考是深远的。与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然还是必然，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享双赢。
