如果单靠自己发展，很难成为这个行业的全球领导者。所以当时我们就决定，一定要走并购路线。
万达院线在中国虽发展很快，今年有1000块银幕，但放眼世界前几名，动辄都是四五千块的规模。如果单靠自己发展，很难成为这个行业的全球领导者。所以当时我们就决定，一定要走并购路线。
——摘自《万达消费之王万达》
记者：万达的海外扩张，未来是要单独拓展，还是会和国内的产业串联起来，成为一个跨境的国际产业链？能否梳理下你的投资逻辑？
王健林：除了游艇之外，所有收购都是和现有的产业相关的，无关的产业我是不收购的。我们收购的目标就是做大这个产业在行业的地位，每个产业我都要求它做成国际水准而非中国水准。包括现在的旅游、文化、零售部分，反正是跟我们有关的板块，能牵涉到我们的业务，能和我们的业务融合一致，有助于增加我们的竞争能力、扩大规模，我会考虑。游艇收购有些例外，大连东方影都要打造游艇俱乐部，俱乐部要购买十艘八艘艇，我们购买游艇的钱再加一部分，就可以把游艇公司买下来了，所以下定决心买了。跟业务无关的我们基本不会碰，除非是买下来就能成为世界第一，但这样的概率是很小的。
——王健林接受南方报业传媒集团的专访
背景分析
在南昌宣布南昌万达文化旅游城开工后，王健林又马不停蹄地赶回北京。24小时后的2013年6月19日早晨10点，他又宣布了两笔在英国的投资：投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，以及投资近7亿英镑在伦敦核心区建设五星级万达酒店。这是万达继2012年9月并购美国AMC影院后，再度向海外进军。
当来自英国《卫报》的记者迫不及待地询问万达下一笔海外投资将会何时发生时，王健林说，海外投资不主张太快，或许等明年再宣布新的投资。
这位登上美国《财富》杂志封面的中国著名企业家深谙缓急之道。“城镇化率超过75%之后，一切都会慢下来。”王健林说。
万达计划在南昌建设一个占地160公顷，总建筑面积80万平方米，可同时容纳5万名游客的大型旅游项目。有别于大多数开发商所做的旅游地产，该项目将以室内项目为主，有文化、旅游、商业、酒店、滨湖酒吧街5种产品形态。
王健林称这个项目的意义已经不仅仅停留在每年提供多少税收，创造多少就业岗位，一旦建成，将改变南昌的城市定位。
在万达提出建设文化旅游城后，许多地方政府都主动向万达发出邀请投资的橄榄枝。但王健林称类似的项目，万达不打算多做，10个已是上限，并且每个项目都不复制自己，否则只能是“自寻死路”。“任何一项重大投资计划的制订，都基于上一笔满意的投资。”他说。早在2002年，万达就已来南昌投资，和当地政府合作愉快。他认为与10年前相比，南昌市政府有更强的财力、更好的规划和基础设施安排，万达自己的产品也更成熟。
当万达开始建大型旅游度假区时，王健林发现，类似的项目能否成功，关键就在于万达是否具备在全球范围内调动资源的能力。
在国内，万达和数千个品牌都保持着战略合作关系，不管是在建筑商还是地方政府面前，万达通常处于强势的一方。即便新开业的万达广场所在的区域还未成熟，但万达自持的商业部分总能保证满租开业。但国际酒店品牌、大型的演艺公司等自有其商业逻辑，如何整合这些资源是更大的挑战。
王健林说：“万达本打算购买国外某大型舞台秀产品，但对方听说买者是万达，价格从1500万美元提高到4500万美元。他知道万达一定要做，怎么也不肯让价，我一气之下，决定自己研发。后来，研发成本只用了6000万元人民币，还拥有万达自己的知识产权。”
购买英国游艇公司亦是为了万达的业务。圣汐游艇公司创立于1968年，是世界顶级奢华游艇品牌和英国皇室专用游艇品牌，年销售额约5亿美元，拥有员工超过2500人。
王健林相信，游艇等高端奢侈品一定会成为富豪们的消费趋势，万达将在三亚、青岛、大连等地建设游艇俱乐部，以每个俱乐部10艘豪华游艇的数量计算，至少需要30艘游艇。王健林发现，进口豪华游艇中40%左右的成本是税费，计算成本后，收购游艇公司更划算。
另外，这也解决了管理层的激励机制，给10%的利润作为管理层分红。“不要以为欧美的企业管理就一定很先进，基金持有公司不是为了经营，而是为了卖掉，但万达不会。”王健林说。在欧美经济不景气，失业率颇高的背景下，万达还给了AMC管理层一份长达5年的劳动合同。王健林并不打算将万达的管理文化植入这些企业，只是派了一个中方联络员。“如果当时我说要更换AMC管理层，要把大量的中国影片带到美国去，很可能美国政府就不会批准这笔投资了。”他说。
万达在伦敦投资建设的地产项目，位于伦敦西部旺斯沃斯区黄金地段，紧邻泰晤士河，项目投资7亿英镑，建筑面积10.5万平方米，其中有一个超五星酒店，160间客房，面积2万平方米。此外该项目还会包括一部分对外销售的豪华公寓，约6.3万平方米，由两栋200米高的塔楼组成。
当一位记者问王健林，去英国投资建商业地产是否是为了躲避中国商业地产泡沫时，他沉稳地说：“总有人要迈出这一步。”未来数年里，万达要在8～10个国外知名城市进行投资。
拓展透析
企业成长一般有三种战略：内部增长战略和外部扩张战略以及两种战略的组合，诺贝尔奖获得者施蒂格勒在考察美国企业成长时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度，某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”
2010年11月10日，刚刚过完52岁生日的第二天，宁高宁就率领中粮集团地产核心团队齐聚北京西单大悦城，高调举行“大悦城时尚品牌战略联盟交流会”。
“好！很好！非常好！越来越好！一年更比一年好！”最后上台作总结演讲的宁高宁满怀信心。他的意图很明显：要将中粮集团旗下的地产业务，尤其是商业地产做大做强，这自然少不了著名的“宁氏手法”：并购扩张和复制，在全国上演“连城诀”。
首先，收购项目是中粮置业更倾向的扩张方式。“国企不适合从前期开始干，地产行业开发，在前期要协调很多关系。”中粮集团副总裁史焯炜感慨道。
亚太商业不动产学院院长朱凌波也指出，中粮集团商业地产战略分3步走，“第一步是以收购项目为主导，进行初期快速扩张”。
西单大悦城，就是购买的中冶项目；2010年开业的北京朝青大悦城，是原朝青“西雅图”项目；天津大悦城则是原天津世贸中心；上海大悦城，则是上海新梅置业的新梅太古城。宁高宁曾不止一次在公开场合表示，通过全国范围内竞购Shoping Mall，将商业投资比例提高至集团总体投资的20%以上，使集团拥有的商业地产价值超过300亿元。
“第二步是内部资源整合，将中粮集团内部优质商业地产业务进行归集；第三步是再扩张，在前两步的战略经营基础上，中粮商业地产达到一定规模或已经实现上市，就可以依靠自身能力进行扩张了。”朱凌波说。
中粮大悦城从2006年起步，2007年做项目，2008年做行业，2009年做品牌，2010年开始筹划全国布局，从诞生、发展到展开全国复制，用了短短3年多时间，目前已经进入快速成长期。
如今，在北京，除西单大悦城、朝阳大悦城外，大悦城安定门店也值得期待，上海大悦城、沈阳大悦城、天津大悦城已经开业，成都大悦城和天津六纬路大悦城也紧随其后。
中粮商业地产已经形成以环渤海都市圈为核心，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角的全国布局。根据中粮集团的战略部署，未来5～10年内，中粮将在全国拓展20个大型商业地产项目，总资产达到700亿元规模，占中粮集团总资产的30%。宁高宁表示，人口超过500万的一线城市和省会城市是大悦城“落子”的首选，同时，中粮在二线城市会以城市中心商业的定位出现。
由此不难看出，在激烈的市场竞争环境中，并购是企业发展生存的一条至关重要的途径，和内部投资相比，并购的效率更高，主要表现在以下几个方面：
1.并购可以节省时间
企业在发展的同时，其竞争对手也在谋求发展，因此，在发展过程中必须把握好时机，尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地位。
通过并购的方式，企业可以在最短的时间内将企业规模作大，提高竞争能力，将竞争对手击败。以最快的速度在行业内建立领先优势，做到难以取代。
2.并购可以陶氏企业发展的风险
企业进入一个新的行业势必会遇到各样的壁垒，例如：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅会增加企业进入这—行业的难度，而且也提高了进入的成本和风险。
因此，如果企业采取并购的方式，先控制该行业的原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，以较低的成本和风险迅速攻入这一行业。
3.并购可以促进企业的跨国发展
如今，跨国发展已经成为企业经营的一个新趋势，企业进入国外的新市场，必将面临着比国内新市场更多的困难。其主要包括：企业的经营管理方式、经营环境的差别等。
采用并购当地已有的一个企业的方式的进入，不但可以加快进入速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，兼容并蓄，使企业在之后的阶段顺利发展。
并购这一经营战略对于企业发展意义重大，因此，走好并购路线是每个企业都迫切需要面对和解决的课题。
