我给发展部门下了个规定，3年之内，每年开店不准超过20家。
在外人看来，一年开20家店已经很了不起了，其实如果我愿意，一年开40家也是有可能的，有钱、有地。但我给发展部门下了个规定，3年之内，每年开店不准超过20家。
——王健林谈风险控制
背景分析
随着万达规模的扩大，管理难度也相应增加，尤其带来的企业经营风险也越来越大。正因为如此，王健林特别强调在企业资产规模变得越来越大的时候，更应该加强风险控制意识。万达追求的是均匀的高速直线运动，而不是高速曲线运动；不是忽快忽慢，而是稳健发展、高效益的速度。
万达的风险控制举措主要有3步，也被称作是“三部曲”：
举措一：保持团队稳定是人力资源工作的核心。
王健林常说，万达发展的短板是人才，因此人才的培养是万达格外看重的。以2010年为例，上半年万达共招聘员工4685名，其中高管179人，员工总数达到1.83万，其中高管595人，年底员工总数将近3万人。集团员工平均年龄28.6岁，高管平均年龄40.1岁，这说明万达尽管已有20多年历史，却依然保持着青春活力。
近年来，万达人力资源的短板逐渐被补上，人力资源紧张的局面逐渐缓解。
1.由项目等人变成人等项目。以前万达常常是项目开工之后总经理还没有到位，但现在包括总经理、副总经理在内至少有几套班子备在那里，变成了人等着项目。
2.可以进行高管优化。以前万达都是只要找人填满就行，想调整优化也没有合适的人，只好将就着用。但是如今王健林主张人力资源部要加强对高管的考核，对于表现一般或是难以胜任的高管，可以进行调整优化。
3.建立万达学院。万达学院是万达软实力的证明，在2011年开学后大大提升了万达的核心竞争力。
举措二：通过快速销售提升团队效率。
万达相信，解决困难最好、最有效的钥匙就是狠抓销售和回款，在销售方面主要需要做好以下3件事：
1.解决无所作为的思想。受宏观调控的影响，万达有一年的销售量持续下滑，但一些员工甚至领导认为销售下滑是正常现象，甚至提出要调减工作目标。万达的决策层在关键时刻悬崖勒马，及时扼制住了这种无所作为的思想，大形势无法改变，但在局部市场，通过自身的主观努力是可以改变局面的，有作为和无所作为，结果必将截然不同。
2.创新营销方法。为了解决销售量下滑的现状，万达在销售顺序上做了创新，改先住宅后商铺为先推商铺、写字楼、公寓再推住宅。对于住宅促销，则出台了A、B、C3个版本的精装住宅标准，大幅增加精装房比例，提升品质。
3.改革奖励办法。为了配合销售，万达出台了一系列新的奖励办法，提升了副职高管和普通员工的奖金基数。事实证明，销售抓和不抓，结果不一样；狠抓和一般性地抓，结果也不一样。在狠抓销售的同时，万达也极其重视安全生产的管理。万达要求所有开业的店铺每年至少搞一次实战演练，以便在关键时刻发挥作用。
举措三：积极履行企业社会责任以打造企业良好形象。
万达的企业形象一直很好，负面新闻极少，是中国为数不多的颇受尊敬的企业之一。
1.纳税大幅增长。诚信纳税是企业社会责任的重要方面，万达的纳税额和销售额一直保持同步增长，说明真正做到了诚信纳税。
2.捐款额增加较多。王健林说，财富的本质是用来帮助别人。万达要求所有员工每人每年至少做一次义工，每次一个小时。义工内容不限，种树、扶贫、捡垃圾等都行。王健林认为，即便这样用处不大，但坚持做的目的就是对员工的心灵进行洗涤，明白人生的坐标和参照值不能只是银子、房子、车子等，还应该有更高的追求。
即便是在万达高速增长的时期，王健林也依然保持着清醒的头脑，他非常清楚：大企业看管理、看风险控制能力。只有严格控制经营风险，才能保持稳健的经营并取得显著的业绩，实现万达“百年企业”的最终目标。
拓展透析
近年来，越来越多的企业出现大面积亏损，特别是一些曾经风风火火闯九州迅速壮大的企业，如巨人集团、南德集团等明星企业，更是以超过当年成长的速度急剧败落下来。究竟是什么原因让这些昨天还是名满中华的明星企业，今天却比别的实力远不如他们的“蜗牛”企业更加急速衰败呢？答案就是，他们在追求发展速度和规模的同时，忽视了对风险的控制和稳健的经营管理。一旦用力过猛，势必步伐踉跄，甚至跌倒。
因此，只有把稳健经营、控制风险提升至发展日程的企业，才会实现健康稳健的发展，获得显著的业绩。
2008年，经济风暴来袭。在美国道·琼斯工业指数狂跌34%，创下自1931年以来最大跌幅的情况下，成分股中仍有两只股票逆势增长，这就是沃尔玛和麦当劳。
即使受到美元走强和美国国内暴风雪恶劣天气的影响，沃尔玛仍保持着正向的增长，尽管其第四季购物季也受到消费力下降的影响，收入比预期低了1.1%，但业绩仍远超其他零售企业。与此同时，麦当劳的发展也未让人感受到多少寒意，它的海外扩张之路仍在继续，至2008年年底，它已在广东东莞开设了其在中国的第1000家店。继麦当劳之后，一间起源于美国的跨国快餐连锁店，正在实现着惊人的扩张。至2011年3月7日，已经超越百胜及麦当劳，成为全球最多分店的快餐店。这就是Subway赛百味。
与其他侧重直营，把加盟当作外快的连锁品牌不同，Subway赛百味除了唯一一家研发实验店是直营，全球其他店均为加盟店。目前，Subway赛百味在全球的分店已经达到4万家，赛百味是如何管理如此数量庞大的加盟商的？赛百味之所以成功，除了其对产品的高要求外，更重要的是它对稳进这一经营目标的不懈追求。
Subway赛百味加盟店的成功率一向很高，这也使想加盟Subway赛百味的人越来越多。
有调查表明，平均3个月内，中国就有1800多人表达想要加盟Subway赛百味的想法。Subway赛百味创始人托马斯在致谢的同时表示不会完全接受他们的加盟请求：“我们只会挑选合适的人来做我们的加盟商。”尽管目前在中国60万～80万元人民币即可开一家加盟店，但对于加盟商的甄选，Subway赛百味在乎的不只是经济实力。
Subway赛百味在筛选加盟商的过程中非常重视申请加盟者人格的测评，以此显示出这个人未来做生意的特质。加盟商需要经过区域代理的面试，而区域代理又需要经过总部的面试。“现在我们对加盟商的要求越来越高，也就是说加盟的门槛在提高。比如说你一点英文都不懂，我们是不会要的。”现在Subway赛百味加盟商的年龄越来越年轻，素质越来越高，教育背景都很好，都愿意为把加盟店做好而动脑筋，托马斯表示，“这很让人振奋”。
Subway赛百味至今没有上市，以后也不会上市，托马斯表示这是因为如果上市的话目标是按月评估的，受投资回报的影响，企业就很容易急功近利，从而出现重量轻质的“大企业病”，出现隐性的成长危机，成为日后进一步发展的绊脚石。
“Subway赛百味一直以来都没有变化，这么长的历史看得出，我们的目标并不是为了很快赚钱，而是要稳定成长，不断变强，稳步扩张。”托马斯坚定地说。
不难看出，对于追求稳健经营、注重风险控制的企业而言，危机中存在着大把的机会。“在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。”巴菲特的逆向思维法值得学习，它让我们在危险中发现机会，在风险中保持稳健。
