这次特别的取经使命让沃尔玛从联邦快递那儿学到了关于安置大学生、使用小时工和赚外快的人以及让主管们站着开会的办法。沃尔玛了解到每一个在田纳西州盂菲斯的联邦快递总部工作的经理要在每一班小时工开工前和他们开一次5—10分钟的最新信息交流会。这些会议都是站着开，就像橄榄球在比赛中教练很快地部署战略。在这些会议上公司最新的消息被传达给每一个员工。沃尔玛的人也询问联邦快递的经理们，药物遴选公司如何做到在检测样本被运到孟菲斯机场时随即就可以拿到样本，使药物遴选公司在早晨就把这一结果通过电子邮件发给沃尔玛，然后沃尔玛就可以在全国范围内以更快的速度为自己招募到无吸毒恶习的新员工。联邦快递的帮助使沃尔玛在这方面更具有竞争力。
那时，许多竞争者包括凯玛特都还没有对求职者实施这种药物遴选测试。在全国范围的小城镇，瘾君子们很快得知沃尔玛要求求职者做药检，这样他们只有去沃尔玛的竞争对手那儿求职。这样一来，沃尔玛的竞争对手只有赶快实施昂贵的药检，不然就有可能面临员工队伍素质下降的问题。因此，当凯玛特的员工队伍开始出现问题时，它也不得不实施求职者药检。
显然，沃尔玛具有这种能力：向业绩优异的公司取经，并实施学来的战略，以极大地提高公司竞争力。
8．以足够的灵活性适应竞争
我们的精髓之一就是持续改进。
——沃尔玛
沃尔玛竞争策略的另一项措施是整体质量控制。山姆·沃尔顿信奉并积极提倡整体质量，因为他本身致力于公司的不断进步。通过在企业文化上贯彻整体质量方针，公司领导就能将山姆·沃尔顿持续改进的理念与员工和经理的日常工作统一起来。沃尔玛很有远见，所以才能够成为全球最大的零售商，并获得着名的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖项目由国会创立，并由商务部代理机构——美国标准和技术协会主持运作，旨在鼓励美国公司和员工不断完善自我。历史上只有制造商获得过此殊荣，零售商从未问鼎过该奖。山姆·沃尔顿承诺在沃尔玛的每个经营领域不断改进，他认为整体质量控制是达到该目标的有效途径。
在旅行过程中，山姆·沃尔顿获悉了一种叫做“Kaizen”的管理理念，日本公司管理者以此使员工致力于改善经营。“Kaizen”是日本企业的整体质量控制理念，翻译成英语大概意思是“持续改进”。日语“Kaizen”准确的定义是“首先全部拆散，然后以更好的方式重新组合”，这也正是沃尔玛在每一个运营领域所采取的方法。事实上，沃尔玛品质的精髓之一就是持续改进。“Kaizen”背后所蕴涵的原理是每天在流程中孜孜不倦地追求进步，随着时间的推移，最后产生巨大的变化。沃尔玛鼓励其超过100万的员工如同企业家一样思考和工作，想出各种节约成本的小点子。这些小点子如果能在所有的连锁店推行的话，那么数量就相当可观了。举例来说，如果一家会员店有个员工提出的好主意节约了10美元，那么将这个主意推广到4000多家连锁店，整个公司就能节约40000美元。这样看来，小点子确实有大作用。
沃尔玛为其业务制定了很高的持续改进标准，甚至还制定了整个质量标准的核心，并通过沃尔顿学院传播这些理念。这些核心包括：授权给员工、高生产率、服务多样性、成本控制、持续改进、完善的技术和客户服务。在阿肯色大学的沃尔顿学院举办的文化培训课上，沃尔玛向公司所有经理讲授持续改进的原则。
沃尔玛是否能够获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖并不重要，重要的是它在努力争取达到如此高的标准。沃尔玛与几家重要的供应商建立了信息共享及培训合作关系，这样就保证了它们在每个经营领域都能获得一流的技术知识。在经营上不断追求完美使沃尔玛在竞争中保持领先，而追求全面持续改进则使沃尔玛在市场竞争中能够保持强有力的竞争优势。
沃尔玛的员工通过培训可以制作业务流程图。这些员工通常都没有受过大学教育，他们做的事情在有些人看来超出了他们的能力范围。沃尔玛相信员工具有很大的潜力，在许多情况下甚至比员工自己认为的还要大。山姆—沃尔顿有办法使员工认真对待自己的工作，并取得从未有过的成绩。他使中下水平的员工成为了毫不含糊的中上水平的员工，创造了把水变成酒的奇迹。
在总部工作的一组员工被要求找出提高安置新员工速度的办法。招聘部门的国内客户希望能尽快找到合适的人选来填补职位空缺，这个问题在失业率极低的阿肯色州显得尤为突出。这组员工因此决定绘制沃尔玛总部聘用程序流程图，找到可以提高雇用速度的办法。结果他们马上就发现，从求职者填写申请表到约定第一次面试时间要花2个星期，这就是问题所在。所以在员工招募上，沃尔玛输给了当地那些行动更快捷的对手。像泰森斯，它的办公地点就在附近，它常常当场就聘用求职者。通过总质量流程图，沃尔玛找到了一个简单的解决办法。
面试程序改变了，求职者来公司申请并填完表后，公司马上就可以进行挑选。大部分公司传统的招聘方式通常是接受求职申请，然后让他们回去等面试通知。这种缺乏效率的做法会坐失良机，让优秀的人才从我们的指缝间溜走。很显然，在人才紧缺的劳动力市场，优秀的求职者有很多选择机会，我们要做的就是提高人员安置的速度。
后来沃尔玛管理层人员又亲自去参观了坐落于奥兰多的迪斯尼“人才安置中心”，看到了他们招募员工的全过程。结果迪斯尼也在采取这种“求职者在申请时就进行面试”的办法。这个人才安置中心的工作人员对所有的求职者进行面试，然后选拔其中一批进行第二次面试，第二次面试时当场决定是否雇用。有趣的是，第一次面试是通过电话来进行的，这样可以避免对面试者的歧视。在主楼大厅的不远处有一个单独的电话亭，求职者只需拿起听筒就可以接受面试了。
在沃尔玛总部前面的高速公路上，他们竖立了一块移动广告牌，上面写着：“今天申请，今天面试。”在公司主厅不远处设立了办公室，求职者在每天的8：00—17：00可以来申请并接受面试。面试合格的求职者当场就会收到第二次面试通知，时问从原来的2周缩短到现在的1天。当沃尔玛的新招聘程序在阿肯色州的西北部流传开来时，前来应聘的人数立即增加了，空缺的职位减少。公司需要用人的单位也很满意。
为了执行山姆·沃尔顿制定的吸取一个地方的好经验并在全公司推广的原则，总部招聘员工的办法经过修改后在所有的沃尔玛店得到实施。在客户服务办公室的桌上有一块记事板，当求职者来申请时，就会安排他们在下周之内接受面试。申请人只需要在记事板上列出的日子中挑选一个自己方便的时间并写上自己的名字就可以了。商店的助理经理和经理轮流面试求职者。这种列出时间表的做法省去了再打电话通知的麻烦，也缩短了填补职务空缺所需的时间。
在沃尔玛，面对变化是日常工作中的一部分。公司的经理和员工都欢迎新观点，他们乐意尝试新的做事方法。当竞争形势改变时，无论他们愿不愿意，公司、经理、员工都需要证明自己有足够的灵活性来适应变化。
9．改变与供货商之间的关系
与地区和全国性的批发商紧密合作，让他们帮助你制订计划和目标、确定价格模式、销售手段和技巧商品。他们可以使你取得巨大的成功。全国性的批发商愿意和零售商合作以增强他们的竞争力。
——沃尔玛
当迈克尔还在菲多利工作时，他是沃尔玛和山姆·沃尔顿会员店的供货商。他曾经经常和销售代表一起出差，他们向杂货店经理兜售临时促销产品方案（TMD）。当你在店里到处都可以看到菲多利产品的临时促销区时，你可能会觉得这家店就是菲多利开的。每当零食销售通道需要重新布置产品临时促销区时，菲多利都会主动负责。而且由于菲多利拥有超一流的配送系统，杂货店经理们都十分乐意让菲多利来为他们服务。这样一来，菲多利几乎总是可以获得更多的订单。
迈克尔记得当菲多利刚开始用货盘装运向山姆·沃尔顿会员店发送货物时，沃尔玛还不能肯定菲多利的销售量会有多大。起初，他们根本不能用货盘装运和收缩包装的运输方式为批发会员店发送货物。这是一个全新的理念。但是当他们开始运作后，菲多利的路线送货司机的年度工资翻了一番。销售量如此之大，商品周转速度如此之快，以至于曾经工资很低的路线销售代表的工作变成了一份每天需要在会员店和配送中心之间来回跑好几趟的纯粹的运输工作。
批发会员店成为了菲多利的一个全新的销售渠道，其他四个已经存在的销售渠道是售货机销售（自动售货机）、路线销售（便利店）、账目销售（食杂店）和机构销售（军事、医院和宾馆），每一种销售都有不同的销售组织。
菲多利一直以来的一个竞争优势是它可以向零售商提供每一个商店每一件产品的销售数据。通过富士掌上电脑，所有上门送货员都能够马上知道他们负责的商店的销售额和销售走势。菲多利的账目销售代表能够准确地知道目前在货架上的每种商品的销售数据。零食是食杂店里周转最快的产品之一。菲多利在它周边地区的市场份额是50％甚至更多。食杂店经理非常了解这个事实以及菲多利对整个商店的销售额所做的贡献。销售代表通常要获得当地商店经理的同意才能安装临时模块播放器，这些经理希望通过使用菲多利的知名产品来增加他们店内的销售量。
品牌产品的销售已经在消费者的心目中留下了一个印象，那就是菲多利的超值产品代表实惠，这使得公司在全国竞争非常激烈的零食领域占领了50％的市场份额，难怪菲多利的产品在全美超级购物中心、食杂店和便利店都有销售。
菲多利是最早与沃尔玛建立真正的合作伙伴关系的公司之一，包括使用电子数据互换技术。时至今日，菲多利仍然是沃尔玛最大的供应商之一。
沃尔玛认为，零售与批发商和分销商之间的关系已经改变了。只有当供货商满足零售商的要求时双方才能获得成功。正因为此，零售商有权力在产品价格、选择、促销支持和按时发货方面得到很多实惠。如果你发现你现在的供货商对此没有做出反应，那就光顾其他的供货商。要对供货商提出要求，只有这样才能让你的顾客满意。同时，与供货商建立坚实的合作关系是一个重要的战略，因为只有这样零售商、供应商和顾客三方才能都受益。
