如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他竞争厂商的产品不相上下或可被接受时，它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平，以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（TexasInstrIments．手表工业）和西北航空公司（NorthwestAirline，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱，
许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括：
集中于生产活动的成本，别无他顾
提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却“常常很少受到重视。审查一下整个价值链常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来计算机和计算机辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。
忽视采购
许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其他价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。
忽视间接的或规模小的活动
降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。
对成本驱动因素的错误认识
企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。
无法利用联系
企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。松下电器公司和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。
成本降低中的相互矛盾
企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。
无意之中的交叉补贴
当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此，企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其他的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本、利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。
增值的考虑
为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链里争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。
损害别具一格的形象
企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。降低成本的努力应主要侧重在对企业别具一格没有什么害处的活动方面。此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。
五、别具一格战略
创业术语
在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。它从其产业里挑选出为许多客户们所重视的一个或数个特征，把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，从而得到溢价的报偿。
别具一格的手段因产业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的其他种种因素为基础。例如，在建筑设备业，卡特皮勒公司（CaterPillarTractors）的别具一格的战略，是以其产品的耐用性、服务、零部件货源和出色的销售网为基础的；在化工业，别具一格的战略往往更多地建立在产品外观和商店里柜台位置的基础上。
一个能够取得和保持其别具一格的形象的企业，如果其溢价超过了为做到别具一格而发生的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。因此，别具一格的企业必须始终寻求使自己别具一格的方式，使其由此而得的溢价大于为做到别具一格而付出的成本。它不能忽视自己的成本地位，因为其溢价会被一定程度的成本劣势地位所冲销。所以，它必须着眼于取得相对于竞争厂商而言的成本等价或近似价，在一切不影响树立别具一格形象的领域中降低成本。
别具一格的战略要求一个企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争厂商的特征。一个企业想要取得溢价，就必须真正在某个方面别具一格或被看作是别具一格的。然而，与成本领先恰恰相反，一个产业里如果有若干个特质是为客户所广泛重视的，那么就可以有多种成功的别具一格战略。
原材料采购和其他投入能够影响最终产品的性能并由此而影响别具一格的战略。例如，汉肯公司（Heineken）特别注意啤酒添加料的质量和纯度，因而固定使用一种酵母。同样，斯坦韦公司（steiway）使用熟练技术人员选择钢琴用的最好材料，而米士林公司（Michelin）在选用其轮胎用的橡胶等级方面比它的竞争厂商更严格。
六、“集中一点”战略
创业术语
第三种通用战略是集中一点。这种战略与其他战略截然不同，因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。采用集中一点战略的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其他。企业通过完善适合目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。
集中一点的战略有两种不同形式：企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的叫别具一格集中。集中一点战略的这两种形式都是以企业在某一产业中的目标市场和其他市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户，或者为目标市场所提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其他部分市场的情况有所不同。成本集中是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润；别具一格集中则是从特定部分市场中客户的特殊需求里获取利润。这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛的设置目标市场的竞争厂商那里得到优质的服务，因为后者在为这部分市场服务的同时也为其他部分市场服务。因此，采取集中一点战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优势。目标市场的广度显而易见是一个程度问题，但集中一点的实质在于从一个狭窄的目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润。狭窄的集中一点就其本身是不产生也不会带来足以取得平均水平的经济效益的。
采取集中一点战略的企业从广设目标的竞争对手的两个不同方面面的每一方面取得次优化优势。竞争厂商可能在满足某个特定市场的需求方面表现不力，这就为别具一格集中战略打开了门路；广设目标的竞争厂商也可能在满足一个部分市场的需求方面表现过火，这意味着它在为该市场服务时承担着高于必需的成本负荷，这就使仅为满足这个部分市场需求的成本集中战略有机可乘了。
如果采取集中一点战略的企业的目标市场和其他部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司（RoyalCrown）专搞可乐饮料，而可口可乐公司Coca-Cola）和百事可乐公司（PePsi）生产多种味道的饮料，产品种类繁多、可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其他部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。
如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（别具一格集中），而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么集中一点战略的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个业里的一些部分市场会比其他部分市场利润率低得多。只要集中一点战略的企业选择不同的目标市场，那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久的集中一点的部分市场，每个产业包含着不同的客户需求，或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，就都是集中一点战略的候选市场。
成功范例
哈默密尔造纸公司（Hammermillpa-per）是采取集中一点战略的很好例子。它利用生产过程中的差异为不同的部分市场提供最佳服务来获利。哈默密尔公司逐渐转为生产批量相对小、质量高的专用纸。在这个方面拥有较大规模生产设备的大型造纸公司都面临着生产周期短所引起的高成本的惩罚。哈默密尔公司的设备则更适合于较短的生产周期和频繁的调整。
