鱼缸法是通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故而得名“鱼缸法”。这里所说的中心人物是某个特定时间发布信息的人，他既可以是确定的，也可以是不确定的，并坐在圈子的中间，只有他才可以讲话。他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已经讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。这种做法不仅能够将所有会议参加者的注意力都集中到中心人物身上，而且还可避免插话干扰和不切题的讨论。
七、领导者心理素质对决策的影响
领导者的决策心理对决策过程有直接的影响，从领导决策的角度对心理素质进行研究，考虑智力因素、情感因素、意志因素3个方面对领导决策的影响。
（一）智力因素
一般意义上的智力是指观察力、记忆力、思维能力、想象能力等综合能力。它是考验一个人是否能完成指定任务的首要条件。
观察力是一种特殊的、发展水平较高的知觉能力，是自觉地把握事物的现象和特征的能力。《福尔摩斯探案全集》中有这样一个场景：在福尔摩斯第一次与华生见面时，就立刻辨别出华生是一名去过阿富汗的军医。福尔摩斯之所以能够这么快地辨别华生的职业、经历，就在于他的敏锐的观察力。领导者若要作出正确、有效的决策，就必须以良好的观察力去捕捉和获取信息，掌握决策各方面的条件。它是领导作出科学决策的前提条件。
注意力是指心理活动对一定现象的指向和集中，就是在特定时间内心理活动有选择地指向一定的对象而抛开其他对象。它不是一个独立的心理过程，而是贯穿在整个认识过程中，它对人的认识活动起着组织作用。领导在决策过程中必须始终保持高度的注意力，以保证感觉、知觉的敏锐与思维、想象的实效；保证决策的准确指向。
记忆力与决策。记忆是一个人所经历过的事物在头脑中的反映，是人脑积累经验的功能表现。记忆力就是人对事物的识记、保持、回忆或再认识的能力。记忆的准确性和持久性是决策的速度和质量的必要心理保证，是决策者的重要心理品质。良好的心理品质所要求的记忆力能为决策提供可供选择和借鉴的各种原则、方法、途径、经验和教训。
思维能力与决策。思维是决策者在感知的基础上，对信息所进行的分析、综合、推理和判断的心理过程。它贯穿整个决策过程的始终。思维能力即是对信息所进行的这些间接和概括反映的能力。
（二）情感因素
人通过感觉、思维等反映世界，认识客观事物的现象和本质，这些心理活动统称为认识活动，是心理活动的一个方面。但人在认识和改造世界时，并非无动于衷的，它总要产生一些喜、怒、哀、乐等心理体验，即情感。
所谓情感，是指一个人对自己的思想和行为以及对周围事物的态度体验。沉稳愉快的情感，会使决策者思维敏捷；抑郁的情绪，会降低大脑的兴奋性，从而使思维迟钝，阻碍问题的解决；过度兴奋也会阻碍合理的分析判断；暴躁的情绪情感，往往会使所作的决策草率。作为决策者，应该进行良好的情绪控制，培养积极乐观的情绪。
（三）意志因素
意志是个体自觉地确定目标、并支配行为去克服困难，从而实现预定目标的心理过程。良好的意志品质是领导决策所必须具备的，它是直接决定决策成败的主要因素之一。在决策的实施阶段，由于可能会遇到一些意想不到的困难，更需要决策者自觉地调节、支配自己的行为，克服消极心理，使决策目标实现。日本迅销集团董事长在1991年9月1日在公司里宣布优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标。从那以后，优衣库经历了美国纽约分公司的解散、童装公司运作的失败和休闲装店铺的关闭等一系列失败，一直到1998年销售薄绒衫才真正取得成功，优衣库才从名不见经传到家喻户晓。在这九败一胜的过程中，优衣库做的是屡败屡战的生意，不过领导者从多次的失败中，吸取了经验和教训。当领导者作出了“失败”的判断时，及时制止这一种损失则是最佳的决策。在这个过程中，领导者的意志起着重要的作用。
八、领导决策的程序
领导决策程序是指决策和决策执行全过程所要经过的必要的阶段或步骤。一个完整的领导决策过程，一般需要经过以下几个步骤：识别问题、确定目标；拟制方案、充分论证；评估方案、方案选优；组织实施、追踪反馈。
（一）识别问题、确定目标
识别问题是领导决策活动的起点。领导决策的过程，就是识别问题、解决问题的过程。问题是客观存在的，它不属于决策活动本身，但它是一切决策活动的发端和动力来源。没有问题便无需决策。识别问题则属于决策活动本身，是领导决策的起点。
领导决策所面临的问题是多方面的、多渠道的。有的来自于上级的指示；有的来自于下属；有的则需要领导者自己的创造。其中领导者对问题的创造性是非常重要的。因此，领导者应该利用自己统观全局的有利条件，深入调查研究，发现矛盾，确认问题，把握决策的起点。识别问题后则需要确定目标。目标就是指人们在一定环境和条件下希望达到的一种结果。确定目标在领导决策中占有重要地位，不仅直接决定着对决策方案的运筹，而且还直接决定着信息的收集和选用工作。没有目标就没有决策。决策目标通常根据领导者所要解决的问题加以确定。实际上，领导决策过程中的一切活动，都是围绕拟订决策目标和实现决策目标进行的。科学地确定目标，对整个决策活动有决定性意义。由于导致决策问题发生的原因往往是很复杂的，所以只有充分估计因果关系的复杂性，弄清决策问题的性质、特点和范围，才能制定出具体的决策目标。
（二）拟制方案、充分论证
在决策目标确定之后，领导决策就进入拟制方案阶段。拟定各种可能的备选方案，是领导决策的基础。
为了使决策合理，在拟定备选方案时，必须采取“有限寻找方法”，即先初步找几个方案，经过初步研究和评估，淘汰几个不可行的，然后再补充几个方案或做些修改，接着再进行评估，再淘汰，如此反复，直到找到合适的方案为止。
拟制备选方案的工作需要由领导、智囊团和群众三结合的方式来进行，其中智囊团起着主要作用。智囊团是一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。从科学决策的角度看，拟制备选方案的工作，是在领导者委托下，主要由智囊团承担，大致由目标分析及总体框架的建立、历史与现状的统计分析、建立模型、方案模拟、综合集成等5个环节构成。智囊团经过严格评估，权衡各个方案的利弊得失，提出取舍意见，供领导者参考。
（三）评估方案、方案选优
决策的分析评估，主要是运用数理方法进行科学预测和可行性分析，科学地表达各种方案的利弊，揭示和描述事物的变化趋势，勾画出未来发展的轮廓，从而确定各方案的有效性和可靠程度，为领导者决策提供依据。分析评估是决策过程中的基本步骤，是决策成功的重要保证，也是决策科学化程度的重要标志，领导者应给予积极的关注。
领导决策中的抉择，类似于经济学中的偏好理论，指的是领导在可供选择的各种方案中作出抉择，选取其中的最优方案。所谓最优不是绝对的，而是相对的，是对可选择的各种方案相比较而言的。方案选优是领导决策的关键。所谓方案选优，即领导者的拍板决断。方案选优的过程，是领导者集中智囊团的智慧的过程，也是领导者才智和经验充分发挥的阶段。方案选优是决策过程的最核心的一步，一定要慎重对待。
方案选优，要有一个选择的标准。由于决策的性质不同，选择的标准也不一样。一般来说，要坚持三个标准，即价值标准、优化标准、时效标准。所谓价值标准，是指包括各项价值指标的一个价值系统。价值标准包括经济效益、社会效益和学术价值。所谓优化标准，最理想的当然是最优标准，即选取的方案应该是投入最小、效益最大的最优决策。但最优往往只是理想，实际难以达到。决策理论学派的代表西蒙提出一个现实的标准就，即满意标准：方案只要足够满意即可，不必追求最优。所谓时效标准，是指要不失时机地决策。如果对备选方案长期议而不决，就会因各种动态因素的变化而失去决策的良机。
（四）组织实施、追踪反馈
当方案选定之后，必须付诸实施，并在实施中落实、修正、完善。方案实施应划分为两个阶段。第一个阶段是试验实证阶段，即对方案进行局部试验，以验证其方案运行的可靠性。试点如果成功的话，即可进入普遍实施阶段；如果不行，则必须反馈回去进行追踪检查。第二阶段是普遍实施阶段。这是决策程序的最终阶段。由于通过上一阶段的试验实证，证明可靠程度是比较高的，但是，仍会发生这样或那样的偏离目标的情况。因此，必须加强反馈工作，有一套追踪检查的办法。
组织实施过程中的追踪决策，不同于一般的决策修正，它是指当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对决策目标或决策方案进行的根本性修正决策，这种决策同其他决策相比有自己的特点：1.回溯分析。追踪决策的分析过程，必须从原决策的起点开始，准确地找出失误的症结所在，以便去误取正，转误为正。2.非零起点。追踪决策对原决策进行的新决策，必须以产生的实际后果状况为作出决断的起点，而不能再从原决策起点开始。3.双重优化。追踪决策所选方案既要优于原有决策方案，又要在许多优于原有方案的新方案中进行选择。
§§§第三节领导授权
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”他们往往乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们懂得该放手时就放手，为下属创造一个施展才华的舞台。迈克尔·波特也认为：“领导者唯有授权，才能让自己和团队获得提升。”授权是领导者激发员工潜能的前提，也只有授权，领导者才能去做更重要的决定以及思考企业的远景、方向。而员工则从被动的执行者，成为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。所以说，授权不仅是权力的赋予，也是让员工学习和成长的开始。授权是领导者普遍采用的一种领导艺术。领导学把通过授权进行领导称之为“委托式领导”或称为“授权式领导”。
一、领导授权的定义
领导授权是指领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工工作绩效的因素，来给下属和员工提供更多自主权的过程。授权有助于增强下属的自我效能感。授权允许下属和员工应付各种局面，当问题出现时，下属和员工能进行控制。
二、领导授权的意义
领导授权的重要意义在于：
l．领导科学授权是完成领导任务、实现现代领导目标的需要。
2．领导科学授权能够锻炼被领导者的能力，增强他们的责任心，调动他们的积极性、主动性与创造性，有助于锻炼、提高和发展下属。
3．领导科学授权能够改善上下级的关系，使之更为融洽，从而营造一种团结合作、奋发向上的组织气氛，有利于改善和提高整个组织的效能。任何一个行政领导者都不可能是穷尽所有信息、具有完整的知识结构和专业能力的全才，故他必须在某些领域通过授权，依靠那些具有管理能力的专才，去完成组织目标。
4．组织规模的日益庞大使得组织结构的层级日益增多，领导者从高层做出决定然后层层贯彻的时代几乎濒临终结。伴随着信息化和全球化时代的来临，跨国性和跨区域性的组织，使原来那种依靠层级官僚体系进行有效控制的组织形态不可能继续存在下去了，组织结构的分散化趋势迫使领导者必须通过授权才能实现有效的领导。
三、领导授权的类型
领导授权是一种带有权变色彩的行为，要因时、因地、因人制宜。人们站在不同的角度，根据不同的标准，可以将其分成不同的类型。
（一）口头授权与书面授权
根据在授权时所凭借的媒介的不同，可以将领导授权分为口头授权与书面授权。
口头授权，是上级领导利用口头语言对下属所做的工作交代，或者是上下级之间根据会议所产生的工作分配。这种授权形式一般适合于临时性与责任较轻的任务。书面授权，是上级领导利用文字形式对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、等级规范、负责办法与处理规程等进行明确规定的授权形式。这种授权形式适合比较正式与长期的任务。
（二）正式授权与非正式授权
根据授权的规范性程度的不同，可将领导授权分为正式授权与非正式授权。正式授权是领导主体根据法律规定并按照法定程序所进行的授权活动，即下属行政人员根据其合法地位获得相应职权的过程。非正式授权是指无法律特别规定或组织体系之外的非程序性授权，带有随机性，因机遇与需要而定，往往是临时性的。
（三）充分授权、制约授权和弹性授权
根据工作内容的重要性程度、上下级的水平与能力等综合情况，我们可将领导授权分为充分授权、制约授权和弹性授权。
1.充分授权
充分授权也叫一般授权，是指上级行政主体在下达任务时，允许下属自己进行决策，并能进行创造性工作。充分授权又可分为4种情况：
（1）刚性授权。即对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。对一些重大事项宜采用这种授权类型。尤其是对团队的授权，刚性原则是第一位的。如果员工以团队工作的方式分享和管理他们自己的工作，就必须在明确划定的政策和限制之内，这有利于提高效率和工作满意程度。
（2）柔性授权，即上级领导者仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。
（3）模糊授权，即授权者只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让被授权者自己去选择完成任务的途径。
（4）惰性授权，即上级领导者将自己不愿意处理的纷乱繁琐的事务交给下属处理，其中也可能包括领导者本身也弄不清楚如何处理的事务。 不充分授权，也称为特定授权或刚性授权，是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。
2.制约授权
又称复合授权，是指上级行政主体将某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。
