生意越大麻烦越多，上市就多一层保护。
别人都以为现在海底捞很好，我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题都能及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们，所以我总担心，搞不好，我们十几年的心血就会毁于一旦！
我总有一种无形的恐惧，我们海底捞是一个平民的公司，没有任何根基，没有任何背景，做到了现在这么大，而且会越做越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也能帮助我们。
——张勇谈危机意识及上市原因
【背景分析】
智慧的企业管理者，总是时刻拥有危机感。张勇同样如此，虽然看似他并不关心海底捞的日常运行，但其实他总觉得海底捞表面的繁荣背后是重重危机。
张勇在如今一片风光的海底捞背后皱着眉头，会不会是杞人忧天？对于张勇的担忧，最有力的佐证就是管理日常事务的杨小丽的话：“当海底捞要变大的时候，就会出现严重的危机，难怪张大哥经常说他感到危机四伏。”
2004年，当时海底捞在全国还只有8家门店的时候，就出现了张勇所担忧的情况：高层到基层传递效率递减，店与店之间差别大，尤其是一些“山高皇帝远”的地方。这一年的阴历腊月二十八，杨小丽接到张勇的电话，让她去负责郑州大区的工作，当时郑州大区是海底捞的主要经营区，有两个分店。
雷厉风行的杨小丽一天后就赶到了郑州，后来她这样回忆当年的情形：“我到了郑州之后，先去店里看，第一感觉是员工有些懒散，没有一点主动意识和团队精神。”第二天在郑州二店的考察，让杨小丽多年后都记得一位斜挂衣服，嘴叼烟的大堂领班。当天可是大年三十啊，可是整个二店依然是慢慢悠悠，一片散漫的气息，毫无生气。
如今人们习惯在年初一出去吃个团圆饭，大年初一可说是每家餐馆必争的日子。可海底捞郑州店的员工再次让杨小丽目瞪口呆：早上9点半上班，没有一个员工因为当天是大年初一而早来做准备，全都是挨到9点半来，然后开始慢吞吞地打扫卫生。等到中午客人上座之后，卫生问题依然没有彻底解决，效率何其低。一个分店有200多名员工，竟然连打扫卫生都花费几个小时。
问题当然最后被杨小丽解决了，不过要知道当时海底捞只有8家分店，而如今海底捞在国内就有86家分店，还不包括海外的分店。从这一点看，也难怪张勇一直感觉危机四伏，张勇的那一番话也并不完全是危言耸听，自己吓唬自己。
随着海底捞逐渐壮大，问题也越来越多，这其中不仅包含海底捞内部问题，张勇也遇到了一些棘手的外部问题，比如一些餐饮企业利用和政府的关系，获得相关方面的优惠政策，逐渐侵蚀海底捞的市场。“内忧外患”之下，张勇更加担心，甚至产生恐惧，总是觉得海底捞随时会垮掉，这也让张勇的精神负担越来越重。为了缓解内心的恐惧，张勇选择上市，目的就是精神提高海底捞的社会影响力和社会地位，获得更多人的投资，将海底捞与股东捆绑在一起，由众人分担海底捞未来的风险。
【拓展透析】
张勇在海底捞鼎盛时期，依然有忧患意识，这不是他一人所独有，成功的企业家多半一直保有远超普通人的忧患意识。因为缔造商业帝国的企业家们，比别人更清楚大厦的缺陷。
管理大师德鲁克说，明天终归要来，并且一定与今天不同。到那个时候，即使是最强大的公司，如果没有为将来做好充分的准备，也一定会陷入巨大的麻烦之中，甚至会丧失自己的个性和领导地位——遗留下来的不过是维护大公司运转的高昂开支。
管理者的超前忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多企业盛极而衰的变迁中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业，但就是在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。
如何激发员工的工作积极性，使百事公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，再重新把它建立起来，百事公司就有可能走向衰亡呢？为此，韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。
这一要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。最终，韦瑟鲁普完成其在公司生涯中一次最艰巨的行动，即被他称为“末日管理”的战略的推行。
百事可乐公司的末日管理法，充分运用了各类资产，使公司的现有设备等得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环周转顺畅起来，一些日常管理的节奏也逐渐加快，公司的经济效益不断地获得提高，事业也蒸蒸日上了。
末日管理的核心是“企业最好的时候往往是下坡路的开始”，要求管理者具有忧患意识，要居优思劣、居安思危、居盈思亏、居胜思败，其目的就是预防危机的到来。海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”
德鲁克说，由于企业未能着眼于未来，在变革发生时就不得不承受被新情况搞得措手不及这一巨大风险。这种风险是任何大企业都承受不起而任何小企业都不需要冒的风险。因此，企业管理者有责任以未来的眼光关注企业的战略，从忧患意识上强化战略的预见性和未来性，将危机消灭在萌芽状态。
