主管工作的基础是对要做的工作进行有效的计划，并根据计划做出成功的决策。计划虽然是以创意为第一条件，但你所做的计划绝不能不切实际而无法实行。因此，主管不单要制定计划，还要考虑采取何种方式实现该计划，这就是决策的过程。
不要被计划绑住
“凡事预则立，不预则废。”这就是说，做事前必须制定计划，才有可能使事情向既定的目标发展，完成预期的任务。因此，制定一些具有指导作用的计划是有意义的。
但计划是人制定的，主管在制定计划时，难免会有失误，而且作为制定计划的假设条件(比如环境、资源等)也会经常发生变化，因此，制定计划这项工作也不是僵硬的和一成不变的，它必须适时做出调整以适应变化了的环境。
一个良好的计划包含四个要素：其核心是实现目标；目的是指导实践；主要内容是筹划、安排；着眼点是未来。
作为部门主管，为自己和员工们制订计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间。但计划工作一定要避免出现以下四种情况：
计划工作可能会造成僵硬。正式的计划工作可以使一家企业在特定的时间表里把自己锁定在特定的目标中。当目标被设定后，人们也许会假设在向目标前进的那段时间里周围环境是不变的。如果假设有错误，承担任务的主管就会有麻烦。如果不能灵活应变，当环境变化时，原计划的继续执行可能会导致灾难性的结局。
在动态变化的环境中不容易制定计划。如上所述，当今大多数组织都面临着变化多端的环境。如果计划的基本假设(假设环境不会变化)是错误的，那么怎样去做计划呢？我们已经阐述了当今变化环境的混乱，确切地说是随意和不可预测的。处理混乱和把灾难变为机会需要灵活性。这就意味着不要被正式计划绑住。
正式计划不能代替直觉和创造力。成功的组织通常都是某个人远见卓识的结果，但洞察力发展下去就会有格式化的倾向。正式的计划工作通常都有一套固定的方式，包括对企业的能力和机会进行彻底的调查和分析，这种做法会将创见抹煞为常规行为，那样会招致企业的灾难。例如，苹果电脑在20世纪70年代末和20世纪80年代的销售量猛增，部分归功于公司创始人之一史蒂文·乔布斯的创造力和非正式化。但当公司继续扩张时，乔布斯觉得公司需要更加正式化的管理——这是他不擅长的方面。他请来了一个最后将自己驱逐出公司的首席执行官。
随着乔布斯的离去，公司更加正式化。乔思对此不以为然，他认为正式化阻碍了创造力。到1996年，这家曾经是其所在行业领导者的公司因为完全丧失创造力而只能为生存挣扎。
计划工作使主管把注意力放在今天的竞争，而不是注重明天的生存。正式的计划工作强调成功，但却可能导致失败。我们经常被教导成功孕育成功，这已是美国人的“传统”。没有破就不要修理，这样对吧？可能不对。实际上，在动荡的环境下，成功可能孕育失败。更换或者抛弃已经成功的计划(就像离开舒适的环境去为未知的事情烦恼)是很难的。成功的计划可能会制造安全的假象，误导人们过度自信。主管通常不会刻意思考未知因素，直到他们被环境变化逼到不得不那样做，但到那时通常已经太迟了。
切记有效的计划工作在整个组织中是统一和协调的，这一点很重要。长期战略计划为其他的计划确定了方向。一旦高层确定了组织的总体战略，目标和总体计划，那么组织的其他管理层将由上自下不断具体化。
事实上，公司高层一般会让主管灵活地制订计划，例如“做任何可以满足顾客需求的事情”、“支付更具吸引力的工资给我们的员工”，这两句话就是政策，也就是引导管理行为的基本准则。
政策一般由高层经理建立，并限定了其他经理进行决策时的范围。而主管极少制定政策，而是解释和运用这些政策。在政策设定的范围内，主管必须依靠自己的判断。举例来说，“支付更具吸引力的工资给我们的员工”
这一公司政策并没有告诉主管该支付多少报酬给员工。
主管就需要为员工制订薪酬计划，该计划要求能以较少的投入，取得较大的产出，能带来较大的经济效益。
总之，有效的计划工作须根据你的业务需要，编成一套有秩序的措施，运用人力、财力、物力的步骤，能很有效地执行。但所制订的进程，必须根据政策不断修正，并予以标准化。
掌握目标设置的技巧
为了能够有效地激励员工，主管必须设置组织应该达到的目标。这个目标应该是员工和他们的主管共同决定的，而不是主管强加给员工的，并且，目标应该清楚地说明应该取得的成果。如果主管采用空泛的语言确定组织的目标，如“获取足够的利润”或“取得行业领先”，这些模糊不清的目标在转化为具体目标的过程中，就会缺乏可操作性。
许多管理良好的组织都使用目标管理，它可以让你成为更有效率的主管。首先，它可以让你和员工更加明确目标，员工知道他们做的哪些工作对你是重要的，他们的报酬将由哪些绩效决定，其次，目标管理可以增加员工的责任感，参与感和动力，他们会感到更有自主权，因为他们可以自由选择适当的方法来选择目标，因此，目标对你来说是非常重要的，而员工实现目标的方式却不太重要，此外，采取绩效与报酬挂钩的做法，可以增加员工工作的动力。最后，目标管理可以减少一些主观因素，如员工的努力和态度，或者你的偏见等，都可以因采用客观衡量标准而得到克服。
然而，主管和传统的目标设置方法是格格不入的。目标在组织中的传统作用是作为高层管理施加控制的一种方式。一家制造业公司的总裁会告诉生产副总裁，他期望下个年度的制造成本要达到什么水平。这位总裁也会告诉营销副总裁，下个年度销售量要达到的水平。厂长会告诉维修主管，这个部门的预算是多少。然后，在之后的某个时间，会对绩效进行评估以确定分派的目标是否达到。
传统的目标设置方法的核心是目标由高层设立，分解为目标落实到组织的每个层次。它是个单向过程，高层把其标准强加给下面的每个人。这种传统的观点假设高层管理最了解情况，因为只有他们了解全局。
除将目标强加给下级之外，传统的目标设置方法在很大程度上是非操作性的。如果高层管理采用空泛的语言确定组织的目标，如获取“足够的利润”或取得“市场领导地位”，这些模糊不清的目标在转化为具体目标的过程中，不得不经过组织的层层过滤。每个层次的经理都会把他们自己对目标的理解添加进去。每个经理用自己的理解，甚至带着自己的偏见解释目标，使目标明确化。
这样做的结果就是目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。
那么，主管如何把一些基本的目标管理概念转化为一些具体的目标设置技巧呢？当你依照下列步骤去做，你很快就会掌握这种技巧。
1．识别员工的核心工作
设立目标始于你确定你想要员工完成什么工作。这方面的信息最好来源于当前的工作描述。这可显示员工应该做些什么，如何做，应取得什么成果等。
2．给每项任务设立明确的富于挑战性的目标有可能的话应将目标在小组或告示上公开，让其他员工知晓，这样会提高员工完成目标的责任感。
3．为每个目标设定最后期限目标应该包括完成的限制。
4．允许员工积极参与
对于员工而言，一个他们积极参与的目标比起一个强加到他们头上的目标更容易让他们接受和投入。
5．目标排序当员工同时接受多个任务时，按重要性给任务排序是非常重要的。这样做的目的是鼓励员工按照任务的重要性分配时间和精力。
6．评估每个目标的难度和重要性
目标的设置不应该鼓励员工为了保证成功而挑选简单的目标，因此，目标的设置就应该估算难度并考虑员工是否选择了正确的目标。如果结合这些因素来综合考虑目标的实际完成情况，你会对整体目标的实现情况有更全面的评估。这样做也是为了嘉奖那些挑战困难目标的员工：即使他们不能实现目标。
7.建立一套反馈机制来评估目标的完成情况从理论上来讲，这种反馈机制应该由内部产生，而不是从外部产生。如果员工能够监控自己的进程，那么反馈就会显得少一点威胁性，而且减少员工认为这是管理控制系统一部分的感觉。
8．根据目标实现情况给予报酬
根据目标实现情况进行奖励、提升、赞赏和类似的报酬等，都是增加员工实现目标责任感的有力措施。员工在完成目标的过程中遇到困难时往往会自问：“这对我有什么好处？”把目标的实现与报酬相联系，可以解答员工这方面的疑问。
正确地识别问题
主管们认真地对各种混乱无章的信息过滤是决策的重要前提。盲目的，随意的决策虽然很快，但准确性非常差。正确地识别真正的问题并制定出有效的决策，不是一件容易的事情。
决策过程开始于现实与理想状态之间的差距。在现实中，问题的出现并不总是显而易见的。其中难处理的事就是如何去区分问题与症状。
问题一经确认，你就需要确认与之相关的事实与信息。在大量信息迎面袭来，有待于及时做出有效决策时，最重要的是对信息的有用性做出准确判断。此时，主管要有能力把这些信息分为4种类型加以考虑：需要的和紧急的；重要的但非紧急的；不重要的但紧急的；非重要非紧急的。有能力的主管对此并不需要花太多的时间，特别是对第一类和第四类。而当同时面临第二类和第三类需要做出选择时，就需要做出一些调查，判断哪个应优先采取决策措施。企业主管忙乱不堪有多种原因，但对于以上这种分类决策的判断不够，是影响其决策效果的重要原因之一。
企业主管们决策效率低下，还有另外一个重要的原因，就是他们面临和处理的信息实际上不属于他们的职责范围，甚至只是他部下或者更下级的主管就能够做的决策。这种决策层次混乱的做法，使得企业主管们到处做救火式的决策，他们是消防队长，用消防龙头到处救火。
其实他们的消防龙头里喷射出来的很可能只是油而不是水。这种决策常常使一个问题的解决导致更多问题的生产。更为遗憾的是，这种做法占用了他们宝贵的时间和精力，影响了他们应做的跨功能决策——战略决策，因而是因小失大。这是非常危险的做法。我们把这种现象叫做“自动贬职”。做了无效的决策，他决策的价值可想而知。
也有的主管面临各种资讯，随意随时高频率地对下级发布指令。他们并不分析为各种信息所做的决策之间的系统关系，频频召开会议，指挥部下执行。正如在旧式化工厂里抄表工在做记录，但仪表的指针晃动不停时，抄表工无法记录那样，这位主管的部下干脆坐等，不去执行，看着还有什么变化的新指令下达。主管们却不埋怨下级执行不力，因而有更多的指令下达、督促。这导致一些有才干的下级甚至产生了离去的念头，而主管们却茫然不知，还在埋怨他们。越是指令多，越是造成更多的困惑。
对各种信息，常规的决策应该果断和毫不拖延，而重大的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。
当你刚刚被提升到部门主管的职位时，所面临的最大挑战往往是分不清楚究竟何者是下属可以料理的一般业务，而何者才是你负的责任。
那么，你该怎样培养自己的判断力呢？你不妨填一下下面这个表，它或许能帮上你的忙。
在以下的这张表里，你认为有哪些项目是属于管理人的工作？
拜访客户以解决某个问题。
决定是否要增聘人手。
批准下属呈上来的一份例行开支报告表。
阅读工作进度报告，以评估是否已达成预定目标。
搜集相关资料以便撰写一份所辖部门的开支报告。
拟定所辖部门的预算。
参与某项技术性的会议以获取新知。
和某公司的一位专家会晤，以筹划一项合作事宜。
向下属解释为什么他未能如其所愿获得加薪。
向主管部门简介你这家公司的未来发展计划。
本书强调强调理论与实践的结合，注重管理知识，管理技能和管理观念的灌输和培养，重视对当代企业实际问题的分析与研究。为有志成为主管或正在学主管的朋友，提供改造管理职能的具体指导，教你掌握处理上下级关系的各种技巧，告诉你成为卓越主管的方法。
主动征询下属对你某项计划的意见或建议。
招待一位和你这个部门来往密切的某位大公司经理。
答案：真正属于管理阶层的事务只有2、4、6、9、11；其余的交代你的手下去办就可以了，不必你亲自出马。
如何选择最佳决策方案
最佳方案的选择，需要你对每个备选方案进行正反两面的分析。当然，什么是“最佳”将反映出你在决策过程中的局限和偏见，这将取决于你收集信息的广度与深度，取决于你开发备选方案时的创造性，同时也取决于你对备选方案的分析质量。
要制定出最佳的决策方案，首先必须审视决策目标，其目的就是在将决策目标转化成方案之前，进一步对目标进行再一次的检查、评判，从而保证决策目标进一步完善，确保没有遗漏与错误。审视决策目标必须从以下几个方面着手。
1．目标水平
检查目标水平是过高还是过低、过激还是过缓，是否会超过个体和群体的现实承受能力。一定要确保目标水平适度。一般是通过民意测验、民心把握、成员意见和愿望测验与把握，确定目标水平。通常把目标水平同群众接受程度极限偏下的水平作为最高目标水平的定位极限，而不能与接受极限重合；而且还要适当考虑在加大压力以后要采取的压力缓解措施和补偿措施。否则，就是过激目标，不容易实施或兑现，甚至还会适得其反，导致决策失败。
2．目标期望值
这主要是考察目标所带来的期望值是否适度、覆盖面有多大、所代表的对象有哪些、是否真实而全面地反映群体的共同愿望。这决定着群众和群体对所确定目标是否具有很高的认同感、归属感和向往感，决定着该目标有多大的向心力、凝聚力和对领导的支持力。如果确定的期望值过大而到时兑现不了，那么就会有欺骗之嫌；如果确定的期望值过低而又满足不了群众和群体的需要，那么就会影响领导主体的威信和作用。
3．目标偏颇度
