成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。
许多人错误地把绩效评估和审查活动等同起来，这实际上是对绩效评估的极大误解。事实上，绩效评估不是找“碴”，它关注的是将来，而不是现在，更不是过去，它的目的是帮助员工改善未来工作，是帮助员工取得更好的绩效的工具。
注重绩效评估的引导性
太多的企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，绩效管理应该与企业愿景结合起来。
绩效评估的目的是回顾员工在实现目标过程中表现如何。不能完成目标的员工发现他们的绩效评估只不过是同他们的主管列出他们的一系列缺点。当然，因为绩效评估是调整薪资与决定升迁的关键因素，任何与绩效评估工作有关的活动都足以令员工担心。
有效的绩效管理能决定、促进或改变一些很重要的事情。美国的管理大师彼德·圣吉在多年的咨询实践中发现，许多做绩效管理的主管关注的地方不对：他们关注评价而不关注计划；他们关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得更好的绩效。
绩效管理由愿景引导，如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。
圣吉指出，绩效管理成功的主管应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景绝不是虚无缥缈的海市蜃楼，它应具备盈利性和共识性。那么，如何考察盈利性和共识性呢，圣吉给出了一个很简单的方法：“所谓愿景的盈利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？”
只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节、每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作，为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。
圣吉指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”
很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性，没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。
现在，有效的主管把绩效评估作为评估与发展的工具。它回顾以往绩效，既着重成绩又顾及不足。另外，主管正运用绩效评估作为帮助员工改善未来工作表现的工具。如果发现了不足，主管会帮助员工起草一份详细的计划来改善情况，因为总结过去的同时也强调未来。员工对绩效评估的反应没有那么敏感，而评估流程也更倾向于鼓励员工改正他们工作中的不足。
绩效面谈
定期地与员工进行绩效面谈，是完善企业绩效考核制度，提高员工绩效的重要手段。精明的主管通过绩效面谈把评估反馈给员工——肯定积极的方面，及时指出出现的问题。绩效面谈无时无刻不存在。而且，如果当绩效面谈的反馈能公开且诚实时，就能消除员工对绩效评估的恐惧感。
很多的主管认为评估下属绩效是他们最困难的任务之一。每个主管都希望自己在对员工的绩效评估中做得更多。然而只要上司不过问的事，主管往往容易忽略绩效评估。原因是当主管进行评估并做出反馈的时候，往往不能达成一致。绩效面谈可以很好地帮助你解决这一难题。
所谓“绩效面谈，就是部门主管与下属之间，共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。”
一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：
回馈与肯定：主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另外遵循目标管理(MBO)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达到目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展：所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对下属表现优异或较专长的部分，同主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。
沟通与激励：所谓的沟通与激励，是指主管与下属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。特别是当主管与下属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或记录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。
一些主管或下属常常以为绩效面谈是一种辩论的过程，因此面谈的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常错误的观念。绩效面谈的主要任务是希望主管和下属通过双向沟通，让下属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。所以正确的绩效面谈应该是主管下属双方都能放开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，这样才能达到绩效面谈双赢的目的。
着名的管理学家史蒂芬·罗宾斯描述了主管在进行绩效面谈时的关键技巧，我们摘其要点归纳如下：
努力消除员工的紧张情绪。
确信自己完全理解下属的工作职责和责任。
鼓励下属参与自评。
积极倾听员工的意见。
尽量减少批评。
着重讨论下属的行为而非他的人格。
使用具体的例子去支持自己的判断。
不要轻易地下结论。
如果你能时时地、有效地运用以上绩效面谈的技巧，相信你能取得不俗的效果。
争取员工参与
员工的积极性是成功绩效评估的关键。绩效评估应是主管和员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，缺乏任何的实际意义。
很多主管对评估别人感到不安或害怕。因为即使对最好的员工来说，绩效评估都可能是一个可怕的过程。人们不喜欢听到对他们工作的批评。同时，很多的员工对组织是否能准确地评估他们的贡献没有信心。所以，不管你对绩效评估的个人看法如何，你都有责任保证员工积极地参与绩效评估。
让员工参与绩效评估包括以下要点：
1．如何设定绩效目标
作为主管，你应该参与制定下属的绩效标准。理想的情况是，你应该与每个下属共同回顾下属的工作，确定所需的步骤和结果，然后确定出能衡量目标实现情况的绩效标准。
目标应该清楚地说明要取得的成果。例如降低成本，改善服务等目标必须被转换成能被测定、被评估的现实目标。
一旦你和下属建立了一套要他实现的具体可行、可以衡量的目标，你就有了可衡量其绩效的标准。在目标设定期限的尾段——可能是月季度、半年或一年——你和下属可以一起评估他表现得如何。如果目标经过仔细选择，能与下属工作的绩效标准相配合，并记录下来以备衡量，那你就可以通过它来对下属的整体工作绩效做出相当准确的评估了。
记住，在评估下属绩效之前，应该先制定相应的评估标准。你必须保证为每个下属都设定了绩效期望，并且下属充分理解了这些期望。
2．让员工进行自评
让员工评估自己的绩效是与高度参与性相一致的。
