小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司的知遇之恩，决心更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现工作困难重重，一是自己在从事技术工作之余，不得不付出更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及技术的事；二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展得很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。
小明工作明明很努力，却受到了这么大的委屈，这是为什么呢？
小明工作陷入困境的原因，根源在于他陷入了管理学里很著名的一个陷阱——彼得原理陷阱。那么，何谓彼得原理？
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象进行研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不能胜任的地位，于是，员工的晋升过程就好像在爬一个永远爬不完的梯子，所以，彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人都隶属于其中的一级。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为教练却无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不能胜任的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。为了改变这种爬梯子的管理格局，就要求领导者在组织管理中要因才施用，改变单纯的“根据贡献或资格决定晋升”的企业员工晋升机制，对人才的提拔做到因人而异。不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好地发挥才能，也给企业带来损失。
从企业的角度来说，一个人由于在原来职位上的优秀被晋升到更高的，他不能胜任的职位上去，是全面的人力资源内耗。优秀的员工升职了，留下来的职位由比他差的人接替，创造的价值比原来低；晋升到他不能胜任的职位上去，这个职位创造的价值也会比原来低；原来在这个职位上的人晋升或者平调到其他职位上去，很可能还是不胜任，创造的价值还是比原来低。这样，每个人创造的价值都比原来低，而成本并没有降低，既是人力资源的损耗，也是财务资源的损耗。更重要的是，企业如果都由不能胜任的员工把持，整个企业就将在内耗中不能胜任整个市场，会被市场淘汰。
从个人角度来看，个人从优秀变成不合格，必定上级不满意、下属不满意，自己不满意。在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一个呢？这样的事例太多太多了，有些都形成了不成文的惯例。例如销售经理一旦工作业绩突出，差不多都会被放在营销主管的位置上。彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。彼得原理陷阱产生的根源是领导者未能做到知人善任，未能建立适当的岗位晋升机制，对员工对岗位了解得不够深入，那么，领导者在管理中应该怎样跳出彼得原理陷阱呢？
领导者是一个组织的设计师，应该打破组织单轨的阶梯式的人才晋升机制，为员工塑造一个多渠道的发展空间，而不是让自己的员工在晋升中进入自己不胜任的岗位，使组织的人事管理陷入彼得陷阱。
帕金森（C.N.Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述过层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是惟一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
用人惟贤，德术兼备，是举世公认的用人准则。但是在实际生活当中，往往会出现庸人当政、庸人掌权等现象。更有甚者，会把择优任用变为择庸任用。这样讲会引起很大的争议，没有任何一个组织会承认这是他们的用人标准。但是，事实胜于雄辩。在一个封闭系统中，组织习惯于从本系统中选择合适的人予以任用，这是用人的惯例，无可厚非。但任何大的组织系统，尤其是政府组织，都需要那些低自尊的个性不成熟的人，而这是“德”的主要内容。这种人最大的特点是听话、服从命令、服从领导、服从指挥，甚至从不提不同的意见，处处事事依赖上级。这本身恰恰又符合科层制的命令与服从的原则。听话、服从领导、服从命令、服从指挥并没有错，问题在于组织内的这种要求，使平庸的人往往更受重视。这种人一般都深知，只要听话，按领导意图办事，突出领导，凡事请示，不要贸然决策，也不出什么主意，领导就会喜欢自己，提拔自己。他们非礼勿听、非礼勿视、非礼勿动、循规蹈矩。这恰恰也是领导最喜欢的人。这种人往往是庸人。而那些高自尊的个性成熟的人，往往有自己的独立见解，敢于提出问题，敢于决断，敢于创新；虽然尊重领导，服从命令，服从指挥，但不唯命是从，敢于指出领导工作中的不足。这种人往往是有才能的人，而一般不为大组织所容。他或者使自己适应组织，或者离开组织。一般来讲，领导不大喜欢这种人，认为他们不安分，爱炫耀自己，容易捅娄子，不好领导，没法控制。一旦形成这种印象，他们在组织内的升迁就比较困难了。
根据彼得定律，一个人往往被提拔到他不能胜任的职位为止。而实际上，对不胜任的界定很难有科学的评估。只要是领导用得得心应手的人，哪怕是庸人，对他的提拔和任用一般要到领导者的任用权限为止。如果领导者本身就是庸人，那么他更愿意用庸人。
最后，从权力的占有性上来看，领导者也不愿意有才能的人与自己分享权力。领导者在选择副手时，他首先考虑的是权力的独占性，也就是他不会选一个对他的权力构成威胁的人。他是选择一个帮手，而不是选一个对手，更不愿意选一个强有力的对手。而那些有能力的人往往会构成对他权力的威胁和最容易成为强有力的对手。他往往要选一个能力不如自己而且听话的人来做自己的副手。这不能责怪领导者，因为选个对手唱对台戏则没法工作，选一个能力超过自己的人则对自己的职位构成威胁。当然，有些领导也愿意选择有才能的人当副手，但他必须有较强的自信心，较强的组织观念和大公无私的精神，而且还必须有较强的领导能力和驾驭人的能力。
假设一个领导选一个平庸的人当副手，这位领导退休后，他提拔的庸才当了领导，这位新领导又选择一位比自己更平庸的人当副手，以后便接了他的班……如果一个大型组织几十年都用这种选人方法，这不仅不是择优用人，甚至也不是择庸用人，最后变成择劣用人了。也许有人认为这是一种特殊现象，然而只要调查一下那些破产企业、不景气的企业，调查那些混乱的政府部门，调查那些活不好也死不了机关、学校、医院等社会组织，就会发现这种现象。
彼得原理揭露了一个公司庸人当政必导致组织功能紊乱，效率低下的道理。另外，组织内成员长期以来在“官本位”思想的影响下，出于一种不断“向上爬”的心态，忽略了自身能力的优势和局限，不顾岗位的需要以及自身的发展方向，最后终于爬到一个自己不能胜任的岗位。结果导致组织人尽其职成为空谈，这样，违背了组织的功能法则。根据结果决定一切的原则，人员的晋升仅凭业绩，忽略了职位功能的差别，认为一个人只要可以做好眼前工作就必然可以胜任公司其他任何职位，搞技术的因为在技术上的优良表现就自然而然地往技术主管的位置上培养，忽略了技术和管理工种上的差异，结果就导致技术人员提拔后干不好管理工作，为组织带来莫大的损失。为此，领导者在实际管理中应大胆起用比自己优秀的人，选好人，用好人。
善于识人、用人、育人是一个现代领导者必备的素质，也是领导者建立积极高效的组织环境的重要要求。一个优秀的领导者应该是一个开心的伯乐，善于识用人才，培养人才，而不是像帕金森现象中所述的那种领导，目光短浅，嫉贤妒能，那样，企业和自己都不会有太大发展。
人力资源是每个企业里面最重要的资源，同时，人在权利上的欲望以及能力上的局限也是组织陷入彼得陷阱的主要原因。所以，领导者如何选好人，用好人就成了避免组织陷入彼得陷阱的重要办法。
首先就是要选聘好的人才。这与企业经营风格、领导者的个人性格以及社会现况都有相当大的关系，而领导者对人才的重视程度（观念）在这里扮演了一个非常重要的角色。就拿现在的领导者来说，还有相当一部分在选聘人才的观念上存在极大的误区。首先是对人才估价上的偏差，过于看中短期效益，而忽略了人才潜能的发掘。例如，国内一家知名度极高的企业老总竟然在公开场合“扬言”，那些新招来的应届大学生每个月有六七百元的工资已经足够了！该企业老总可能认为自己企业人才济济，这批大学生素质差吧，而事实上，该企业正处于发展阶段，需要大量人才，同时他们招聘的大学生也几乎清一色的是国家重点大学的优秀毕业生。仅凭该领导者的这番话，我们就不难看出，该企业绝对难以招聘到好的人才。
还有一些企业领导者在选聘人才方面，片面强调“专业对口”，制造型企业就一定要用机械、电器等专业学生，而对于管理类、营销类人才则心存轻视；电子类学生竟然不让他们去做软件，只因为他们是学“硬件”的。从这个角度来讲，企业要选聘到真正好的人才，领导者就必须转变固有的那种用人观念。
另外，选好人才并不是企业的目的，用好人才是企业成功的关键。所以，领导者应该充分利用好企业现有的人才，尽量做到“人尽其才，才尽其用”，充分发挥每个人的才能。为此，领导者应该重视下面员工，启发下属认识到他们自身的重要性，告诉他们工作的目的是什么，让他们知道你对他的期望，及时告诉下属他的工作做得如何，并对优秀员工进行奖励。只有这样，领导者才可能真正做到充分利用每个员工的才能，以团队的力量将事情做好。在这里用好人的关键在于鉴才，如果把员工比做是一盘棋中的棋子，领导者只有充分了解到自己手中每一个棋子的功能，才能灵活搭配，下出一盘好棋，而不至于陷入彼得原理的死局。
某领导者在某公司任职时，曾负责创办一份公司内刊。他的做法就是“充分调动一切潜在的和现实的资源来将内刊办好”。根据下面员工各自不同的特长、性格，他给大家分配了相应的职责。比如，有个员工交际能力很强，他就让他担任副主编，负责收集公司内部动态和外部联络（与其他公司内刊进行交流）；一个员工文笔非常流畅，擅长写作各种小说、散文，他就让他负责内刊中的小说、散文等板块内容；一个员工在生产车间颇有威信，他就让他负责公司内一线生产员工的新闻稿件；其他还有人负责安全、质量、法律、财务等板块；另有人专门设计封面、封底和内刊中的插图，摄影、校对均有人负责；此外，还借助于公司内各相关部门和有关领导的力量，最终他们的内刊是越办越好，成为公司内最具影响力的内刊。
领导者在用人过程中要做到知人善任，将每个员工放在他们合适的工作岗位上，而不是任其自由发展，一股脑地往上爬。
优秀的领导者还必须培养出一批一流的接班人（执行人才）。许多企业将人才招聘过来之后，就不再予以任何重视了。而从企业长远、持续、稳健发展的角度出发，企业必须建立一套完善的、系统的培训制度，并严格贯彻下去。惟有这样，企业才有可能赢得未来的市场竞争。可惜这点由于无法在短期内取得成效，而被大量的企业所忽略。解决的根源在哪儿？还是在企业领导者身上。这也是领导者最重要的职责之一。
领导者在很大程度上直接决定了企业在市场中的竞争力，正因如此，我们才会如此看重领导者的职责，这既是企业发展的需要，也是领导者提升自我的需求，更是企业所有员工的呼声。
拿破仑曾对自己手下的士兵说过一句话，“不想当将军的士兵，就不是一个好士兵。”一个真正的领导者就应该像拿破仑那样，要鼓励自己的下属成为一个领导者，也惟有真正的领导者才能培养出其他的领导者。因为人们往往都愿意追随能帮自己实现梦想的人，而成为一个领导者对于每一个人来说都是一个很好的梦想，所以人们都愿意追随那些关心下属前途命运的领导者。一个领导者如果一味地压低别人，那么他也要跟着低下去。
领导者有很重要的一个使命就是培养继任者。根据组织的生物法则，这是保证一个企业实现永续经营的重要条件。那么，一些领导者为什么培养不出优秀的领导者呢，一方面是由于他们不明白栽培领导者为组织效率带来的倍增效应，有时候他们将心力都放在一般的跟随者身上，以至于没有太多的精力可以培养主要干部。
有一种叫“跟领袖”的游戏，即游戏者在游戏里为了能站在前头，就必须使跟随者犯规，好让他们跟在自己身后。“跟领袖”的问题在于：如果你想赢，就得设法让别人输，这种心态与陷于彼得陷阱中的领导者一样，是一种害怕下属超过自己，压制下属发展的一种心态。事实上我们会发现，在“跟领袖”游戏中，如果一个领袖刻意压制别人而非提携别人，将自己双手放在追随者的肩膀上往下压，那么，他将追随者压得越低，就得越弯下腰来。结果追随者有多低，领导者就会跟他一起低下去。
真正的领导者要有一种“将将之才”，善于起用能力不凡的下属，而不应该像帕金森定律中的领导者那样，一味地压制自己员工的发展，或者在招人时故意选用庸人，借以维护自己的权威，这无论对组织还是领导者自己，都是一种错误的做法。所以，领导者如果想建立一个成功高效的组织，就必须明白“压低别人，自己也得下去”的道理，敢于起用能力比自己强的人。
如前所述，彼得原理陷阱主要是由企业领导者不恰当的用人观以及落后的人员晋升机制造成的，所以，要想有效预防彼得原理这一通用陷阱，就必须改变领导者的用人观和组织的人员晋升机制，所谓“解铃还须系铃人”。细想起来，领导者主要可以通过以下几种方式避免组织用人陷入彼得陷阱。
1.不拘一格“升”人才
企业内，人才发展方向千差万别，企业领导者不仅要因人因材而用，做到不拘一格用人才，还应该针对不同类型的人才，建立相应的晋升渠道，不拘一格升人才，这样才能从根本上避免彼得陷阱。例如，对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，实行双轨制。这样，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样既能充分发挥各类优秀人才的能力，量才施用，又不至于使公司员工上升到自己不胜任的职位上去。
可以对自己的员工实行“多车道发展”的晋升机制。在这种晋升机制下，当员工感觉自己的能力不能在本岗位充分发挥时，可以在企业内部申请“转岗”，而不是继续待在自己并不合适的岗位上等待升迁。这就打破了传统企业中类似于爬梯子的单轨晋升机制，为各类人才实现自身价值提供了更为广阔的选择空间。这就好比一群彼此相异的员工要开车到达一个目的地，有的适合走高速，有的适合走土路，领导者要做的就是确保每条路上的“司机”都是在这种路况下的好手，如果一个员工在这一条路上不适应，领导者认为他可能适应别的路，就可以为他提供条件转换一条路。这样既可以保证员工施展所能，又可以避免员工因不称职为公司带来损失。
所以，作为一个企业领导者，为了避免组织用人陷入彼得陷阱，应该关心员工的职业生涯发展是否顺利，应该经常跟员工讨论未来，帮他们找到适合自身发展的岗位，并且为员工的发展设立多种渠道的晋升机制，确保公司成为每一位员工驶向成功的快车。
2.一个萝卜一个坑
建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必需的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。“一个萝卜一个坑”，简而言之，就是“按岗设人”。
有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。这样做的目的就是为了让每一个员工了解自己以及公司的岗位要求，同时也让领导者明白员工的实际情况，为领导者用好人，员工做好工作建立一个良好的平台，从而保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而有效地避免彼得原理陷阱。
例如，美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件就详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具有的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此进入公司的员工很快就能适应并胜任工作，很少有人跳槽，从根本上也避免了彼得陷阱。
3.按劳取酬
所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级员工薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
设立薪酬体系的好处是显而易见的，它可以激励各个层次的员工全身心地投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。
一般来说，宽带薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现更大的价值。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。
4.做培养人的企业
现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。
因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断地学习、吸取新的知识。作为一个企业来说，不断地引导企业各层各类人员加强学习，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续地胜任自己本职岗位，有效地避免彼得原理陷阱。
在现今的环境中，企业的岗位培训已经越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门岗位培训机构。例如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院、海尔大学等等。所以领导者应注重自己员工知识水平的提高，通过学习激发员工潜能，提升员工素质，使员工成为适应公司发展的复合型人才，从根本上避免彼得陷阱。
