随着同行企业之间竞争的加剧和各个领域销售人员的不断增加，企业的营销形势日趋严峻。客户则面临更多的选择机会和更大的选择空间。这对客户来说是件好事，他们在越来越丰富、越来越强大的推销攻势中积累了丰富的经验。
但对企业来说，却是个不小的难题，客户究竟在关注着什么？
你了解客户的需求吗？
有些销售人员之所以失败，是因为他们根本不知道什么是销售的关键点。其实关键点很简单，就是：客户最基本的需求或最感兴趣的细节。
———弗兰克·贝特格（美国人寿保险创始人）
史玉柱的枟征途枠无疑是目前中国最成功的网络游戏之一。他打破行规，把玩家当“专家”，根据玩家的意见不断提高产品品质，这是枟征途枠成功的基础。他本人也经常在游戏中和玩家交流，也要求研发、市场管理人员经常和玩家交流。
史玉柱认为，网游行业里没有专家，如果非要说有专家，玩家才是专家。玩家天天在游戏中玩，感受是最真实的。枟征途枠最重视玩家的声音和意见，玩家觉得好的就坚持，玩家认为需要改进就得设法改进。
的确，玩家才是枟征途枠的最终客户，只有充分地了解客户的需求，才能做出玩家喜欢的网络游戏。一个企业的成功，离不开对客户需求的挖掘。你了解客户的需求吗？
企业了解的并不是客户真正的需求
多数企业并不了解客户的需求，他们只是从自己的产品或服务出发，说服客户去接受，并没有从客户的需求出发，真诚与客户沟通。客户总是有两组需求：“有声的需求”与“沉默的需求”。能明确说出的，称为“有声的需求”；不能说出来的，称为“沉默的需求”。
有声的需求
通常，大多数厂家商家试图满足的都是“有声的需求”，因为了解这种需求并不困难。实际上，对于“有声的需求”，厂家、商家也并不是完全掌握。很多企业做大了，做成功了，管理者、决策者就开始脱离客户了，他们所掌握的需求要么是自己臆想出来的需求，要么是下属汇报上来的失真的需求。需求掌握得不充分，做事情、做企业就会丧失方向感。
沉默的需求
困难的是识别客户沉默的需求。沉默的需求也分为两种情况：一种情况是客户很了解自己的所需，但不愿意向商家透露。客户很了解自己需要什么、不需要什么，但是又不愿意向销售人员坦诚。这就说明他们有一定的顾虑，可能认为销售人员所在的公司不可靠，可能对商家公司的产品或服务不信任，也可能不了解自己所需产品的市场行情。另一种情况就是客户不是很清楚自己的真正需求，需要引导、帮助和分析。一些时候，客户往往不能确切地了解自己需要什么。他们常常以为自己清楚，但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需。
采用新产品、新设备、新技术、新系统通常会改变他们的工作方式，他们以前没有过相关的使用经验。随着客户对产品的了解的逐步深入，他们可能会想到各种新的功能和特色，提出新的需求。
其实，无论是在市场之内还是在市场之外，客户都在不断地表达着他们的需求。行业变化会产生客户需求，日常的销售反馈就是客户需求，客户的抱怨也是需求，售后服务人员的电话记录单中也有客户需求，研发人员的创新也是客户需求。只有企业整体时刻保持对客户的关注，发觉他们的隐形需求，才能真正了解客户需求。也只有企业整体重视起来，从实际出发，以客户为本，才能真正达到对客户需求的了解。
通用电气在这方面就做得很好。
通用电气并不生产电脑，但他们卖给一家中型企业价值 ５０ 万美元的电脑。很多厂家都能生产电脑，但只有通用电气不仅出售电脑，还提供自选配置、附件、服务和融资。由于这家公司与客户的联系是电子化的，公司需要电脑来支持对客户的服务，而融资提供了资金的来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，进行一项为期三年的技术改造。通用电气看到了这一系列需求，满足了他们的需要，为他们提供了一个解决方案。
这种案例在通用电气的销售记录上比比皆是。正是因为充分了解了这家企业的需求，帮助客户真正地解决了问题，通用电气才赢得了客户。
一般来说，客户并不十分清楚或不能清晰地表述自己的问题或需求。因此，在没有完整、清楚地把握客户的需求之前，即使将全球最好的产品和服务推荐给客户也是无济于事的。
在了解客户需求方面，通用电气有自己与众不同的方法。通用电气的销售人员第一次拜访客户时，通常只字不提产品，只是不停地问问题：有关企业的设备支出？现在遇到的问题？希望得到什么？等等。
现在，谁能帮助客户真正解决问题，向客户提供的是能帮助其获利的行动，谁才能赢得客户。
客户的需求在不断变化
为什么产品功能与客户的需求总是不一致？很多企业只是通过市场调研来了解客户的需求，但却忽略了客户的需求在不断变化。客户的需求主要存在五种变化。
政策型变化
国家政策和行业政策的变化对客户需求存在重大影响。例如，２００８年下半年，受全球经济危机影响，中国车市冷淡。２００９年初，国家调整了车辆购置税等税收政策，同时在财政上给予补助，直接刺激了家庭的购车需求，使国内车市迅速升温，销售量同比上涨５０%以上。
成长型变化
人会成长，在人生各个阶段，需求都是不一样的。“７０后”、“８０后”、“９０后”也各具有独特的消费特征。企业也会成长，从小到大，从大到强，不断升级，对材料、产品、设备的需求也不断提升。
关联型变化
不同的产品之间存在关联。有两种关联关系：互补型关系和替代型关系。房产和家装建材是互补型产品。房产的销售量大增，意味着家装建材市场的红火。天然气则是煤气的替代品，天然气用量的上升，意味着煤气用量的减少。
转移型变化
一个产品有很多属性，在某一阶段，会有一至两种属性占主导地位。客户需要的是足够好的产品，而不一定是最好的产品。当某一属性达到客户需求时，产品的另一种属性会变得重要，成为新的主导属性（这一点的详细讨论见第一章）。
流行型变化
对于具有流行特征的商品，一旦风潮过去之后，需求迅速变冷。当需求旺盛时，企业产能不足；当需求衰弱时，企业只得停产。
掌握客户的需求，稳妥卡位
激烈的市场竞争带来的是企业的利润越来越低，企业要走出微利的市场，只能选择创新。但创新是有风险的，如果投入了巨大的资本，却没有获得相应的收益，企业将面临更大的困境。
实质上，每家企业都有自身的隐性资产，客户关系则是隐性资产中的第一位。通过客户关系，有针对性地挖掘出客户的需求，再匹配企业的其他隐性资产，准确找到市场的缝隙，稳妥卡位，开创新的细分市场。
华为集团始终以能够为客户创造长期价值为目标，他们认为：“基于客户需求的创新才会创造价值、形成竞争力。”华为的产品和服务，已经深深地切入了运营商的所有神经末梢，包括基站系统、流程运营、信息化管理在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件与芯片，华为都在涉足。这种供应链的深度延伸，使得华为对运营商系统内的所有问题和环节都了如指掌。
运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新的市场。同时，华为能为运营商点拨增值的新途径，主动为他们创造新的价值。华为通过为客户创造价值卡位，形成了强大的竞争壁垒。华为的无微不至，培养了客户的习惯，使得客户一旦进入华为，就不想再离开。
客户的需求可看作金字塔。金字塔最上层是掌握的需求，第二层是忽略的需求，第三层是隐藏的需求，第四层是潜在的需求。需求挖掘的过程就是从掌握的需求入手，挖掘忽略的需求、隐藏的需求和潜在的需求。
案 例 海尔发明地瓜洗衣机
１９９６年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵。服务人员上门维修时发现，这位农民居然用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞！但服务人员并没有推卸责任，依然帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说道：“如果能有洗地瓜的洗衣机就好了。”
农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们发现原来这位农民生活在一个地瓜之乡，当年地瓜喜获丰收，卖不出去的地瓜需要加工成薯条。在加工前要先把地瓜洗净，但地瓜上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。经过更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗地瓜，夏天用洗衣机洗衣服。
技术人员一开始是把此事当笑话讲，但是，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏听了之后却不这样认为，他对科研人员说：“满足用户需求，是产品开发的出发点与目的。”技术人员对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，因为按“常理”论，客户这一要求太离谱乃至荒诞了！但张瑞敏说：“开发创造出一个全新的市场。”
１９９７年海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的四人课题组，１９９８年４月投入批量生产。洗衣机型号为XPB４０‐DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为８４８元。首次生产了一万台投放农村，立刻被一抢而空。
张瑞敏说：“对顾客的要求说不合理是不行的，开发出适应顾客要求的产品，就能创造出一个全新的市场。”创造市场的内涵并不局限于抢占现有的市场份额，还在于以自己的优势创造新市场。由此可见，海尔的最大优势便是对于客户需求的强烈关注，正是因为海尔人形成了对客户需求“敏感”的习惯，使得海尔产品的研发有了正确的创新方向。海尔借助这些创新的产品取得了令人瞩目的成就。
