卡位战略模型的总结
卡位是定位的延伸。卡位，就是先细分市场，然后制定游戏规则，让竞争对手无法复制与超越。卡位的三个前提是：细分市场、资源优势和合适的切入点。四个步骤是：明确定位、挖掘优势、做到最好和建立团队。
善战者，无赫赫之功
故善战者之胜也，无奇胜，无智名，无勇功。
———孙子
一个事件必须要渲染上某种奇迹的色彩才容易引起大众的注意。一场几千人打败几万人的战斗，可以用大红字上头版头条。而几万人打败几千人的战斗，只配在社会新闻版给它两行。
在军事上，真正的名将应该只追求结果，或者说他们只进行必胜的战争，他们从来都不以少胜多，他们从来都不绝地反击，因为真正的名将从来不会陷入绝地，他们不会让这种情况发生。
卡位也是这样，集中自己的力量，做最核心的事业。卡位追求的是结果。
三国演义中，诸葛亮运筹帷幄，神机妙算，备受后人推崇。但从实际结果来看，他的胜利几乎都是以少胜多、以弱胜强，而非创造优势、积累优势，积少胜为大胜，最终取得决定性的胜利。
诸葛亮的屡次胜利是战术上的胜利，战略上的失败，最后蜀国也难逃失败的命运。这是卡位极度需要避免的。
卡位与企业核心竞争力
核心竞争力是公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
首先，核心竞争力要具备充分的用户价值；其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的；最后，核心竞争力具有延展性，应该能为企业打开多种产品市场提供支持。
企业核心竞争力是卡位战略的结果。卡位的目标是建立与增强企业的核心竞争力，而卡位又是企业核心竞争力的延展。
案 例 金晶超白玻璃
金晶集团是以玻璃、纯碱及其延伸产品的开发、生产、加工、经营为主业的大型企业集团。２００３年，金晶科技与玻璃巨头美国 PPG公司联手合作，投资１０亿元人民币，建设了填补国内空白的、日熔化量达６００吨的超白玻璃生产线。２００５年７月公司超白玻璃成功下线，成为国内首家掌握超白玻璃生产技术的企业。公司生产的超白玻璃的品质已基本达到国外同类产品水准，而市场价格不足国外进口产品的一半，具有较强的市场竞争力。
２００７年，金晶集团填补国内空白的产品———超白玻璃———成功中标奥运工程“鸟巢”、“水立方”，并广泛应用于国家大剧院、迪拜塔、北京银泰大厦、上海世博会等大型高档建筑。据金晶集团２００７年中报显示，超白玻璃的毛利率达到５０%以上，明显高于普通优质浮法玻璃。
随着超白玻璃在太阳能等应用领域的不断拓展，以及对其他产品的替代，很多同行企业如南波、信宜、右匹等公司，也开始做超白玻璃。这样一来，超白玻璃的利润自然下降了，同时客户对产品的差异性感觉也不明显。
金晶看到了这些之后，重新制定营销战略。先是找出自己的优势：企业在国内首家生产超白玻璃，有多个大型的成功案例，同时锁定超白玻璃的运用领域为建筑和太阳能等方面。然后根据优势，使业界形成一个简单的概念：要选超白玻璃首选金晶，就像要选建造玻璃首选南波一样。由此，在客户心目中也同样留下一个印象：当选择超白玻璃时，应该马上想到找金晶。金晶把这个品牌概念宣传出去，卡位成功。
案 例 新安化工的卡位剖析
新安化工的主要产品
浙江新安化工集团股份有限公司是大型化工企业集团、全国资源综合利用先进企业。公司生产经营三大类九大系列百余种农药、化工、有机硅产品。新安化工的主要产品是草甘膦（有机磷产品）。草甘膦是美国孟山都公司１９７４年商品化成功的一种高效、低毒、环境相容性良好的除草剂，２００１年全球销售额约为３０亿美元。新安化工是国内草甘膦生产的龙头企业，２０００年生产能力为１ 。２万吨 ／年，产量约占国内总产量的３０%。公司所产草甘膦以外销为主，外销比例为７０%。
孟山都是世界上草甘膦生产规模最大企业，其草甘膦生产能力为２０万吨 ／年，新安化工在整体实力、科研开发水平等方面均无法与该公司匹敌，但在质量价格比方面有着较大的优势。
国内草甘膦的使用量还相对较小，农业生产中主要采用的是成本低廉的高毒性杀虫剂。
随着中国整体经济发展水平的提高和农业生产方式的进步，低毒除草剂的使用范围和使用量将逐步增长。
有机硅材料市场简介
有机硅材料是性能优异的特种高分子材料，广泛应用于航空航天、船舶汽车、纺织轻工、电子电气、机械化工、建筑建材、医药医疗等领域。有机硅单体是有机硅材料产业的基础，世界上有机硅单体的生产主要集中在几家跨国公司。中国有机硅产品研发起始于２０世纪５０年代中期，６０年代开始工业化生产，当时有机硅单体生产企业有五家，这类企业技术难度大、生产流程长、配套工程要求高，一般为国有大中型企业。
目前，国内有机硅产品及深加工制品企业大约有２００家左右，生产点较为分散，其中既有技术含量高、开发能力强的民营和港台合资企业，也有生产简单制品、产品单一、无技术开发能力的乡镇企业和个体生产厂商，较为混杂。
中国有机硅产品消费量约以每年２０%以上的速度递增上升，近年来增幅涨到３０%以上。１９９０—１９９８年，中国有机硅单体产量的年均增长率为２１%，但其年产量远远不能满足国内市场的需要。因此，国内所需大部分要从国外进口，进口量逐年增长。
切入点：有机硅与有机磷的联产
新安化工主要产品草甘膦、毒死蜱等属于农药产品，生产过程中会有一定的废水、废气排放。加上公司地处新安江流域，环境保护的要求较高，公司用于环境保护的成本支出也相对较大。２０００年，公司环境保护设施的运作费用为４００余万元，且随企业规模的扩大有逐年递增趋势。针对上述问题，公司开创了独特地将提高公司经济效益与保护环境相结合的新途径，使生产过程对环境的污染得到了有效的控制。
１９９７年，新安化工集团股份有限公司与开化合成材料有限公司实施资产重组。开化合成材料有限公司前身为开化硅厂，主要生产硅块，１９８５年开始发展有机硅生产。１９９５年，新安化工开发了有机硅和有机磷的联产工艺，成功应用于草甘膦生产及开化硅厂的有机硅生产。双方从此开始互惠互利的贸易关系。为了共同的发展需要，双方进行联合，联合后进一步推广了有机硅和有机磷的联产。
有机硅和有机磷的联产生产模式的优势突出体现在对氯资源的综合循环利用上。氯甲烷是草甘膦生产过程中产生的副产物，企业通常是直接排放，这不仅造成对环境的污染，而且造成资源的浪费。
新安化工率先开发了将氯甲烷回收净化后用于合成有机硅单体的工艺技术，同时又将有机硅单体生产中副产品盐酸精制后用于草甘膦生产。这种氯资源的循环利用，基本消除了氯物质的排放，不仅实现了清洁生产，有效控制和减轻了农药生产过程对环境的污染，而且降低了公司产品的生产成本，增强了公司产品的市场竞争力。
切入有机硅后的盈利能力
根据上市公司年报整理的新安股份与江山股份草甘膦产品的赢利能力的对比。根据上市公司年报整理的新安股份与星新材料有机硅单体产品的赢利能力的对比。可以看出，新安股份有机磷有机硅联产项目所带来的成本优势十分明显，其草甘膦与有机硅产品的毛利率均高于国内同类产品。
就有机硅单体生产而言，截至２００２年末，新安股份拥有一套１ 。５万吨 ／年、一套２万吨 ／年的生产设备，总生产能力达３。５万吨 ／年；星新材料拥有一套２万吨 ／年、一套５万吨 ／年的生产设备，总生产能力达７万吨 ／年。
虽然有机硅单体生产中规模经济显著，根据经验估计，硅氧烷装置达到１５万吨 ／年，其生产成本是５万吨 ／元装置的６０%。但凭借有机磷有机硅联产工艺，新安股份的有机硅单体的毛利率比拥有两倍生产规模的星新材料还要高６ 。７～１６ 。１个百分点。
案例剖析
新安化工通过对氯资源的循环利用，成功卡位进入有机硅生产领域，不仅避免了环境污染，实现清洁生产，而且大幅度降低了成本，为企业创造了丰厚的利润。
拥有明确定位的企业才是强势企业，因为它拥有与众不同的概念，当顾客产生相关需求时，就会自然而然地把它作为首选。例如：
“沃尔沃”意味着安全；
“宝马”意味着驾驶乐趣；
“劳斯莱斯”意味着贵族；
“奔驰”意味着豪华；
“法拉利”意味着速度。
这些公司都有明确的定位。
明确定位，就是为企业在市场上树立一个清晰的、有别于其他竞争对手的、符合目标市场客户需要的形象和特性，从而在目标客户心中占据一个有利位置。明确定位的最终目的是在目标客户心中建立品牌区隔。这些品牌所代表的定位至今无人取代，因为他们建立并不断强化品牌区隔。
