后来，海底捞又正式将培养人才纳入了对现有管理层的考核之中。其总的目标是看管理者能否在一段时间内帮助80%的直接下属的能力得到提升。比如，一个小区经理管5家门店，这5家门店本来都是二级店。如果这5家门店能够在一定的期限内升为一级店，就代表着小区经理在培养人才方面合格了。
此外，只有成为一级店的店长，才有资格去培养新店长。依此类推，只有成了能培养店长的店长，才能晋升为小区经理；只有成为小区经理，才有资格晋升为大区经理。
但问题是，这样的方法过于缓慢，效率低下。这才是制约着海底捞没能开展大规模复制扩张的瓶颈因素。
制度化的弊端制度化的弊端
海底捞原来的考核是完全人治化的，只要领导看到了你的勤劳苦干，就能够获得晋升。前面提到过的谢英就是一个典型的例子。
但是，从2007年开始，海底捞开始引入了制度化的考核方式——升迁考。这不仅仅是为了在公司做大之后的规范化，其主要目的还是为了尽快地培养出高素质的后备人才，以为进一步的扩张储备充足的人力资源。
升迁考的流程是“三级六次考”。
但是，升迁考这一做法，因为涉及书面考试，和此前只需凭借实际工作表现的做法大相径庭，也在组织内引起了很多议论。
海底捞这段的员工都感觉压力好大！先是说要员工得到公平的发展平台，然后是要把一级员工保持在多少范围之内！前后矛盾！搞得员工觉得在HDL越来越没意思，干着没劲！跟着马上又来一个什么制度考试？制度是你海底捞自己定的，你可以培训传授啊！干吗要员工还要上了班，下班很晚了很辛苦了还要背这背那的。而且在淡季的时候，我想我们应该去想怎么才能让我们的生意好起来，而不是让员工们考一些什么试，在海底捞一多半的员工就是因为不想上学，才出来打工的，每天都在背资料和考试，和上学又有什么区别呢，如果每个人都想上学，那么现在有百分之八十的员工都在清华大学里了。
流言满天飞，什么如果门店整体考不合格的话就要关店，个人考不好要降级。如果这真是自上而下传递下来的意思的话，那这就是一个危险的信号。现在，公平公正已经变成了空的口号。如果其他方面再出问题，那海氏还靠什么来凝聚人心？http：//tieba.baidu.com/f？kz=1057713013
制度化管理的最大弊端就是，无论管理者想要考核什么指标，最后都能如愿以偿地得到你想要的数字。但这个数字究竟是如何得出的，却隐藏着诸多问题。也许确实是员工“秉公守法”的努力所得，也许里面掺杂了水分，甚至根本就是造假所得。
虽然海底捞不考核利润率等定量指标，只考核顾客满意度、员工积极性和干部培养这三方面的定性指标。但只要这样的定性考核形成了制度，就无法杜绝考核的弊端。
一方面，员工可能为制度所驱使，而不顾具体的现场情形强加服务，引发顾客不满。比如，有的店为了考核员工积极性，要求员工热情主动地与顾客说话。但如果顾客之间本来就聊得热火朝天，服务员强行插话就会影响他们的情绪。又比如，一对情侣来吃饭，男方主动为女方服务来献殷勤。这时候，服务员如果还要凑上去为他们服务，就显得多余，也会引发男士的不快。
另一方面，员工会改变规则原意来为自己的考核达标服务（假公济私）。比如，员工滥用赠送菜品或免单来换取顾客满意率。
所谓“上有政策，下有对策”，当员工只是将考核视为应付之举，组织内的问题就大了。蒙混过关的员工是没法在真刀实枪的商场上独当一面的。
把店开到美国去把店开到美国去
海底捞是靠人治化管理发家的，但扩张的现实又逼得海底捞必须引入制度化管理。到底海底捞该何去何从呢？
据《北京晨报》的报道，海底捞2011年有意进军美国开店，而且店面选择不会在华人聚居区，而是在当地有影响的商业区。刘映花：《海底捞要去美国开店》，《北京晨报》2011年5月9日B03版。
中国的餐饮企业走出国门，往往会选择华人聚居区。比如，早已开始海外扩张的小肥羊就是如此。而海底捞如此做法，显然对自身有着强烈的自信，认为足可克服种种文化的差异而取得成功。从前文中那个偷吃中国人剩菜的德国人的例子来看，我觉得海底捞的口味在吸引西方顾客方面不会有太大的问题。就在本书写作过程中，小肥羊在旧金山湾区开出了其第三家门店，选址在苹果公司总部所在地——库比提诺。从当地的华文报纸的报道来看，生意不错。这也可以作为海底捞信心的一个注脚。
但是，真正令人担心的倒是海底捞的贴身的变态服务。尽管全世界的顾客都不可避免地会为超越自身预期的服务而倾倒，但西方人的人际关系距离较为疏远，喜欢独居，不像中国人那样喜欢群居。海底捞的那种志在营造亲密关系的服务方式，到底能不能跨越文化震撼而获得认可呢？
一个现实的问题是，中国的成熟员工能不能带到美国去呢？如果能带去，服务员的语言能力是否过关？如果不能带去，在当地招收的服务员能够认可、接受海底捞的理念吗？
不管怎么说，海底捞打算进军美国的举动，颇具象征意义。
美国是现代管理制度（制度化管理）的发源地，而海底捞的成功法宝则是中国特色的人治化管理。
海底捞能否获得整体意义上的持续成功，就取决于他对这两种管理方式的取舍、调和。
西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，这有它可取的长处，奉行这一管理哲学的企业也有很多取得了极大的成功。但是，制度化管理当然也有弊端。前面我们已经简单描述了一些。
海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。这当然也有它可取的地方，否则海底捞也不可能像平地惊雷般成为关注的焦点。其成功之处，我们从第二章到第四章已经给予了充分的阐述。但是，人治化管理也不是完美的。本书的后半部分，也重点揭示了人治的混乱、激情的消失和信任的畸变等负面的因素。仅仅靠人治本身，恐怕也很难解决这些问题。
管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。科学代表理性，艺术代表感性。管理所面对的对象——人，就是一种兼具理性与感性的动物。海底捞要想继续发展壮大，恐怕可取的道路就是在制度化管理和人治化管理，或者说科学与艺术之间摸索到一条动态的、机变的平衡之路。
这么说说是很容易的，但这个问题实际上是一个世界级的难题。海底捞能够顺利解答这个世界级的难题吗？
为了助海底捞一臂之力，我们的建议是：
“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”，无论是员工还是顾客的牢骚抱怨中，都隐藏着很多重要的信息，其实就是另一种形式的忠告。
在百度海底捞吧，就有很多海底捞员工匿名发布的帖子。因为匿名的关系，他们几乎没有什么顾忌，所以真实性颇高。虽然其中有很多言辞过激的言论，但是也不乏“话糙理不糙”的真知灼见。
海底捞内部已经设有举报监察制度，如果能将这个匿名的言论吧作为另一条重要的监督渠道，就能够及时地洞悉各个门店、一线员工的真实动态。
只有知屋漏者才能补漏，只有知政失者才能改过。海底捞在探索新的成长之路时，不可能不犯错误，但更重要的是，有机会及时改正错误，而不能等到积重难返，才幡然悟悔。
同时，我们还建议，海底捞必须探索员工与企业利益“一荣俱荣、一损俱损”的捆绑机制。只有这样，才有可能突破预期的天花板限制而获得可持续的员工激情。
世界上任何一个伟大的公司，都不是生而伟大的，往往都是历经千难万劫，在成长中犯错，在犯错中成长，最后才攀上顶峰的。海底捞要想成为伟大的公司，也是如此。
海底捞到底能捞多久？
海底捞到底能捞多大？
这两个海底捞猜想，仅凭我们的想象无法给出正确的答案。解铃还须系铃人，还是让我们将充满期盼的目光投向海底捞吧。我们期待着全体海底捞人能够给出一个完美的解答。而我们在静静旁观的同时，也充满真诚地为他们的探索、奋斗送上美好的祝福，祝愿他们能够将赖以扬名立万的“人治化管理”发扬光大，并有效克服成长扩张中出现的种种问题，让海底捞捞得更久，捞得更大！
美国西部时间2011年7月8日晚11：38完成于UCBerkeley，CA
