在美国的西雅图市，有一个全球闻名的帕克鱼市（PikePlaceMarket）。据说，每年有近900万游客来到这里观光，其中不乏大量的商务考察人士。
吸引众多商业人士的不是鱼市本身的经营特色，而是鱼市工作人员在工作中展现出来的激情与快乐。
帕克鱼市的销售方式独具一格：前台的售货员将顾客的需求吆喝着告诉后面的工作人员，后面的工作人员一起重复吆喝一遍，并手脚麻利地把鱼像投篮一样扔向前台售货员。帕克鱼市也因为顾客提供了一流的服务及愉快的购物体验而名噪全球。
约翰·克里斯坦森曾经将帕克鱼市的工作场景拍摄成录像片，用于华尔街公司的企管培训。后来，克里斯坦森与斯蒂芬·伦丁、哈里·保罗合作，又写成了一本名叫《鱼》（Fish：CatchtheEnergy&ReleasethePotential）的经管书。
在这本书里，三位作者用讲故事的方式将帕克鱼市描绘成一个“每个人都充满了活力与热情，每时每刻都带着积极的心态投入地工作”的工作场所，“在这样的一个环境中，人们与他们各自的工作密切相关，与同事默契配合，与客户亲密接洽……”
书中描述的这一幕幕工作场景，我们似曾相识，因为我们早已经在海底捞的舞台上见识过了。
那么，帕克鱼市是如何做到这一点的呢？[美]约翰·克里斯坦森、斯蒂芬·伦丁、哈里·保罗著，秦玉熙译，《鱼》，中信出版社2008年12月第1版，第22—23页。
《鱼》中的主角朗尼这样说：“在寒冷、潮湿、腥臭、污浊的鱼市工作并不舒服，但我们可以选择对待工作的态度。我和我的伙伴都清楚，我们每天来到鱼市，同时也带来了自己对待工作的态度。我们可以闷闷不乐，无精打采地度过一天；我们也可以带着不满的态度，毫无耐心地去激怒同事和顾客。但是，如果我们带着阳光，带着幽默，带着愉快的心情上班，我们就会拥有美好的一天。我们可以选择一天的时光怎样度过。我们花了大量的时间来讨论这种选择，最终达成共识：只要我们工作一天，最好还是让这一天过得快乐。”
但是，朗尼也说：“理解起来的确很容易，但做起来却难。我们不是在一夜之间就创建了这个地方的。我们花了将近一年的时间。我自己也经历了很多坎坷。……当大伙儿决定创建一个与众不同的鱼市时，我根本不相信可以选择怎样度过每一天这样的观念。有一个渔商年纪稍大一些，他也经历过艰难的时光。他找我单独谈话，还苦口婆心地开导其他的人。我们认真地自我反省后，决定试一试。”
我相信，当帕克鱼市的事迹被拍成录像片和写成书并用于培训后，华尔街公司的很多精英员工也许会受到激励而改善（或改变）了自己的工作态度。不过，我们也要注意到，这种改善或改变是从内而外的。也就是说，外界的各种刺激条件（比如公司的福利待遇、工作环境）并没有发生任何变化，所有的变化都来自于员工内心的自主选择。但是，这种内心选择对于员工的要求是很高的。所有的激情燃料都要来自于员工本人高度自觉的认知。
没有一家公司会不欢迎这样的员工。但世界上真的有这样的员工吗？或许有，但绝对是少之又少，不可能满足所有公司的需求。
也许帕克鱼市只是一个极为罕见、极为幸运的例外，鱼市的员工愿意主动地来改变自己，适应环境。
但是，我们不能要求所有公司的所有员工，都有这样自觉的意识。
这个世界充满了选择与诱惑，而员工的认知中又充满了与外界的对比。他们凭什么要自动自发地燃烧内心的激情为一家公司工作呢？他们完全可以有新的选择，如果当下供职的公司不尽如人意的话。
所以，更普遍的现象是：公司想方设法想激发员工的激情，而员工却无动于衷。而不是《鱼》中所写的那样：公司可以不管不问，员工主动选择自己的态度（这确实可以让公司面目焕然一新）来工作。
我们的结论是：技能是可以培训的，而激情是不能培训的。
更进一步：员工的激情只能来自于超越预期的激励。
每个人都会对外界有种种预期。当预期能够得到基本的满足时，双方的交换就可以持续进行。但这个时候，员工并不会产生激情，他们与公司之间只是一种近似的等价交换。只有公司为员工提供的激励超越了预期（激情的燃点），员工得到了额外的燃料，他们的激情才会勃然萌发，熊熊燃烧。员工的激情，正是对预期之外所得的一种回报。
另外，心理学的研究表明，激情的燃点高低取决于预期的高低。预期低，燃点就低，激情就容易被激发。预期高，燃点就高，激情就不容易被激发。
总的来说，员工的激情取决于两个因素。
首先是公司对员工额外付出了多少。其次是员工本人激情燃点的高低。这两个因素是因人而异的，并取决于相对的比较衡量。
海底捞的“燃料”海底捞的“燃料”
那么，海底捞到底给了员工什么样的“燃料”呢？
我们不妨来看一些员工“衣食住行”方面的细节。
海底捞的员工住的是正常的住宅，里面有空调和暖气，每个人的居住面积不小于6平方米，而且宿舍离工作门店很近，步行20分钟就可以到达。员工宿舍里还专门配备了专人，负责打扫卫生、换洗被单。宿舍里还可以免费上网，电视电话一应俱全。据报道，光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
海底捞的工作服价值100多元，鞋子也是牌子比较好的运动鞋。
海底捞的员工每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。北京牡丹园店有170—180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。
与之相对的是，其他餐饮店的服务员往往是一大群人挤住在地下室里，一切生活设施除非自备，否则就没有。衣服很廉价，吃得也很差，而且还经常被无故扣薪，欠薪。两相比较，在海底捞工作，尽管绝对收入并不太高，但相对于整个行业，其能够获得的福利待遇就算是最好的了。
此外，在海底捞工作，还有其他特别的福利。
比如，双职工在公司工作半年可享受夫妻住房补贴；入司满三年的员工其子女可以享受2 000—5 000元/年不等的教育补贴；领班以上的员工父母，每月会直接收到公司发的几百元补助；优秀员工的家长还能获得免费旅游的机会……
这些福利对很多名企大企的员工来说，可能并不算什么。但是要知道，这可是在一家餐饮企业啊。当个服务员，就能享受到这样的“星级待遇”，恐怕是很多海底捞人事先怎么也不敢奢望的。
因为，海底捞的员工绝大多数来自农村，出身贫寒，文化程度低，除了一身力气之外，别无所长。他们的预期（激情的燃点）是很低的。
举一个最典型的例子。
师洪桥是北京海底捞的一名普通员工。她说：“小的时候，我们家很穷，就连一个鸡蛋也很难吃到。看到小朋友们吃棒冰和方便面，我很羡慕，他们偶尔让我舔一口，真是好甜好幸福。”黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，第51页。
像师洪桥这样的员工，当海底捞那些优厚的待遇扑面而来时，怎么会不产生“身在天堂”的感觉呢？
当海底捞的员工与自己的过去相比，与在其他行业（施工工地或其他餐饮店）打工的老乡相比，一种相对的满足感、优越感当然会油然而生。
张勇后来总结说：“火锅是低技术含量的行业，比如怎么端菜、点火、开门和打招呼，不需要专门技能，一般人稍加培训就能干。只要愿意干，没有干不好的，关键是愿不愿意。大多数服务员是迫于无奈才选择这个待遇低、地位低、劳动强度大的职业，所以干得不好。因此，要想让员工干好这份工作，关键点不应放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意做这份工作上。只要员工愿意干，用心干，你就赢了。”
让员工愿意干，用心干，就意味着要让他们发自内心地被感动。张勇从实践中领悟，送是送不亏的，这不仅是对顾客而言的。员工其实才是公司的第一顾客。公司只有服务好了员工，员工才有可能服务好顾客。所以，海底捞很慷慨地为员工提供了超越其预期的待遇。员工被深深感动后，自然迸发了强烈的工作激情，顾客也就随之被感动。
杨小丽这个弱女子为什么会为了维护门店的利益而拼命？
当初她刚加入海底捞时，家里欠了800元。债主找上门，把家里值点钱的东西全拿走了。妈妈让她想办法先借上800元。杨小丽束手无策，张勇知道了这件事，主动让公司借给杨小丽800元钱。杨小丽十分感激，说：“每月从我工资里扣吧。”但张勇没扣，说等年底再还。到了年底，公司发奖金，杨小丽以为肯定没有自己的份了。但是会计却让她去领奖金。杨小丽很惊奇。原来张勇决定，那800元就算是公司给她们家还债了。
看起来，张勇白送出了800元。但是，他其实赚了不知多少倍。当杨小丽冲冠一怒，为海底捞挽回的损失又何止800元呢？
在海底捞工作，员工们的初始预期会在多个方面被大步超越，因为海底捞始终在员工中大力宣扬“双手改变命运”。当一个人的努力工作，能够改变自己的命运，这应该是最高等级的梦想与预期了吧。
我们再来看看海底捞是如何设计员工的职业成长的。
很多人入行当服务员，都是为生计所迫。但没有人会甘心一辈子都只是当个最底层的服务员。而管理层的岗位毕竟也是有限的，不可能让每个服务员都去当领导。为了解决这个矛盾，海底捞精心设计了三条不同的晋升路径。
1.管理晋升途径
2.技术晋升途径
3.后勤晋升途径
这三条晋升路径，为第一线的员工提供了不同的职业选择。其丰富度甚至比麦当劳的晋升体系还要优越。
在一个人员编制为50人左右（其中兼职员工占二分之一弱）的麦当劳餐厅里，一个普通全职员工的升迁途径如下：
说明：
训练员普通员工可以通过餐厅内与区域内的培训晋升为训练员，负责在各个岗位上培训新员工的工作技巧，并且带领他们熟悉业务。训练员可以管理5—6名员工。一个麦当劳餐厅可能有5—6名训练员。
员工组长训练员可以进一步升迁为员工组长，他们负责协助第二副经理为员工排班、进行岗位管理。一般一个麦当劳餐厅内会有2—3名员工组长。
第二副经理和见习经理员工组长因为业绩优秀，通过培训可以升为第二副经理，一个麦当劳餐厅内一般有2—3名第二副经理，他们会负责店内全面的具体管理事务，从训练、订货、排班到楼面管理等一应俱全。
麦当劳从外部招聘的中层管理人员被统称为见习经理，见习经理通过培训后可以直接晋升为第二副经理。
第一副经理从第二副经理升职为第一副经理后，通过麦当劳汉堡大学的餐厅领导实务课程和企业领导实务课程培训，就可晋升为餐厅经理。
经理餐厅经理在汉堡大学中学习了营运顾问课程之后，能够管理超过5家餐厅的营运和绩效，晋升为营运督导。
（注：在麦当劳餐厅中，只有第一副经理和经理能得到在汉堡大学培训的机会。其他人的培训均在区域培训中心和餐厅内完成。）
在麦当劳的晋升体系中，只有管理晋升一条路。这一条路径等于是一座独木桥。一方面，尽管连锁店不断地增加，但管理职位还是有限的。另一方面，有的优秀员工也并不适合当纯粹的管理者。而海底捞的三条路径则可以让员工在管理、技术、后勤等方面找到相对更适合自己发展的空间。这样，员工对于自己的未来就有了更好的预期与保障。
激情的秘诀激情的秘诀
海底捞的经验告诉我们，大规模连锁经营的餐饮业的第一致胜秘诀其实不是口味，而是服务（独此一家的特色化个性餐厅是可以凭借口味致胜的）。而服务的质量完全取决于员工。因为，服务性行业直接与顾客打交道的是工作在第一线的员工，而非各层级的领导。
那么，
只有让员工满意，才能让顾客满意。
只有让员工感动，才能让顾客感动。
只有让员工有激情，才能让顾客有激情。
或者说，
要想让顾客满意，首先得让员工满意。
要想让顾客感动，首先得让员工感动。
要想让顾客有激情，首先得让员工有激情。
（注：那些在三伏天还要顶着高温排好几个小时队来吃海底捞火锅的顾客就是激情顾客的最佳代表。）
无论是员工还是顾客，激情都只能来自于超越预期的激励。海底捞为员工提供了多少丰富多彩、远胜同侪的激励，员工就能为顾客提供多少（甚至更多）别出心裁、量身定做的服务。
明白了这些道理，也就揭开了海底捞激情悖论的谜底。任何一家公司，如果能够让员工充满激情，那么，任何劳累艰辛都不足以阻挡员工自动自发为公司做贡献的脚步。
所以，激情的秘诀其实就在公司的治理方式上。记住：冰冷无情的制度只能让员工循规蹈矩，故步自封；只有热情澎湃的人性化管理（人治），才能超越员工的预期，进而超越顾客的预期……
这就牵涉到海底捞的第三个悖论：
为什么海底捞的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？
