团队像人一样，应不断进步成长。团队进步的基本条件是能持续地学习、反思和沟通，有自我批评的承受力和能力，能不断找出自身不足的文化，这是团队成熟和有信心的表现。
——〔中〕张瑞敏
学习楷模
1.塑造高凝聚力队伍的杨春风
永煤集团城郊矿掘进三队队长、劳动模范杨春风从事下井工作已有多年了。他曾多次身临顶板破碎、底板涌水和断层阻隔等险境，但都因严把安全生产关而安然无恙。工友们总是这样说，“跟着他干最安全”。
杨春风说：“要让全队140多人都搞好安全生产可不是件容易的事，我们给大家设了一条高压线，就是必须遵守制度，谁也不能碰。
“对于职工容易违反安全规定的事情，我都是先定惩戒性制度。比如队里规定对每个发现的安全隐患实行"终身负责制。一旦发现隐患就不允许交接班；确需交接班的，第一责任人也要追踪到隐患整改完毕。否则，处罚时将追究前一个班的连带责任。制度执行得好，就能引导和鼓励职工自觉规范行为。”杨春风还说：“安全这根弦一定要从干部抓起。”
一次，一名副队长超额一倍完成了任务，下班升井后非常高兴。结果，刚到办公室就被杨春风狠狠地“收拾”了一顿。原来，该队正在施工的2302号轨道顺槽连接处遭遇断层，杨春风要求大家严控施工进度、确保安全。这名副队长却求功心切，明明要求每班只铺架一个“工”字钢棚，他却铺架了两个，有些细微处没有做好，留下了安全隐患。
杨春风扣减他们一个班次的工作量，又罚了500块钱。他还在每个班次的班前会上通报此事，打安全生产“预防针”。
杨春风认为：“一支战斗力强的队伍，必然是一支高凝聚力的队伍。”他说：“只有怀着对工作最赤诚的情怀，对工友最真诚的关爱，从平时的点点滴滴做起，才能塑造一支高凝聚力的队伍。”
杨春风说得实在，做得更实在。为了安全生产，他把职工可能影响工作的家中事也照顾到了。
职工小孙有段时间经常请假。这让杨春风很疑惑，于是，他找机会和小孙当面谈了谈，得知其孩子患白血病正住院治疗，花费很大。他整天为这事儿犯愁。杨春风马上倡议组织全队职工捐款，还积极与矿工会联系求助。职工们纷纷解囊，矿工会也实施了救助。接到捐助的小孙非常感激，在孩子病情缓解后，他便赶回岗位，工作也更加努力，业绩十分突出，还当上了班组长。
职工韩志献说：只要杨队在办公室，我们这些职工就总会主动过来谈心，特别是周二、周五的职工学习日，办公室里总是围满了人。大家在一起谈工作，谈遇到的困难，一起提意见、找对策，真是比一家人还要亲……杨春风曾说：“天不怕，地不怕，最怕辜负领导和职工的期望。所以，无论遇到什么困难，我都会把工作做好。”
掘进三队在2301号工地施工，刚推进5米，就遇见了一条落差达3米的正面断层，施工操作难度很大。杨春风坚守在现场，不分白天黑夜地与大家一起研究措施，直到综合掘进机顺利通过断层。那段时间，他怕发生危险，每次下井都要带班10个小时以上，实在顶不住了才上井歇一歇。
在职工中流传着这样一件趣事：2301工地巷道施工快贯通时，杨春风白天下井，晚上在队部值班。连续的紧张劳累，使他喉咙发炎疼得说不出话。下井时，杨春风就含着消炎片。职工们就打趣地说他“好雅兴，下井还带糖果吃。”杨春风听后笑了。
在杨春风带领下，掘进三队取得了很大的成绩，他们所施工巷道多次被评为全矿优良工程，四次被评为示范工程，六次取得全矿质量标准化竞赛第一名，两次取得煤巷掘进劳动竞赛第一名。杨春风也获得集团劳动模范称号。
2.重视整体健康发展的顾建国
企业的发展与壮大，靠的是企业所有员工的努力，顾建国作为一位成功的企业家，除了他的战略思想、奋斗精神，最关键的是他能团结一班人，带领职工心往一处想，劲往一处使。顾建国始终把这个关键看做是企业发展的一个理念。
在顾建国和他的职工身上有一种独特的魅力，那是作为一家传统的大型国有企业，经历了从计划经济到市场经济转型中的生死考验之后，焕发出的自强、自尊和自信。顾建国是马钢集团公司总经理、股份公司董事长，2005年全国劳动模范，新时期劳模群体中涌现出来的企业领军人物的一位代表。
“企业班子的团结，是企业发展至关重要的基础。”有两个场景让顾建国和所有马钢人终生难忘：
1996年，马钢集团出现了月度亏损。与报表上的赤字相比更让人寒心的是，在年末的一次职工内退中，一万多人提前退休，有些中层干部也选择了早早回家，另谋发展。
2005年，马钢举办职工运动会，在激昂的进行曲中，马钢职工身着统一的服装雄赳赳气昂昂地步入会场，激情在每个人心中燃烧，职工们自发打出了“选择马钢，终身无悔”的巨大横幅，让人禁不住眼睛潮湿。这就是几年来马钢人走过的心路历程的缩影。
每当谈到这段由困境走向成功的经历，马钢人普遍的说法是：我们有一个好的当家人，有一个决策正确、实施有效、团结和谐的好的领导班子。
谈到企业的成功发展，顾建国认为，“企业发展的健康轨道并不是现成的，各个企业有自己的路，轨迹是不一样的。但有一点是共同的，国有企业要从计划经济向市场经济成功转型，人的观念的转变是最关键的。”
1997年6月，马钢集团新一届领导班子上任，用什么办法来振奋人心，凝聚队伍呢？三天的务虚会后，马钢集团大张旗鼓地展开了以“我们的生存空间还有多大”为题的全员大讨论，直面“生存危机”，自此拉开了马钢集团观念转变“大讨论”的帷幕。
这次“大讨论”被誉为“马钢集团的转折点和新起点”，它激发起了职工的忧患意识和危机意识，一次“头脑革命”在马钢集团的努力下完成了。
困难的时候，资金自然捉襟见肘，顾建国却舍得花钱让管理人员出国考察，当时不少人舍不得，但是到国外先进的钢铁企业走了一圈，人们的眼界被打开了，亲身感受到了市场经济是怎么回事，应该怎么发展，脑子里有了市场经济的观念。
与此同时，马钢与上海财经大学合作，对企业领导层进行工商管理研究生课程分批培训。顾建国身先士卒，先后参加了国家行政学院举办的国有大企业负责人培训班、工商管理研究生和EMBA的学习……通过学习培训，市场经济理论逐步武装了马钢人的“头脑”，马钢集团的职工开始树立起市场观念、竞争观念、成本观念、质量观念和效益观念。同时确立了率先做大做强股份公司的发展思路和“做强钢铁主业、发展非钢产业、建立现代企业制度”发展战略，以及围绕这一思路和战略开展的持续观念创新。
在这个高速发展的现代化钢铁企业，也有传统得像连队似的作风：班子谈心制度。这分成两部分：计划内，每个班子成员与二级领导班子进行谈心，每年轮换，谈心的问题涉及方方面面；计划外，打乱上下对应关系，预约时间，与你想要沟通的人谈心。
顾建国认为：“快节奏的社会，沟通非常重要，特别是领导班子互相沟通，认识上的不一致，会造成误解，会造成不团结。干事业，将事业干成功，整个团队认识的一致是基础。”
“整个团队‘思上’的精神，是企业最宝贵的财富。”
“干事业要有激情，对职工要有感情。困难的时候，不气馁；快速发展的时候，头脑清醒。一个人、一个团队、一个企业‘思上’是最重要的，朝着一个方向、一个目标，拧成一股绳，就可以创造很多奇迹。如果各有所思，各得其所，就完了。”
在顾建国的带领下，马钢人靠技术创新、管理创新，建一座同样的2500立方米的大高炉，只用不到一年的时间，投产次月利用系数就超过设计指标。投资52亿元的冷热轧薄板工程更是创造世界最快的建设速度，仅用了22个月，被外国专家称为惊人的“马钢速度”。
企业的日子好过了，职工的收入福利也在不断提高，人均收入由1999年的12万元提高到2004年的25万元，翻了一番；1999年以来共有10930套住房分配到户，这样便缓解了职工住房紧张的问题；在房价不断攀高的时候，马钢集团向职工售房，标准面积以内的始终坚持1180元每平方米，这是为了还掉过去的欠账。
为了扶贫帮困，1999以来马钢共筹集1450余万元慰问款物开展送温暖活动；为抚恤户建立档案，定期走访慰问，每年发放抚恤金600余万元；制订了大病重症职工医疗救助、扶贫帮困资金对大病职工的救助办法，仅2004年一年用于帮助大病职工或意外事件的职工家庭进行一次性救助220户、金额达90多万元……建设具有国际竞争力的现代化企业集团，这是马钢集团的新目标，“国际竞争，竞争参数会发生很大变化，这就要求我们眼界要高，视野要更加开阔。现在新分来的大学生，公司提供机会让他们学外语，解决听说的基础，储备未来。过去讲生产、科研、销售是生产力，现在，国际化的思维能力也是重要的竞争力。愈行愈远，必须团结一心才能波浪前行。”
顾建国始终重视集体的力量，在这个理念的指引下，他带领下的马钢集团正在迎接着一个蓬勃向上的未来。
3.江铃集团的“袁政海班组”
技校毕业的袁政海，一个年轻有为的小伙子创造了中国制造业的三个之最：23岁成了中国最年轻的技师；27岁成了中国最年轻的高级技师；31岁成了2002年“中华技能大奖”最年轻的获得者。
他就像一只头雁，引领一支雁阵展翅翱翔：平均35岁的班组共17名工人，9人是高级技师，16人拥有除钳工外四种以上技能上岗证；48人次分获中华技能大奖、全国技术能手、全国劳动模范、全国“五一劳动奖章”；班组先后获得“全国机械工业职工技术创新示范班组”、“全国学习型标兵班组”等称号。
这支雁阵就是江铃汽车集团模具厂“袁政海班组”。
袁政海班组是江铃汽车集团模具厂的一个模具班组，主要承担前方车间模具维修和保养。对于近2万名员工、1000多个班组的江铃来说，一个17人的工人小集体，算不上重要角色。但十几年来，袁政海班组以创新迎接挑战，搞技术革新170多项，其中130项技术攻关、技术改进项目获奖，创经济效益数亿元。就这样一个后勤保障班组，一举成了江铃叫响全国的品牌，成长为新时代产业工人的优秀群体，成为全国学习型班组的典范。
班长袁政海经常这样说：“做事先做人，敬业先精业。我们每年都有详细的培训计划，每月都有学习安排，每天都有学习时间，目的是让每个人每天都有新收获、新进步。”对于袁政海班组来说，追随企业发展的步伐不断学习进取，是做事敬业的“第一需要”。
班组长既是指导员，又是冲锋上阵的战士。每天晚上看两个小时的专业书是袁政海多年来坚持的习惯，一有好的专业书，他第一时间拿到班组与大家分享。1998年公司选派袁政海到世界著名模具厂日本荻原公司验收模具，他抓住这一难得机会，恨不得有十双眼睛看，晚上回到宿舍写笔记，半年下来笔记和买来的资料装满了一旅行包。
在袁政海的影响和带动下，班组形成了浓厚的比、学、赶、帮、超氛围。班组许多成员既懂设计更会
制造，许多连科班出身的大学生都无法掌握的知识，如快速成形、仿真技术、逆向工程、三坐标测量等技术，他们运用得非常娴熟。
每个工人要“精一业、会两手、懂三门”，这是江铃1997年与美国福特合资后对模具班组的新要求。曾经以为有了一纸证书就可以当好技工的吴农，感到了非常大的压力。在袁政海的指导下，他买来许多技术书，并虚心向工友们学习。如今，吴农不仅钳工活干得出色，而且还取得了车工、铣工等5个上岗操作证书。
“有了一流的员工，才有一流的产品。”江铃汽车集团董事长王锡高说。在模具班的努力下，江铃结束了A类模具依赖进口的历史，模具班成为江铃技术创新的强大后方。
20世纪80年代中期到90年代初，江铃每年外购车架成本高达2000多万元，这意味着公司每年一笔巨额资金流入其他企业口袋。艺高人胆大，不服气的袁政海和工友们得知后作出了一个大胆决定：我们自己来干！
1994年，公司把自主制造超大型车架模具这个重担下达给袁政海班组。外方提供的只有示意性简图，按图无法掌握制作工艺。怎么办？班组成员把心一横：外国人能制造为什么我们就不能，我们比他们更聪明，我们一定会成功的！
在袁政海带领下，班组成立了攻关小组，凭着各自的工作积累，在研究大量国外引进模具结构的基础上，大胆革新，经过日夜奋战，模具终于完成了。负责验收的外国专家十分惊讶，认为完全达到了国际水准，纷纷挑起大拇指连声称赞：“江铃工人，了不起！”
欧洲全顺车换型，2001年5月长期与江铃合作的英国公司，不再生产全顺车减震重要部件下摆臂，如果继续供货，每件必须加三倍价钱。要是这样，全顺车的产量和价格，将完全被英国公司控制。胆大艺更高，袁政海班组主动请缨，费时18个月，终于啃下了这块硬骨头。
万仁义是袁政海班组中的冲模高手，钳工、焊接、冲压、三坐标测量、模具研配，样样精通。在江铃NKR轻卡纵梁组合式复合模自主开发中，他大胆创新工艺，在制造过程中果断采用分段、拼接和互换等技术，不仅缩短了整个模具生产周期，而且确保了开发质量，为公司节省了60多万元。模具投产后，与外购件相比，按当时年产销量计算每年可为公司节约成本500多万元。为此，万仁义小组一举夺得“全国大城市青年职工创新创效成果第一名”。
制造和维修模具，既要技巧，更要体力和耐心。锉刀和铁锤，不仅磨练了袁政海班组出色的技能，更磨出了班组成员对工作的耐心和执著。在一个个重大任务中，袁政海班组不断经受着体力与智力的考验，没有人退缩。
2003年7月的一个晚上，经过艰苦的技术攻关，五十铃运霸面包车的引擎盖拉延模终于完工。正在大家兴高采烈之时，生产线上传来消息：试制出来的产品太薄了，不符合技术要求！
问题的症结很快找了出来，模具内部有个圆角稍稍偏下了一点。按常规应把模具拆开来修正，可大家算了算时间，一拆一装，无论如何也赶不上第二天上生产线的要求。正在一筹莫展时，班组里的小个子熊富强说：“别拆了，我们钻到模具里去修吧！”大家愣住了，天气这么热，模具里面那么窄，人进去哪会受得了？
