苏敬轼出生于台湾，祖籍山西。1989年，苏敬轼加入肯德基。1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。
苏敬轼早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼曾效力宝洁公司德国和台湾分公司。
1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，仅有4家肯德基餐厅。“我唯一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。他正越来越信赖本地员工。
“我们的盈利状况不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次强调。百胜供应链管理效率高，肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。百胜还开始了特许经营，目前肯德基的加盟店，大约占其总数1200家的5%。每家加盟费至少在800多万元人民币。
苏敬轼承认，肯德基在中国市场上发展迅速，跟顾客口味有关。欧美人喜欢牛肉食品，但中国人则较喜欢吃鸡。作为洋快餐的肯德基，也越来越中国。
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得更彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。
苏敬轼认为，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。
当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品，如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷，等等。
在苏敬轼的带领下，肯德基在中国产生的利润，占到其在美国以外国家的三分之一。2003年，肯德基在内地更是实现了20%的增长，营业额超过10亿美金。
更能凸显苏敬轼能力的则是，在肯德基全球市场，他是唯一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的那个人——截止到2004年年初，肯德基内地的开店量已经超过麦当劳近一倍。
苏制定了“立足中国、融入生活”的战略。他首先打开了肯德基特许经营的禁闭，通过合作加盟让肯德基在内地市场遍地开花——自1987年首次进入中国，肯德基在中国完成的第一个100家店，用了整整9年的时间，但是在2003年一年间，它就开了231家店。
这个台湾人还实施了供应源的本地化策略。在过去的几年中，他已经促使了17个原来依靠进口的产品实行本地采购。与此同时，苏敬轼加强了对中国本土消费者口味的研究。仅2003年一年，肯德基就推出了20多款有中国特色的长短线产品。
竭尽全力实施本土化策略，不断求新求变以满足中国消费者的需求，这就是苏敬轼的高明之处。就是这位祖籍山西的台湾人，引领洋快餐走出一条中国之路。
