乔家大德兴茶票庄挂出汇通天下的招牌，并承诺不论商家大小，都可以办理异地汇兑。一日一个小商人犹犹豫豫进了票号。原来小商人是浙江杭州临安府薛家村人，到京城里投亲不遇，只得用手里的几两银子做着小买卖，好不容易攒下了20两纹银，家离得太远，世事又动荡，一直没法往回带。听说大德兴茶票庄可以帮人异地汇兑银两，所以过来瞧瞧。小商人还心生疑虑，不知道这么小的生意，大德兴茶票庄做不做。
乔致庸当即表示，这是小号开业以来，第一个来敝号办理异地汇兑的客人。既然挂出了汇通天下的招牌，你就是只有一两银子，也要帮你汇兑。他还请小商人放心，一个月内，小号定会有人上门凭票兑银子。并且，因为这是小号的第一宗生意，所以自己不收他的汇水。愿日后生意做大了，能和小号做一个长长久久的相与。
而这时，杭州还没有乔家的分号，有伙计不解，东家真会为这区区的20两银子，往杭州临安府什么薛家村跑一趟？乔致庸的回答更是掷地有声，既然乔家把汇通天下的招牌挂了出去，岂能食言？
当乔致庸等一行人逆着逃荒的人群将银子送到小商人家人的手中时，有一位围观的老者不禁感慨道：杭州城里原先有一家山西人开的广晋源，可他们只和大商家做生意，现在战乱更是关了张。但这家大德兴茶票庄，连几十两银子的生意也做，这不是做生意，这是行善。
大生意要做，小生意一样是买卖。乔致庸正是通过这样对大小生意一视同仁的生意经，为自己赢得了信誉，也赢得了众人的肯定。
有人认为，薄利多销在当代已经过时，其实不然。美国沃尔玛零售公司的成功经验就说明了这一点。该公司是全球最大的零售企业之一，从20世纪60年代初以来的30年时间内，由一家不起眼的个体商店，发展成为拥有2000多家店铺的跨国连锁巨商，年销售额由几百万美元增加到上千亿美元。
沃尔玛成功的因素是多方面的，比如敏锐的市场信息与预测、科学而严格的管理制度、适应消费潮流的营销方法等等，但是，使沃尔玛在普通消费者中名声大振的主要法宝，还是薄利多销和低价格战略。特别是沃尔玛一直坚持的“天天低价”法则。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条08美元，售价12美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3的利润。
沃尔玛高瞻远瞩，着眼长远，以薄利争取更多的顾客。1983年至1992年的10年内，沃尔玛经多方努力使全公司的经费率由191%下降到149%，按照一般商店经营常规，经费率的下降往往意味着可以提高利润率，可是沃尔玛却相反，主动将纯利率由42%下调到36%，以占领更大的市场。沃尔玛在商品售价上采用“全方位低价格战略”，其含义是：不是少量商品低价销售，而是全部商品都以最低价销售；不是一时低价销售，而是常年以最低价销售；不是一部分店铺低价销售，而是所有店铺都以最低价格销售。
沃尔玛有些商品售价之低，常令顾客惊喜不已。比如可口可乐和百事可乐这一档次的饮料，每大罐（340毫升）的售价在一般商店和超级市场为50美分左右，而在沃尔玛商店大门内外的售货机只需花30美分即可买到，进入店内买贴有沃尔玛商标的同等饮料则只需20美分。物美而价廉，吸引越来越多的消费者光顾沃尔玛，使沃尔玛的事业如日中天，蒸蒸日上。
低售价之所以能实现，一方面得益于最雄厚的资本大量组织进货和大量销售，从而能大量降低生产成本和进货成本，体现了“长袖善舞，多钱善贾”的威力；另一方面则更多地得力于加强管理，苦练内功，点滴节约，千方百计降低流通费用，通过降低流通费用来降低商品价格。那么，在经营过程中沃尔玛又是如何维系自己的低价策略的呢？
——精确的市场销售策略
在零售业最为关键的销售环节，沃尔玛公司花了很大的精力，研究到底采取什么样的经营策略和销售模式，才能最广泛地吸引消费者来到沃尔玛，并且在沃尔玛购物。沃尔玛的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时地提出经营模式和销售策略，努力使整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。
——消费者定位策略
沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入家庭阶层消费者而开设的。山姆会员店是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者开设的仓库型大商场，运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。家居商店则主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前三种零售业的一种补充。
——商品结构策略
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（17%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3万～6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。
——促销策略
沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。在具体的商品促销中更有自己的独到之处。
沃尔玛的薄利多销可说是无与伦比的。而它的这些低价销售策略也得到了广大顾客之信赖，从沃尔玛的业绩便可窥一斑，到1990年，沃尔玛的店铺已增至1721家，销售额326亿美元，超过西尔斯和凯马特同年销售额（分别为320亿美元和321亿美元），第一次摘取全球最大零售商的桂冠。进入90年代以来，沃尔玛的发展势头更为强劲。
中国经济增长减速、原材料价格居高不下、消费者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终端越来越强势、销售费用持续走高。企业盈利越来越难。比如，家电业2005年全行业利润下降37%，手机为代表的通讯产品制造业销量增长8%，利润降低39%；还有更加残酷的，如药品制造业平均利润下降了45%，啤酒行业全行业500多家企业利润只有30个亿、亏损面超过50%，微波炉等小家电行业已经趋于零利润！
承认也罢，不承认也罢，所有这些从宏观到微观的经营要素变化在不断地提醒着人们一件事情：制造业全面进入了微利时代！面对如此的微利经营考验，企业运用传统的思维方式，停留在原有的盈利模式上没有出路，没有未来，不管你是否愿意，作为以盈利为存在意义的企业，从现在开始，必须从以下几个方面着手，面对未来。
——想方设法提高收入
“销量等于利润”、“规模一定盈利”的法则失效了。微利时代的企业，首要的任务是寻找利润区、想方设法活在利润区。从这个意义上讲，传统的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如，依靠促销增加收入，增加产品数量增加收入，通过广告轰炸提高知名度带动销售、炒做产品概念实现增长、实施人海战术扩大销量等等。未来的竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营销上的花拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、生成过程和产出形式的系统方法，是企业提高销售收入和经营质量的唯一出路。
——小生意一样可以做大
办公司，不可太贪，从小生意开始做起，可以积累经验，还可以保证不赔。大家都想做大生意，赚大钱，但有些大生意是从小生意开始做起的。做生意，勿以小而不为。这是因为：做生意的目的是赚钱，只要有钱赚，不分多和少。俗话说：“积少成多”、“集腋成裘”、“聚沙成塔”，世界上许多富商巨贾，也是从小商小贩做起的。例如，美国的亿万富翁沃尔顿，是经营零售业起家的；鼎鼎有名的麦克唐纳公司，是经营小小的汉堡包发财的；世界华人首富李嘉诚，开始的时候也是做小小的塑胶花生意。
在经营项目及数量上，也要注意“勿以小而不为”。这是因为，看起来似乎是微不足道的小商品、小买卖（例如小百货、小杂货之类），可是，它能为你吸引顾客，给你带来兴旺。
例如，日本的尼西奇公司，是专门生产婴儿尿垫的小公司，然而，他们的小产品却做成了大生意。在日本，婴儿所使用的尿垫，每三条中就有两条是他们的产品，同时，还远销西欧、非洲、大洋洲、美洲，年销售额高达70亿日元。
——坚定不移降低费用
对于制造业来说，利润=收入-成本。企业在提高收入的同时，如何降低成本是另外一个重要的课题，而且对于绝大多数企业来说，挖掘的潜力和空间更大。这种成本空间重点不是生产和制造的成本，核心是销售费用的降低。一个不争的事实是，各个行业随着市场竞争的加剧，企业增加最快的是销售费用，企业管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等。不把这些费用坚定不移地降下来，企业要想在微利时代生存和发展都是一句空话。
