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第47章 TCL的诱敌战

在“智猪博弈”中,大猪和小猪采取的策略是:小猪选择“搭便车”策略,舒舒服服地等在食槽边;而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于按钮和食槽之间。天下没有免费的午餐,只要大猪够聪明,诱使小猪去按按钮,那么大猪就既避免了被小猪“占便宜”,相反还能够占到小猪的便宜。

在“智猪博弈”中,大猪和小猪都采取了对自己来说最为正确的策略——大猪按按钮,小猪等待。这在经济领域是很常见的现象,比如:

在一个行业中,大企业相当于大猪,小企业相当于小猪。按按钮相当于研发新产品,或者开发新市场,需要不菲的投入,所得到的好处就是能带来新的销售收入和利润。大企业生产和营销能力强,资金雄厚,推出一种新产品以后可以大量生产,进行广告宣传,迅速占领市场,获取高额利润,相当于大猪的吃食能力。而小猪的综合实力弱一些,获利能力自然小一些,相当于小猪的吃食能力。

在企业准备研发新产品,或者开发新市场时,懂得“智猪博弈”非常重要。它告诉我们,在博弈双方力量不对等的情况下,力量强的一方的正确策略是根据对手情况作出选择,而力量弱的一方的正确策略是等待,跟在大企业之后,或抢份,或为之服务,从新产品和新市场中获得一点利益。

但是对于社会而言,因为小猪未能参与竞争,小猪搭便车时的社会资源配置并不是最佳状态。为使资源得到最有效的配置,规则的设计者是不愿看到有人搭便车的,尤其对于那些总是被小企业“搭便车”的大企业来说更是如此。他们可不愿意总是看到自己辛苦栽树,小企业在一旁乘凉,而收获果实的时候,小企业总能不劳而获地得到一部分果实。

既然大企业不愿意总是去按按钮,那他们就必然会想办法改变这种局面。于是,在经济领域中大企业和小企业之间的关系处理就出现了变化,大企业重新演绎了“智猪博弈”:既然参与博弈的各方都是有能力作出理性选择的独立个体,那么大猪就会使用各种策略来诱使小猪去按按钮,而自己等待。这样一种演绎,学界称之为“新智猪博弈”。

TCL在抢占液晶电视市场时,就演绎了“新智猪博弈”,从而获取了最大的收益。

液晶电视的出现给传统电视行业带来巨大冲击的同时,也带来了巨大的商机。对于传统彩电企业来说,谁能够迅速转型成功,谁就能够率先下手抢得最大的一块蛋糕。对彩电业的龙头企业,比如TCL来说,他们的研发能力、市场占有率、销售渠道等,似乎都表明他们是无可置疑的领跑者,也是最大的获利者。但事实是,有很多的二流、三流彩电企业正在虎视眈眈地等着“搭便车”呢!

在这样的竞争背景和格局下,就形成了一个“智猪博弈”的典型环境:即谁先杀进市场,扮演的就是按钮者的角色。在液晶电视的战役中,以TCL为代表的主流品牌无疑扮演了“大猪”的角色,二、三线品牌和新进品牌则是“小猪”。

但是,TCL不想做这个大猪,它要想办法改变策略,不光自己等待,还要诱使小猪去按按钮,从而达到培育消费市场并快速释放市场风险的目的,以实现自己利润的最大化。为此,TCL开始了自己的诱敌计划。

TCL的第一步,是抛出大诱饵。TCL在广州举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会,这也是诱敌深入的关键一环。紧接着,在技术领域,TCL与美国著名厂商Genesis成立联合实验室,并发布DDHD数字动态全高清芯片;在品牌领域,TTE成立、品牌价值超过305亿的系列宣传也同期进行,TCL营造了进行一场轰轰烈烈的液晶革命的阵势。

一些二、三线品牌的小企业看到TCL的这个阵势,也快速作出反应,不仅投入巨资进行市场推广,而且仓促建立了并不成熟的液晶生产线,并在市场上盲目铺货,以抢占市场先机。他们很高兴看到TCL为大家“造福”的举动,他们就等着大捞一把了。

但是,看到“小猪”成功上钩的TCL却出人意料地调整了自己的步伐,没有继续自己的液晶革命,而是把主要的精力投入到整合上下游资源、招募大量平板专家、规划全球研发和生产布局等方面上来。

TCL的这一做法显然是有着长远考虑的。TCL的领导者认为:“TCL应把重点放在研发、产能布局以及人力资源的储备上,从而在全球竞争中占据主动地位,而对尚在启动期的国内液晶市场,大规模的市场动作必须选择风险释放更加充分的时机介入。”

TCL的突然止步,让那些已经撒下大网的“小猪”们措手不及,而且欲罢不能,只能硬着头皮干了。这样的行为,显然不是成熟的市场行为,那也就预示着必然不会有预期的收益。据中怡康调查数据显示,在整个2004年里,国内液晶电视市场销量突破3000台的品牌寥寥无几,然而,某些品牌单样机的消耗就过亿元,投入和产出严重失衡,再加上上游器件飞速降价的因素,二线厂家直接面临“投入越多,亏损越大”的困境。

“小猪”们损失惨重,但“大猪”们却得到了好消息。到2005年初,在液晶电视和CRT、等离子电视等产品持续近一年的“论战”中,消费者对液晶电视已经有了充分的认识,国内液晶电视市场逐步走向了成熟。“大猪”们的时机来了。

2005年,TCL在国内市场蓄势已久的“液晶攻势”全面快速展开。4月,TCL王牌银弧A71液晶电视系列产品正式上市;9月,TCL王牌以“液晶‘七剑’PK国际巨头”的独特视角对薄典B03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。

到此,“小猪”们才看明白“大猪”葫芦里到底卖的是什么药了,但是,它们已经与TCL在液晶电视的研发和产能上拉开了巨大的差距。

据中怡康统计数据显示:到2005年9月,SVA、厦华等二线品牌的市场份额比自己的巅峰时期缩水了20%~45%,更有一批年初还活跃在液晶领域的三线品牌已经无力支撑,渐渐退出了市常而与此形成鲜明对比的是,这一年里,几大彩电巨头却逐渐体现出在液晶电视领域的全面优势。

经过5~6个月的市场争夺,二、三线品牌在经历了短暂的“春天”后,资金、规模等方面的先天缺陷使得他们很快在市场上陷入被动,而“大猪”们由于争取到了更好的上游资源,并具有规模化的优势,大品牌主导液晶电视市场速成定局。

在市场竞争中,任何新的产品的问世在意味着巨大商机的同时,也都面临着很大的风险。拿上面的例子来说:第一,市场总容量偏低,单款产品难以形成可靠的利润空间;第二,液晶电视成本结构不稳定,存在迅速降价风险;第三,消费者对液晶电视认知度不高,需要生产商投入大量资源进行技术普及。这些风险每一个都是致命的。

而对于企业来说,不可能存在没有风险的收益,那么,企业需要考虑的是如何降低风险,甚至是规避风险,从而使利益最大化。对TCL来说,要想规避风险,就要想办法让别人去替自己探路,但显然没有人愿意扮演这样的角色。于是,TCL展开了一系列的诱使策略,在这场液晶电视市场的博弈中,演绎了“新智猪博弈”,让那些习惯了等着捡便宜的小猪们上了当。而那些二、三线品牌的小猪们,在液晶电视市场机遇来临之际,因为没有认清自己在竞争博弈中的地位和作用,结果过早地按下了按钮,投入了大量的费用,虽然获得了一些“食物”,却在主流品牌的强力反攻中快速败下阵来,自己花费了巨额成本却没有得到最大化的收益。

“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者(小猪)以等待为最佳策略的启发。从上述案例中我们可以看到:作为在市场竞争中处于被支配地位的中小企业来说,最正确的策略还是应该选择跟随“大猪”方案。而选择“大猪”的标准具体有:

(1)选择在某个行业中处于支配性地位的企业作为跟随对象。

(2)选择有巨大市场潜力的新产品。

(3)选择具有技术创新能力的企业。

(4)选择具有理念创新的企业。

(5)选择具有后发优势的企业联合经营。

(6)选择政策导向型产业。

在空前激烈的市场竞争中,在机遇和风险并存的环境下,中小企业要果断决策,正确运用“智猪博弈”的方法进行选择,才能抓住机遇,消除或降低风险,获取更大的收益。

另外,对行业“大猪”来说,可以学学TCL的做法,让小猪们也当一回“冤大头”,自己坐收渔翁之利。

对行业“大猪”而言,可以凭借技术、资金、人才的优势,迅速进入抢先下手,占得先机;也可以诱使小猪先探探路,然后再跟进,这样就在很大程度上降低了风险。但不管是先发制人还是后发制人,都不过是一个策略的选择,而非根本的原则分歧。到底是选择先发还是后发,在博弈论中,就要先分析形势,按照风险最小利益最大的原则,把风险留给对手,而将获益机会把握在自己手中。

总而言之,在博弈中既有先动优势策略,也有后动的优势策略。至于在具体的博弈中究竟是选择先动还是后动,都是由博弈参与者的各方具体情形所决定的。

博弈智慧

在现实社会中,不劳而获的事情是不可能长久的,要想真正得到实惠,就要自己付出切实的努力。在“智猪博弈”中,利用他人的努力来为自己谋求利益的智者是最大的受益人,因为他不必付出劳动就能获得自己想要的东西。

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