现代社会，人们在强调一个名词——“双赢”。什么是双赢？就是双方通过合作，都获取一定的利益，而不是此消彼长或者两败俱伤。实际上，“双赢”这个名词里面就包含了最基本的博弈论精神：合作，而且是属于整和博弈的合作。
我们前面所说的“囚徒困境”都是一次性博弈，一锤子买卖。如果是多次博弈，人们就有了合作的可能性，囚徒困境就有可能破解。道理很简单，火车站边卖的东西质量差，饭菜没法吃，因为顾客多是一次性的过路人；小区里小店质量、服务可能不错，因为他们靠的是回头客。店主都是为自己的利益考虑，但结果对大家都有利，这就是所谓开明的自利。连续的合作有可能成为重复的囚徒困境的均衡解，这也是博弈论上著名的“大众定理”。
现代社会，人们在强调一个名词——“双赢”。什么是双赢？就是双方通过合作，都获取一定的利益，而不是此消彼长或者两败俱伤。实际上，“双赢”这个名词里面就包含了最基本的博弈论精神：合作，而且是属于正和博弈的合作。
人们常说，没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。这是因为，在博弈中，博弈各方最终追求的还是永恒的利益最大化，盟约只是一种保证利益最大化的手段，却不是最终的目的，它必然会随实力的变化而变化。在企业的渠道分销中，常常会碰到囚徒困境，这是很多企业最头疼的事情。
由于各盈利个体都在算计着各自的利益回报，而影响了整体利益的最大化。假设商家通过做10万元促销，使产品销量得到提升，厂家和商家的毛利润都得到8万元增加。可是若经销商利润的增加未能冲抵促销投入的成本，从利润的角度讲，经销商并未从促销中获利，此时获利的只有厂家一方。因此经销商算账后，就会马上停止促销，使厂商的利益同时都受到影响。
那么，能不能破解“分销中的囚徒困境”，是企业和商家能否获利，并使利益最大化的根本。
在分销中，若渠道中的某个环节对整个渠道能形成牢固的控制权，使渠道各方都不会轻易地为了算计个体利益而影响整体利益最大化的实现，则渠道的能动性和执行力将大大增强，最终使厂家和商家都实现渠道利益的最大化。在上述的案例中，若商家在促销的同时，厂家也投入了部分广告的支持，则二者的合力会使利润的增幅增加，使各方的利益最大化需求均得到保障。
而且，在分销中，谁能控制渠道中的阶段性主动权，则控制方在该阶段的利润将大幅增加。比如在上例中，若厂家即使在己方不投入或少投入的情况下，也有能力使商家保持长期的投入，则厂家的获利肯定会大于商家。
因此，在分销中控制渠道各方的主动权，以形成对整个渠道的控制力是解决“分销中囚徒困境”的有效办法。
娃哈哈采用“联销体”的销售形式，顺利地走出了“分销中的囚徒困境”。
娃哈哈的“联销体”初步形成于20世纪90年代末国内快消品渠道由大流通市场向流通与现代渠道并存的转型阶段。在该转型阶段，娃哈哈公司逐步摒弃了各地以国营糖酒公司为主的经销商群体，转而发展个体经营的经销批发客户为地区经销商。同时娃哈哈公司借助自己的品牌实力和层出不穷的竞争力产品，向各新兴经销商收取经销保证金。
娃哈哈公司的保证金制度逐渐发展成一套成熟的操作模式，每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要缴完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的缴纳额度为全年度任务额的15％～20％（签订合同的条件为如数缴纳保证金）。
经销商向娃哈哈公司缴纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司账户，娃哈哈公司以高于银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后的15个工作日内将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力。
在饮料行业，推新品对厂家和经销商都是一种挑战，很多厂家推广新品不成功的主要原因在于渠道环节的执行力不够，使厂家的推广方案大打折扣。而娃哈哈公司每年均会推出若干款新品，而且新品推广的成功率大大提高，其中一个主要原因就是这种联销体模式。当年推广非常可乐时，虽然媒体、同行都投来大量的异样目光，但看到娃哈哈公司用预付款发来的整车可乐饮料，经销商想不去仔细推广都难以坐得住！因为一旦推不出去，受损失的最终还是自己，哪个经销商愿意看着自己辛苦挣来的血汗钱因为非常可乐而打了水漂呢？然而当全国的经销商都这样想，并进而都去努力地促销的时候，非常可乐自然就火起来了！最终的结果是，非常可乐硬生生地切分了中国可乐市场1／3的份额。
当有经销商受不了娃哈哈的“折磨”，或因羽翼丰满而不愿合作时，娃哈哈公司的策略也很简单，那就是立马再去寻找发展新的合作伙伴，以做到宁缺毋滥，从而确保公司强权政策的推行。因为娃哈哈公司很清楚，毕竟在中国的快消品市场，像自己这样具备品牌实力，又有一大把盈利能力产品的公司还是少之又少的。许多经销商也清楚，虽然与娃哈哈合作“钱累心也累”，但累一年下来也收益可观，因此愿意与其合作。这正是保证娃哈哈“联销体”顺利运行，并日趋成熟的关键因素。
在娃哈哈公司的“联销体”中，娃哈哈公司通过预付款的形式，形成了对经销商这个渠道中主要伙伴的牢固控制权，从而凝聚了强大的渠道执行力，使企业的指令比较畅通地在渠道中得到贯彻，让企业顺利走出了“分销中的囚徒困境”。
博弈论的研究表明，要想使合作成为多次博弈的均衡解，博弈的一方（最好是实力更强的一方）必须主动通过可信的承诺，向另一方表示合作的善意，努力把这个善意表达清楚，并传达出去。如果该困境同时涉及多个对手，则要在博弈对手中形成声誉，并用心地维护这个声誉。
娃哈哈公司作为强势的一方，利用自身的这种强势将自己和经销商捆绑在一起，成了一个利益共同体，在这个基础上，它也表现出了合作双赢的“善意”——以高于银行的利率支付经销商缴纳的保证金的利息，同时以自己强大的品牌能力和众多的盈利产品保证经销商能够获利。尽管娃哈哈的“联销体”带有一定的强权性质，但是在巨大的利益面前，经销商是会笑着“忍气吞声”的。
博弈智慧
没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。许多时候，对手不仅仅只是对手，正如矛盾双方可以转化一样，对手也可以变为助手和盟友。有对手才会有竞争，有竞争才会有发展，才能够实现利益的最大化。
