沃尔玛超市
1962年7月，在美国西部阿肯色州一个叫本顿维尔的小镇上，一家名为沃尔玛的折扣百货店开业了。店主是一位叫山姆·沃尔顿的44岁的退伍军人，他是一个有着极强的竞争意识和冒险精神的人。从一开始他就意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。沃尔顿倾其毕生精力为此理念而不懈努力。经过40多年的苦心经营，今天的沃尔玛已经成为全世界最大的零售企业。到2001年为止，沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，拥有超过130万名员工，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。2001年沃尔玛超过通用汽车，成功登上世界500强第一把交椅。
沃尔玛被称之为世界零售业的一大奇迹，在这样一个利润很低的传统行业中能够获得如此的成就，沃尔玛的秘诀在哪里呢？
其一，沃尔玛最为人称道的是他“天天平价”的经营战略，而要做到长期的低价销售需要实现对成本的有效控制。沃尔玛实现其低成本战略主要依靠以下方面：第一，供应商：从20世纪80年代开始沃尔玛就采取绕开中间商、直接从工厂进货的政策，同时将采购价降低2％～6％，大约相当于销售代理的佣金数额。第二，配送中心：统一订购的商品送到配送中心后再根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。高度现代化的机械设施大大减少了人工处理商品的费用。而这种类似网络零售商“零库存”的做法又使沃尔玛每年节省数百万美元的仓储费用。第三，运输系统：沃尔玛的运输车队保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补发一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。而通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。第四，卫星通讯系统：沃尔玛拥有自己的商用卫星，实现了全球联网。这套系统的应用可以使沃尔玛随时了解货品数据、销售趋势、存货水平和订购信息。各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统，使沃尔玛的配送系统完美无缺，在短短数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。管理信息技术与企业战略完美的结合，确定了沃尔玛的成本领先优势。
其二是为顾客提供超值的服务。“保证满意”是在沃尔玛商店随处可见的标语之一，为了最大限度地满足顾客需要，沃尔玛精心策划了每一处可优化的细节。例如，补货都在白天而不是在效率更高的晚上进行，这不仅是为了保持货架商品陈列丰满和通道整洁，而且保证了顾客可随时向那些身着蓝色沃尔玛工服的人提出问题。在沃尔玛有一个“三米微笑”的原则：员工要在顾客走到距离你3米的范围内时，微笑着看着顾客的眼睛，鼓励他们向你咨询和求助，力图使每一位顾客感到在沃尔玛购物是一次亲切、愉快的经历。在沃尔玛的经营哲学中，满足顾客需要是不够的，更要为顾客提供超一流的服务。当被问到某种商品时员工不能只指出其所在的位置，而应该领顾客找到这个商品，并对顾客的光临表示感谢。沃尔玛宣称：“如果对商品不满意，可以一个月内退货并返还全部货款。”因为他们认为重新夺回一个顾客所耗费的成本比保持现有顾客要多5倍。因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。沃尔玛向它的员工灌输这样的顾客观念：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客有错，请参照第一条。
其三是以人为本的企业文化。沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75％是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学金计划”等，员工还享受一些基本待遇，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险。公司鼓励员工参与管理和决策，倾听他们的意见，重视他们的想法。这些内容都体现出了沃尔顿所提倡的伙伴关系，使每一位参与者都成为赢家。在沃尔玛“我们的员工与众不同”不仅是一种口号，更是它成功的原因。这句话的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位上都能表现出众。这种“以人为本”的企业文化理念极大激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
家乐福超市
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市，1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
一、抢占先机，快速布局
从全球范围来看，沃尔玛无疑是零售业的老大哥，但是家乐福却在中国做到了第一。究其原因，鲜明的市场布局策略是关键。与沃尔玛落脚深圳不同，家乐福首先占驻上海。在上海设立总部之后，家乐福在全国市场的战略展开便已经获得了地域优势，毕竟从中国的地域位置上讲，上海东接内陆（长江沿线），西I临大洋，直通南北，是可以辐射全国的商业战略要地；并且当时上海的组货条件、交通运输条件能力比深圳和北京都要强。
在看到了中国巨大的市场之后，家乐福为了抢占先机，将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。为了在战略布局上快于竞争对手，家乐福在中国的前期扩张中打破了连锁经营的常规管理体制，采取了各地门店在经营上各自为政，自行采购的做法，这种做法有一定风险，却为家乐福赢得了宝贵的发展时间。到2007年为止，家乐福已经基本完成了在中国沿海城市和经济中心城市的战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，接下来家乐福要将节省下来的时间用在整合资源和调整管理上，使得在发展后期将成为核心竞争力的系统化和信息化管理逐渐完善。
二、降低成本，彰显自身实力
将大卖场作为在华扩张的主力业态是家乐福进入中国后的一个审时度势的正确选择。这种以“低价”为主要特征的量贩式超市正好迎合了中国正在快速变化的城市消费习惯。凭借商品的低价和综合性，几乎所有家乐福门店所到之处的本土零售商都在大喊“狼来了”。家乐福很快吸收了当地从菜市场到百货商场的大量客流，并从客观上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市。本土资本见状纷纷加入大卖场的市场竞争当中，作为大卖场业态创始者的家乐福只有选择继续加快扩张的脚步。
要快速扩张，就必须把握投入和收益的平衡。在华扩张初期，为了保证资金的相对稳定，家乐福将转移成本的本领练就得炉火纯青。最主要的方式就是把物流和部分其他成本转移给供货商。比如家乐福并不急于建设采购基地，各门店的采购多数通过当地供货商或供货商在当地的分支机构完成，要求供货商送货上门，这样可以充分利用、组合供应商的物流系统，还可以通过降低门店最低定货量并增加送货频率来调节库存压力，在配送系统和信息系统方面的建设方面可以保持较低的要求，从而极大降低了自身成本。
此外，著名的家乐福高额的进场费和“60天结算”制度则是让广大供应商无可奈何的“霸王规则”。通过延后60天与供货商结算，家乐福让供货商的货款成为了自己的运用资金，同时将风险转移到供货商的身上。在与供货商谈好交易条件后，各门店还要让供货商附加承担诸如降价促销的损失、货品损耗和营业额、毛利率指标下降的成本。在坚持低价战略的情况下，这些非销售收益在家乐福整个进项中占了很大一部分。虽然供应商连连叫苦，但无奈家乐福凭借着国际化的经验模式和先进的管理经验，每到一地都迅速做到最大，供应商之间又是各自为战，竞争激烈，只能被家乐福牵着走。可以说，家乐福自身实力的优势和在中国市场快而狠的作风保证了其扩张的速度。
三、应对竞争，转变扩张形式
进入2007年，家乐福基本完成了对中国内地市场基本的战略布局，在日趋激烈的竞争当中，各大零售商都在积极转变思路，拓展生存空间。
针对沃尔玛的稳健而强大的攻势，家乐福在中国市场开始了多业态发展，将“迪亚天天”折扣店和“冠军”生鲜超市两个不同业态的品牌引入中国，“迪亚天天”如今在京沪两地已经发展到接近300家，而“冠军”因为水土不服而撤出。这从一定程度上反映出家乐福一贯的扩张策略：要么是同业态第一，要么从当地市场撤退。当年家乐福撤出日本和韩国市场，甚至早间撤出英国和美国市场，都是基于这个主旨考虑的。
当今的中国市场同样是群雄并起，家乐福虽可说是赢在了起跑线上，却也丝毫不能掉以轻心。在中央有关部门逐渐锁紧一万平方米以上的卖场审批之后，家乐福开始寻求与房地产开发商合作，借火爆的房地产走势进一步扩张。据悉，家乐福与北京中坤集团达成的房产战略伙伴关系，按照双方的约定，家乐福将可随中坤开发项目的进展适时介入。
