在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是，80%的收获来自20%的努力，其他80%的力气只带来20%的结果。
——理查德·科克
80／20效率法则，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。早在19世纪末，意大利经济学家帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分所得财富流向少数人手里，还发现这一部分人口占总人口的比例，与其所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律"，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一"。
经济管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20％的人占有80％的社会财富，由此可以预测，10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。经济管理学家看重的是这一结果所体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德·科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是，80％的收获来自20％的努力；其他80％的力气只带来20％的结果。"
总之，“80／20效率法则”告诉人们一个道理：在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，都普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。
利润加速器将“80／20效率法则"所内含的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者就必须明确人力资本使用时的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。
一位著名的管理学家说过：成功的人若分析自己成功的原因，就会知道80/20效率法则是成立的。80%的成长、获利和满意，来自20%的顾客。一个公司至少应知道这20%是谁，才能看清未来公司成长的前景。同样，当一家公司发现自己80%的利润来自20%的顾客，就该努力让那20%的顾客去随意扩展他们的业务，这样能更容易地把注意力平均分散到所有的顾客中。所以，专注在20%的顾客身上要比去照顾100%的顾客来得更简单。做不到以100%的顾客为重要的话，就要去珍惜那些20%的核心顾客，但首先就是要必须先知道这20%是哪些人，才能谈的上以他们为目标，然后去提供很好的服务，来永远保住这些重要的客人。
很多人都知道获得一个新客户要比保留一个老客户难得多。美国一无线公司在获取一个新客户上所花费的成本是350美元，而该公司每年客户流失率高达40%，公司业务非常难做，在这种趋势下，美国许多无线公司因被收购而消失。另一个客户服务代价高的例子是银行业。银行在大多数客户身上所投入的成本要高于客户对银行的利润贡献额。所以，银行对如何服务好他们的客户就非常担忧，因此，他们就开始细分自己的客户，并针对不同的客户采用不同的服务方法，其主要目的就是要保留住重要的有很高价值的客户。一般来说，80/20效率法则的分析法中的第一个用处并不是改变它的关系，而是要让人注意到造成该关系的关键原因是什么，就是要认出哪些是导致80%产出的20%的投入。假如在一个啤酒厂，有20%喝此啤酒的消费者，喝掉了该厂80%的啤酒，那这部分人就是该啤酒制造商应注意的对象，所以，就要尽可能争取到这20%的人能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由，可能会决定要忽视其余80%喝啤酒的人，因为他们的消费力量只占20%。在任何一个市场中有些供应商更懂得如何去满足消费者的需求，这样供应商即能卖到最高的价格，也能取得最高的市场占有率。
80/20效率法则对于任何公司而言都是一种可靠的开始。企业最起码要实现当员工查看某客户信息时，他能够立即知道该客户是属于最有价值的20%的客户，还是另外那80%的客户。大多数公司并不理解这种不平衡，所以，就期望给每个客户以相同的服务待遇。这样做的结果只能是在低价值客户身上浪费太多的资金和时间。然而对小型的公司企业却很难有足够的资金来投资并维护客户管理，对这些小型公司企业来说，他们急需的是一种简单的，有效的区分高价值客户和低价值客户的发放和措施。只有这样，才能确保让小型公司企业有限的资源发挥出最大能量。一旦明确了利润贡献最高的20%客户，就会立即简化管理层的任务。
对客户的细化管理并不是一种歧视行为，这是公司生存与发展的需要，只有这样才能让公司保留高价值的客户；也能让公司获得一定投资回报率，并充分利用客户这个战略性资源，所以，公司需要进一步对20%的客户进行分析来详细了解他们购买了什么，在哪购买的，以及他们支付了多少钱等。基于上述问题，公司就可以确定其产品的开发、销售和定价策略。此外，公司在安排他们的销售人员和营销人员时也常会犯一些错误，公司应该在不同的客户群体中安排不同的销售人员，并采取一些相应的激励措施。像美国的金融服务公司就深刻认识到存在很大的差异性，也认识到需要在不同的客户身上采取不同的策略。于是，就采用了最好的经济人为顶级客户提供高质量服务，这样做可以帮助金融服务公司保留住那些高利润贡献率的客户。
如果将“80／20效率法则"所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者就必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。
首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。使用权主体具有永久的惟一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。
其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。
再次，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值。在一种“游戏规则"下默默无闻的“平庸之辈"，在另一种“游戏规则”下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则"就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。
最后，“80／20效率法则"适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20％)的关键性人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：①首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等高级管理人员；②开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；③高级研究开发(R&D)人员；④具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；⑤其他极具发展潜力的高素质员工。
通过上述分析，我们把80/20效率法则运用到市场营销中就能找到更为有效的营销策略。少量顾客为企业创造了大量的利润，每位顾客对企业的贡献是不同的，这就决定企业不应将营销平均分摊到每位顾客身上，而是要充分关注数量虽少但作用却大的顾客，将有限的营销资源充分应用在他们身上达到事半功倍的效果。
（一）针对大量使用者营销
运用80/20效率法则，我们首先能发现针对大量使用者营销的意义。大量使用者虽然在所有使用者中所占比例较小，但其消费量却非常大。英国学者针对几种日用品的消费市场销售情况研究证明了这一点，如洗发液市场中，大量使用者和少量使用者分别占79%和21%，显然，洗发液公司应努力吸引一个大量使用者——每天用量较多的消费者，而不应花费过多精力去吸引那些少量使用者。因为赢得一个大量使用者所获得的销量是很多个少量使用者的总和。
很多企业认识到了大量使用者的重要意义，于是，他们根据顾客的购买数量和频率制定不同的奖励制度来吸引大量使用者购买，如采用数量折扣等促销方式。有些企业还专门针对大量使用的顾客设立大客户部，专门负责这一消费群体营销。
（二）针对老顾客营销
运用80/20效率法则，我们能发现针对老顾客的意义，长期以来，在生产观念和产品观念影响下，企业营销人员关心的往往是产品或服务的销售，他们会把营销重点集中在争夺新顾客上。其实，老顾客能比新顾客给企业带来更多的利益。精明的企业在努力创造新顾客的同时，会想办法将老顾客的满意度转化为持久的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，把与顾客建立长期关系作为目标。盲目地去争夺新顾客不如更好地保持老顾客。越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值，它们把建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心，不断地去探索新的营销方式。比如，航空公司就推出优秀旅行者计划，商场推出友情积分卡等，都是为老顾客重复购买而设立的奖励制度。
（三）针对关键顾客营销
运用80/20效率法则还能帮助我们挖掘出一些关键的顾客价值，有些顾客购买量并不大，不能直接为企业创造大量利润，却能产生较大的影响。所以，企业应努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客。不过，这类人往往在购买过程中较挑剔，购买程序也较烦琐，企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量订货，所以，企业要不断提高竞争力来满足需求。成功的关键是要确定带来80%利润的20%的顾客在哪，并留住他们。
运用80/20效率法则的营销策略核心是在对顾客价值进行全面分析的基础上，对顾客进行细分，根据顾客重要程度，合理地分配营销力量，从全局角度设计持久、稳健的顾客发展战略。80/20效率法则营销策略运用了全新的思路。
（四）客户金字塔
客户金字塔是一种相当实用的工具，它能帮助企业清楚地区分与界定客户价值，而避免将大把大把的银子一视同仁地花在那些不容易有贡献的客户身上。客户金字塔是根据销售或利润等重要客户为基准，分为VIP客户、主要客户、普通客户与小客户。
1.VIP客户。VIP客户是金字塔中最上层的客户，是在过去特定的时间内，购买金额最多的前1%的客户。若客户数为1000位，则VIP客户所指的是花钱最多的前10位客户。
2.主要客户。在客户金字塔中，除了VIP客户外，在此特定期间内，消费金额最多的前5%的客户。若所有客户数为1000位，则主要客户是扣除VIP客户外，花钱最多的前40位客户。
3.普通客户。除了VIP与主要客户外，购买金额最多的前20%的客户。若所有客户数为1000位，则普通客户是扣除VIP客户与主要客户之外，花钱最多的前150位客户。
4.小客户。是指除了上述三种客户外，剩下的80%的客户。
像国内某证券企业在解决客户资料分析方面的问题时发现，他们的大客户虽然仅占公司总客户的20%，却占了公司利润90%的来源，换句话说，有八成客户是让公司几乎赚不到多少钱的！这充分验证了帕累托80/20效率法则。因此，想真正深入了解客户，可以试着根据客户对企业所贡献的收益或效益，区分出客户金字塔的分布情况，找出最重要的20%的客户。当然，这其中因不同的差异，比例可能是30%～10%不等。
了解客户金字塔分析后，就能很清楚地看出客户层级的分布了，如果经由营销部门妥善规划项目，依据客户价值，设计出配套的客户服务项目，而后加上业务部门的辅佐，根据客户价值，对VIP客户定期拜访与问候，确保客户的满意度与忠诚度，借以刺激潜力客户升级至上层，这样，不但对企业获利产生了极大的效益，而且在营销、业务与其他经常性开销等成本维持不变的情况下，客户的升级还能为企业带来可观的利润，因此，只了解概念式的客户是不够的，还必须了解客户金字塔结构，才能对所有客户整体面貌进行具体描述。
