互动是伴随着企业和客户关系的转型而走进企业管理实践，从而成为一项重要的工具。互动是双向的，是需要进行多次反复循环的，它还是信息的交流。互动管理是使得互动的信息交流向有序方向流动和发展，从而形成了一种工作程序，互动管理是通过现代化手段使得互动管理信息化，是客户关系管理的新观念。
美国某化工分离技术公司就是一家典型的互动管理企业，该公司就采用了互动管理系统，这套系统核心内容是公司与客户之间的互动。具体来说，就是落实了公司的在线订单输入与当日缴获的处理程序，也改善了及时交付的能力并简化报价的流程。当客户的账面出现问题时，公司的销售人员将会自动得到通知，让销售人员全面掌握其顾客账户和订单的状态。此外，还能追踪联络人和与该客户过去销售往来的全部历史记录，从而使整个企业的运营效率大大提高刘学主编：《知识管理全书：哈佛EMBA学位知识管理》，陕西旅游出版社，2002年，第260页。。
在知识经济时代，企业被迫成为学习型组织。学习的目的，是为了能使企业有创新的能力。企业的创新能力包含核心竞争力和组织的整体活力两个方面，或者说是技术的创新能力和管理的创新能力。不可否认，后者是前者的奠基石。然而，在传统的单向管理无力承担激发和培育的责任下，它会变得保守、僵化、缺乏亲和力、并且限制了成员和组织的创造能力。学习需要双向沟通，要把学到的知识转化为能力更需要互动，因此，把单向管理变为互动管理，便成为学习型组织的必要选择。
（一）什么是互动管理
互动管理是相对于传统单向管理而言的，它是一种全新的双向管理，是在新的客户关系管理背景下提出的一种全新管理理念，是对传统互动思想的升华，超越原有传统的管理思想其最终目的就是通过先进的管理思想和软件技术，实现企业从内到外，从后台到前端即包括客户在内的各种资源，从而使企业获得新的价值。它的核心是组织与员工的相互塑造，目的是激发组织内部每个成员的活力，进而使整个组织保持整体创新能力。
（二）互动管理的特点
1.传统单向管理始于员工进入企业，而互动管理在员工进入企业前就已经开始了。
2.在传统单向管理中，创新是某个部门的事；而互动管理本身就是创新机制，创新是所有成员和整个组织的事。
3.传统单向管理强调“管理"，而互动管理强调“塑造"。
4.传统单向管理把组织分为管理者和员工，而互动管理认为，每一位员工都是管理者。
（三）互动管理理念架构
1.组织的责任（塑造员工）。
（1）实施发展战略。企业必须有明确的发展战略，在此前提下，人才战略才会有的放矢。同时，企业制定和实施发展战略，也是对企业和员工负责，是互动管理的基础。因此，企业要将发展战略清晰地传达给员工，并通过良好的沟通渠道，获知员工的意见。
（2）实施人才战略。企业要实施发展战略，就必须有相配套的人才战略。换言之，只有人才战略的正确实施，才能保证发展战略的实现。
第一，教育引导员工。组织应将企业文化灌输给员工，求得员工的认同和反馈，必要时加以补充和修改。同时，组织应对员工进行人生观和职业操守教育，企业不应偷懒或以任何借口忽视对员工的教育，这是企业应尽的责任，也是未来员工与企业互动塑造的前提。
第二，建立晋升制度和人才体系。良好的薪酬和晋升制度以及人才体系，是企业吸引人才的重要因素，同时也是检验企业发展战略实施能力的重要尺度。很多企业缺乏吸引人才的薪酬和晋升制度，很大程度上在于企业没有令人信服的发展战略和长远规划，这必将导致组织与员工的互动塑造出现障碍。
第三，辞退预警制度。组织的人才战略是与发展战略相配套的，引进人才必须经过周密的考察与衡量。失去人才对企业意味着资源的浪费和人才战略的受挫。因此，企业应建立辞退预警制度，尽早与员工沟通，这是对双方负责且使双方互利的行为。
第四，完善培训体系。对员工的培训不但要形成体系，还要相伴企业发展的始终。学习型的组织应不断学习，组织和员工不但要学习新的知识，还要相互学习，共同提高，并求得创新。
第五，与员工双赢互赖。组织与员工的关系实质上是双赢互赖的关系，这一原则应融入企业文化并贯穿企业发展的始终，是处理组织与员工关系的基石。许多企业涣散无序、关系紧张，原因之一便是从开始就没有建立双赢互赖的关系，或者随着企业的发展，人事的变动，双赢互赖的关系失衡或趋于恶劣。
（3）架设沟通渠道。传统单向管理的沟通以从上向下传达为主，对于身处深厚封建文化传统背景的中国企业来说，这一点尤其突出。互动管理必须彻底改造单向沟通的模式，架设富有活力的双向沟通渠道，使组织焕发活力。沟通是管理的灵魂，失去了有效的沟通，企业文化和管理制度将是一纸空文。
架设沟通渠道，必须制定有效的沟通制度。学习需要沟通，创新需要沟通，管理需要沟通。很多企业决策失误，很大一部分原因就在于决策者放不下架子，听不进意见，草率决策。在实施发展战略时，同样因缺少沟通而导致行为缺乏理性，终酿恶果。因此，作为一项制度，互动双向沟通必须贯穿组织发展的始终。
2.员工的责任（自我塑造及对企业的塑造）。
（1）个人定位。员工进入组织，应尽快在组织的指导下为自己定位，这包括能力定位和发展方向定位。如果企业认为这仅仅是员工自己的事，不需要企业的帮助与设计，那么，到头来当员工因不称职或其他原因离开企业时，企业便会付出资源浪费的代价。当然，不可能每一个员工都能在组织的帮助下为自己清晰地定位，但作为组织，必须有这样的机制和能力，它能最大限度地减少企业的资源浪费。
作为员工，应该接受组织的帮助，珍惜组织提供的资源和机遇，尽快为自己定位并设计未来，将自己的职业规划与组织发展战略结合起来，这是员工对自己和企业负责的表现。
（2）岗位职责。员工在自己的岗位上应该尽职尽责，以自己的诚实劳动赢得组织的信任和期望。员工对岗位的职责不仅仅是被要求，还应出于主动和自愿。这是员工责任感和职业素养的体现，也是检验组织激励制度优劣的尺度。
（3）主动创造。对于学习型组织来说，员工除了要做好以上两项工作外，还应具有良好的学习能力和主动创造能力。员工应充分利用既有的沟通渠道，将自己的学习心得和对组织管理的感受与期望，及时地与相关人员沟通，减少企业的资源浪费，提高企业的管理效率。
互动管理强调组织与员工的相互塑造，它通过一系列制度，使组织与员工互动沟通，相互学习和塑造。它能使企业最大限度地焕发活力，保持创新能力，以适应知识经济时代的激烈竞争。
（四）互动管理核心
互动管理方案的核心在于掌握客户的数据库，它充当了类似于组织机构的汇总存储中心的角色。信息只要已经界定并且有用，它就会成为互动管理的适当基础。促销活动源源不断，营销人员来来往往，但信息存储却持续不断地收集每个客户的信息，因此，所有的客户信息存储是成功实施互动管理的核心。互动管理的核心包括信息存储渠道、目的和具体形式三部分内容。
1.信息存储渠道。
(1)信息存储的真实性。互动管理系统要有效的建立在信息存储的基础上，而数据的真实性会直接影响到信息存储的分析结果，所以对互动系统的数据应该进行多方面的持续监控，以加强数据管理和挖掘。
(2)信息存储的渠道。为面向客户部门能有效与客户进行互动管理，这时对客户完整实施交互和信息的同步传递就成为关键。要满足客户的个性化需要，就要提供咨询或解决投诉，那么，针对企业的互动管理就要通过先进的电子，通信和网络技术渠道，才能找到企业与目标客户之间的高效，直接并可与系统往复的沟通水平。实际上，在电子化系统等各种通讯设备和基于网络技术、数码技术的互动手段，正成为信息存储的有效渠道。
2.信息存储的目的。通过与客户互动，企业不再是一个孤立的经济体，它可以成为经济社会里的信息核心，并通过互动把各种资源相互结合起来，快速地反应，让其有新产品开发并节约成本。在互动的过程当中，信息存储为企业的客户关系管理带来了新的优势。在20世纪80年代末，美国通用电气公司的做法是努力让它的分销商备足货，结果却带来许多问题，特别是对那些较小的独立电器分销商，他们很难承受一个较大的库存，且这些分销商海承受着来自其他品牌的电器库存压力。因此，通用电气便重新设计了他与分销商的关系策略；并且建立了一个新的销售模型，以便达到更直接与客户进行互动的目的田方萌编著：《麦肯锡决策方法》，民主与建设出版社，2002年，第189页。。
在这个新系统下通用电气的分销商存货中只有供展示用的样品。分销商可以通过通用电气的订单处理系统，检查可提供的型号然后再订货。这样，第二天便可交货。使用直接互动信息系统，分销商还能得到最好的价格。从通用电气公司那里获得资金融通，并在最初90天内不交利息。分销商获利只需交付较低的存货成本就能得到一个较大的实际存货来满足顾客的需求。作为交换，分销商必须履行的义务是：销售9种主要通用电气产品，50%的销售额必须出自通用电气的产品，要开放账簿以供通用电气公司查阅，每月通过电子资金转移系统和通用电气公司结一次账。直接互动系统使分销商利润迅速上升，通用电气更获益匪浅而分销商则更依赖于通用电气。通用电气公司可以根据对产品的需求来确定其产品销量和产量。因此，通过建立在信息互动基础上的合作伙伴关系，通用电气公司与它的分销商实现了双赢的目的。
3.信息存储的具体形式。互动管理具体形式是由企业领导人在线问答、投诉网站、呼叫中心等。目前，主要的信息存储形式有电子交易平台、客户服务中心、定向商业寻呼等。为实现高效的信息存储，企业必须要建立一种系统平台，让企业与客户都能达到交易效果。其关键点在于交易平台的建立，如纵向横穿企业或行业的垂直电子商务平台。而客户服务中心则是一种更为有效的利用现今的通信领域提供语音、数据和设备技术的工具。它能使客户既能使用自然语言又能使他们感到舒服、方便的设备，通过呼叫中心进行互动、检索和通话。定向的商业寻呼则是通过网络定向与商业合作伙伴发布或广播商业，它是贸易信息的一种信息传播方式。实际上在互动管理中的信息存储形势是一直不变的，它随着客户的需求变化在不断改善。
要采用互动管理，通常分为以下四个步骤：
第一步：确定统一的客户关系管理（CRM）方案与互动管理契合。
第二步：建立互动平台，像呼叫中心或网站，这期间可能要采用相关的互动管理软件。
第三步：试运行，要反馈和修改。
第四步：日常要有所维护，要信息互动。
互动管理并非只是一个概念，要想实施互动管理就必须要先解决远程管理，它需要专门的装备（如互动管理服务器）和优秀的方案（如远程增量复制方案），才能实现联盟体管理的初始期望值。就像红牛维他命饮料有限公司注册资金1亿元，是北京市最大的中外合资饮料企业之一。为配合全国行销的需要，红牛公司以北京总公司为中心，由20多家分支机构和500多家大型经销商组成了一个覆盖全国的大型行销网络张自利编著：《市场调查完全手册》，中国纺织出版社，2003年，第76页。。随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈 ，原有的财务信息管理系统已无法满足其高速发展的需求，其问题主要表现在以下几个方面：
1.各地财务及业务信息的传递滞后，使企业不能快速的响应市场需求、管理决策者不能及时发现控制经营过程中发生的问题。
2.业务数据和财务数据无法共享，大量数据在业务部门处理后，不能为财务部门所用，必须重复维护。
3.无法有效的实现对下属分子公司的资金监控和管理，无法形成统一集中汇总的集团财务分析和决策。
4.单纯的财务核算功能已无法满足企业发展的需要，企业迫切需要利用信息系统来提升企业的管理水平。
5.饮料行业的一些独特的业务处理无法纳入计算机管理。在这种情况下，红牛公司决定更换原有系统，并对多家管理软件厂商的产品进行了多方比较论证，又经过了多轮招标，最终，新中大软件股份有限公司的国际财务软件一举夺标。
