确定企业生产经营的核心产品和核心市场，是实现业务外包的前提和基础。由于企业经营战略、资产特性、产业寿命周期阶段和行业竞争态势的差异，同行业企业的核心业务之间往往存在着极大的差别。除了资源条件和产业特性等客观因素之外，企业家的价值标准和价值取向也是确定企业核心业务的重要影响因素。核心业务的确定必须综合考虑公司战略性资产的特性及母合机会等因素。
(一)战略性资产
可交易性资产无法作为建立长期竞争优势的来源。公司核心经营业务的确立需要以其拥有的战略性资产作为条件。战略性资产是指那些无法通过捐赠、收购或共享而迅速、廉价地取得的资产，它是通过公司内部积累而获得的难于被模仿或难以被替代的资产。菲登和威廉姆森认为，企业的战略性资产可以分为以下五大类：
1.顾客资产。如品牌认知、顾客忠诚等。对那些满足市场需求所必需的资产来说，随顾客的需求做出反应是一个很重要的因素。这又要考虑两个最基本的指标：一是顾客集中度和分散度。这一指数用于衡量厂商的客户数量，是集中于少数大客户还是分散于大量的客户。它可按照少于1000个客户的产品在所有产品中所占的比例来定义。如果厂商通过分销商销售，就以分销商的数量为标准来衡量。在不同的集中度条件下，同客户建立稳固而持久的关系的机会是大不相同的。在具有相似销售管理要求的业务单位之间，建立和共享核心竞争力的机会大；相反，如果公司的各个业务单位在这方面不具有战略相关性，有些面临少数大客户，而另一些面临大量的小客户，则在销售和顾客方面建立和共享核心竞争力的机会就小。二是服务要求。良好的商誉在那些对服务要求比较高的行业中尤为重要。在具有类似服务管理要求的业务单位之间，建立和共享核心竞争力的机会就大。服务质量的高低，是通过需要中高档售后服务或技术服务的产品所占的比重来衡量的。
2.渠道资产。如已建立的渠道入口、分销商忠诚等。对那些要通过中间商来销售大量产品的行业而言，渠道资产非常重要。渠道资产指数可用渠道依赖度来表示，它是指厂商通过中间商而不是向用户直接销售的产品在所有产品中所占的比例。分销关系是重要的资产，它们难以自由交易。建立和管理分销网络的技能是形成核心竞争力的基础。在渠道依赖度高的市场上，选择分销商的能力有助于战略业务单位积累竞争性资产。
3.投入要素资产。如完全要素市场的知识、供应商忠诚和融资能力等。
4.过程资产。如技术产权、产品或市场确定性生产机制和组织体制等。在绝大多数行业中，建立过程资产是非常重要的。过程资产可用产品顾客化和雇员的平均技能水平来衡量。成功的顾客化（根据订单要求安排生产）依赖于灵活的生产体系和周转时间的缩短两种同顾客交流的途径。这一指标可根据按顾客要求安排生产的产品线在所有产品线中所占的比例来衡量，而雇员的技能水平可按高技能水平的雇员在全体雇员中的比例来计算。
5.市场信息资产。包括已收集到的竞争者的信息、需求价格弹性或市场对商业周期的反应等。
(二)母合机会
对于已经推行了多样化经营战略的公司而言，要通过公司分拆、子公司独立、资产剥离和业务外包等方式来确定其核心业务，就必须分析母体组织各业务单位之间的相符程度。安德尔·坎贝尔、迈克尔·古尔德和马克斯·亚力山大认为，母体组织会通过如下五个方面来影响下属单位及其业务：
1.心智图。它是指导母体经理处理业务单位的价值观、抱负、经验、偏好和成功的模式。心智图使母体能够洞察业绩改进的机会，体现了对不同类型业务的理解。
2.母体的结构、体系和程序。等级制度的层次数目、人事聘用程序、人力资源体系、预算和计划程序、投资项目审判体系、决策结构、转移价格体系以及协调和关联机制等，都是母合的重要方面。
3.公司的参谋部门和中心部门的资源应该支持管理层创造价值的努力。有些母体的中心部门规模很大，有些母体则认为越小越好。母体拥有的专利权、公司商誉、特殊的政府关系、金融资产等资源，也是母体的重要特性。
4.母体雇员的特殊技能。母体雇员，特别是经理人员的风格、信仰和技能能够发现业务组合中的母合机会。
5.母体和业务单位之间的分权合同。它定义了母体对业务经理的授权范围，包括权力限制、工作监督和政策程序的执行等。然而，更典型的情况是它融合在公司的企业文化中，并不明确地表示出来。
根据业务与母体特性之间以及成功关键因素与母体特性之间的相符程度，可将企业的业务分为中心地带业务、中心边缘地带业务、压载业务、陌生领域业务和价值困境业务5种性状。
（1）中心地带业务。中心地带业务是指业务母合机会与母体特性的相符程度高，且关键成功要素与母体特性间的不相符程度低的业务。这些业务可充分利用母体的技能、资源和无形资产。母体不存在使业务价值受损的特性，不存在与成功关键因素相矛盾的特性。在业务组合中，中心地带业务应该成为公司核心业务的首选。
（2）中心边缘地带业务。对有些业务做出完全正确的判断是比较困难的，可能有些特性相符，而另一些特性则不相符，这些业务被称为中心边缘地带业务。对于中心边缘地带业务来说，母体既增加了价值又使价值受损。当公司对关键成功因素有了更加深刻的认识从而避免了价值损失的时候，中心边缘地带业务就可能转化为中心地带业务。
（3）压载业务。大多数业务组合都包含了一定量的压载业务，这些业务进一步创造价值的可能性比较低，但与母体特性很相符。由于母体多年拥有该项业务或有些经理人员以前有过经营这些业务的经验，所以，母体对业务比较熟悉。压载业务是企业保持稳定的重要来源，能提供持续的现金收入和稳定的收益。但压载业务也可能是公司的负担，它的价值创造活动增长缓慢，并使经理人员无法从事更具创新性的活动。更为重要的是，一旦环境发生变化，这种业务就有转化为陌生领域业务的危险。所以，公司应该为压载业务寻求转化为中心边缘地带业务或中心地带业务的母合机会。如果这种努力失败了，就应该放弃该业务。
（4）陌生领域业务。陌生领域业务是指几乎没有任何创造价值的潜力且可能造成价值损失的业务。比如，过去实行多角化经营的残余、高层管理人员偏好的项目、通过大规模收购取得的业务的一部分、试图发现新的增长机会的尝试等。母体经理通常不愿意放弃这些业务。然而，母体与这些业务的关系可能会造成价值的损害，越早放弃它们越好。因而，确定合理的标准，以便于对中心地带业务和陌生领域业务的辨识显得尤其重要。例如，库伯（Cooper）公司对其中心地带业务（制桶业务）的辨识就坚持了如下标准：以金属为原料的生产制造业而不是服务业或组装业；业务技术要求较高；生产过程分割进行而不是连续进行；业务的分销和营销成本低于制造成本；处于较高的市场地位；业务量大到足以弥补其间接费用以及业务不存在难以控制的环境问题。这些标准能帮助公司战略制定者将公司的业务按中心地带、中心边缘地带和陌生领域业务等进行分类，从而可以改善公司的收购和退出决策。
（5）价值困境业务。价值困境业务符合母合机会，但不符合关键成功要素。收益增长的潜力会迷惑经理人员的眼睛，使他们认识不到不相符之处。例如，对食品公司而言，旅馆业务就可能是一项价值困境业务。母体会倾向于在饭店和零售业方面的技能一定可以使公司在旅馆业中获得成功，因为在食品购买、经营基准、资产开发成本等方面有母合机会。然而，旅馆业需要有不同于其他业务的销售技能和专业化的地点选择技能，母体在这些方面的影响力可能是负面的。当公司通过多角化经营寻求增长的时候，核心竞争力的一般原理会使其陷入价值困境彭碧玉：《现代企业的业务外包管理》，中国企业管理网。。
众所周知，耐克公司(NIKE)是通过外包创造巨额财富的典范。耐克公司将所有的产品外包给全球各地的厂家生产，而自己只专注于产品款式的设计以及品牌形象的塑造。因此，塑造一个全球著名的运动品牌，让全球各地的代工工厂为其打工，创造了一个著名的耐克帝国，乔丹“代工"就是对这种成功的最恰当的诠释。近年来，随着科技的进步，这种“贴牌"生产的外包形式不断渗透到各个领域，众多的国际巨头企业也日益依赖于那些专业化的产品“加工厂"。
对企业来说，外包是整合利用其外部最优秀的专业化资源，为企业谋取最大生存空间的一种企业战略，这一战略具有广泛的经济意义：
首先，节约经费是企业外包的最重要原因。企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这样，能大量节省成本，有利于高效管理。由于专业化分工带来了职能效率的提高，许多承包商都拥有比本企业更有效的资源和组织。通过承揽较多外包服务，他们可以通过规模经营的实现而获得比单个企业生产高得多的经营效率。在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和劳动力价格相对较便宜的国家和地区，而自己专注于技术、品牌、营销等核心业务的开发，这无疑将能够极大地降低企业的制造成本，降低固定资产在资本结构中的比例，优化企业的资本结构，降低组织的退出屏障和组织的转换成本。
其次，外包有助于降低企业的潜在风险。公司的规模越大，其市场的反映速度就越慢，管理成本也就越高，而把产品制造从公司的运作流程中剥离出去，就极大地精简了公司的组织结构，将使企业的组织目标更为明确、人员结构更为趋同、信息传播更为快捷。通过业务外包，企业可以与外部合作伙伴共同分担风险，使企业变得更有柔性，更能适应外部环境的变化。
再次，外包战略能够使企业的产品有效地渗透到当地市场。对许多企业来说，产品直接在目标市场进行生产和销售，不仅能够有效利用当地的廉价劳动力，而且能够使产品更有效地渗入该市场。
最后，外包有助于增强企业核心竞争力。单一企业要想在整体产品市场上取得全面的竞争优势已经非常困难。同行企业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了响应能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。竞争形态的转换，一方面迫使企业尽力改进内部组织流程，以提高对市场信息和顾客要求的反应速度；另一方面则要求重新审视本企业在整条产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，以便于企业将优质的资源和独特的能力集中到该领域，形成强化核心竞争力的业务平台。
因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。
据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。迄今为止，全球所有业务外包活动，约有60%集中在美国。美国著名的管理学者德鲁克曾预言：“在10～15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”
因此，外包无疑是一种很好的选择。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。最近，外包协会进行的一项研究显示：外包协议使企业节省了9%的成本，而能力与质量则上升了15%。外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包的大量运营而获得全球性的飞速增长。
据国际外包专业研究机构Gartner的预测，在2007～2010年间，中国的IT外包业务将进入世界三强之一。所有企业都应该规划其海外外包战略，抓住中国这一外包中心的崛起所带来的机会。
市场的急速变迁以及日渐增加的运营限制，迫使企业必须重新评估这些业务。越来越多的企业回归核心业务，有些企业甚至进一步缩减业务，由组织控制整体价值链。
举例而言，福特汽车公司与其他大型汽车制造业者，正将其零部件供应体系大量外包，由悬吊系统到座椅无所不包。福特公司保留最后组装的责任，然而，烤漆工厂和车体外壳机具供应商必须对组装工厂管理部分负责。南非的福特汽车公司在1999年，甚至对外宣布全车外包。
企业外包协会提出企业寻求外包的前十大原因是：①控制运营成本；②改善企业焦点领域；③达成世界级绩效表现；④为达到其他目的释放内部资源；⑤获得无法由内部取得的资源；⑥促进重整利益；⑦外置管理困难/失控业务；⑧取得资本资金；⑨分摊风险；⑩获取现金注入。
新数据显示，由于很多公司将IT服务外包给海外的承包商，外包市场业务今年增长了40%。越来越多的事实表明，如果不进行外包，就意味着公司丧失了价格竞争的优势。
一家大型海外公司预计近日将完成对印度一家外资呼叫中心的收购，从而使该行业的整合速度得以继续保持下去。目前，西方公司的业务外包正在改变印度的呼叫中心行业。
银行业人士表示，这些交易进一步证明，外国公司迫切想在诸如印度这样的低成本国家收购IT服务机构。通用金融(GE Capital)正在考虑出售名下的一些低价值呼叫中心，同时将呼叫中心向第三方业务开放，从而致力开展高价值业务。
企业背后的推动力量来自客户，客户们渴望削减成本。当小公司运营资本不足时，很容易被大公司收购，合并成一个较大的部门，以获得经营规模。
通过非核心业务的外包，政府避免了双重征税，受到了跨国公司的好评。
很多企业仍在置疑外包的必要性，那么，究竟是何种因素迫使越来越多的企业选择将其非核心业务外包呢。
究其原因可概括为两大方面：
1.全球化的大趋势。在经济领域中，全球化究竟是指什么呢，经济全球化已经成为当代世界经济发展最显著的特征。所谓经济全球化，是指世界各国、各地区通过密切的经济交往和经济协调，其相互联系和依存、相互渗透和扩张、相互竞争和制约已经发展到很高的程度，已经形成了世界经济多层次、多形式的交织的融合，使全球经济形成一个不可分割的有机整体，这种经济发展态势、发展进程和发展趋势称之为经济全球化。
外包符合了全球化的核心思想——合作竞争。由于高新科技特别是信息技术及其产业的迅猛发展，导致了运输和通讯成本的大幅度降低，使整个世界经济空前紧密地联系在一起。
外包是本着合作精神而被人们推行的一种经济管理模式，它早已冲破了国界，不仅在发达国家，许多发展中国家也已经成为外包市场的一部分。
印度一向被认为是比我们“至少落后10年”的穷邻居，如今却在软件领域走在了前头：产业规模是我们的两倍多，出口是我们的20多倍，软件业在印度已经成为支柱产业，而他们起步的时间并不比我们早。
印度软件业的路子是出口导向，先从简单的软件外包加工做起，即给别人打工。这是一条让人自豪不起来的漫漫长路。早在几年前，国内就有人谈论印度的弊端，但几年后再看，便会发现印度的软件外包已经今非昔比了。现在，印度接到的任务包括设计在内的整个系统的承包，有的甚至是从客户需求分析开始。它标志着印度软件业的劳务输出已经提升了档次，正在向核心技术靠拢。
在印度，程序员加入一个公司很长时间可能还不知道自己编写的代码是干什么的，他只管完成自己的程序和文档。正因为如此，他们才能用最经济的人才梯队配置，哪怕很差的工程师甚至高中生，也一样能写出高质量的程序来。他们对软件开发流程的控制可以精确到天、小时甚至是15分钟。
可以肯定，在掌握了核心技术和先进管理经验后，印度软件产业会逐渐推出自己的品牌。
2.外包降低了经营成本和风险。外包服务的精髓在于赋予了企业管理高度的灵活性，主要体现在成本、人力资源和市场推广。
当企业进行外包时，企业可以减少厂房、机器设备等方面的投资，将部分工作交给拥有能完成这部分工作条件的承包商去完成，这样，固定成本的部分或全部就可以由承包商来承担，企业只需承担可变资本以及部分固定成本。可见，外包降低了企业的生产成本。
在人力资源管理上，管理人员的另外一个艰巨的任务是要在人力资源投资与不固定业务量两者之间取得最佳的协调。外包服务可以根据公司具体的不断改变的需要来灵活地安排人力资源，减少人力资源浪费。
在技术创新方面，外包可以大大降低企业技术创新的成本和风险。随着信息时代的到来，技术对于企业生产和发展越来越重要。企业可以通过外包，将技术创新工作交给拥有最新技术市场和专业技术人员的公司来完成。既降低了风险，又避免了企业出现付出了很大代价却得不到理想回报的情况，使得企业能够对市场变化做出反应金辉、杨帆主编：《企业，你外包了吗？》，中国时代经济出版社，2002年，第109页。。
企业的资源是有限的，企业经营者最关心的问题是如何让有限的资源发挥最大的功用。在这种情况下，企业为了取得更大的竞争优势，不得不保留其最具竞争优势的项目，而把其他项目借助于整合、利用企业外部最优秀的资源去实现。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀的资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，提高对市场变化的适应能力，获得竞争优势。
台湾宏电脑可以算是一个典型的成功外包的案例。宏进行了流程再造，将其在台湾地区生产的系统转变为在台湾地区生产主板、外包装和显示器等关键零部件，其他部件则外包给其他厂商生产，然后在市场上组装销售，进而提供给世界各地的消费者。这种模式推出之后，宏的库存时间从原来的100天降到了现在的50天，资金周转率也提高了一倍，新产品可以提前一个月上市。
2001年9月，全球重要的电子商务领导厂商CA有限公司宣布，与北京玛赛网络系统有限公司达成协议，授权其为CA公司中国区安全产品授权服务提供商，为国内的最终用户及集成商提供安全产品的技术支持与服务。这次合作在国内开创了软件企业服务外包的先河。这一举措也充分反映了CA公司对产品服务市场的重视程度以及拓展产品服务市场的决心。通过与玛赛公司进行合作，CA公司将使广大最终用户及集成商在进行产品维护和升级时获得更加完善的服务。此次合作主要在CA安全产品eTrust系列在国内地区的技术服务上。一方面，协议签订之后，玛赛公司将迅速组建专门为CA产品提供服务的技术队伍；另一方面，CA公司将负责对玛赛公司的技术人员提供培训、考核和技术支持，并对其开放提供实施服务所必须的资源，以保证项目的顺利完成。同时，双方将共同按年度制定CA产品的服务计划，并且玛赛公司还将按月向CA公司提交服务工作安排表，以保证服务的顺利进行。
对于此次合作，CA公司中国区渠道经理表示：“产品服务水平的完善已成为我们进一步发展所必须面临的问题。为了解决这一难题，促进用户满意度的全面提升，我们急需与玛赛公司这样一家具有丰富的技术服务经验的公司合作。我们完全相信，通过我们和玛赛的合作，最终将会给客户带来更大的效益。”玛赛公司也表示：“随着商业企业中对软件产品技术服务水平要求的不断提高，寻求有效的服务模式并为客户提供完善的服务已成为当务之急。借助CA公司的先进技术，加之我们长期从事安全领域的顾问与技术服务的实践经验与人才优势，必将最终为用户提供满意的服务。”胡利芳主编：《团队工作实务》，海天出版社，2003年，第417页。
因此，从某种意义上说，外包也是整个社会范围内合作与分工的产物。外包可以减少企业在发展中的风险，集中精力处理本行业内的核心业务，不必为一些非核心业务而花费大量的人力、物力和财力。对整个社会而言，外包可以避免重复开发和重复劳动，是节约社会资源的重要途径。
外包实施频繁的一个理由是买方期望将公司的焦点集中在更重要的领域。如果公司发现他们能够确定并将力量集中在核心业务流程和职能上，允许其他公司操作非核心项目或者经营方向，他们将会更加兴旺发达。根据外包的非核心性质，买方能够有更多的选择。买方公司可以根据自己的创造性、新观念及投资选择供应商，使业务外包对公司的发展发挥更加深远的作用。
外包有利于资源的最佳配置。企业实施外包的目的是降低成本、增加收益，但隐藏在这些表象原因背后的却是实现资源的最佳配置。在社会实现了资源最佳配置之后，就减少了资源浪费，效率也得到了提高，全社会可以在不增加资源消耗的情况下，使各项工作取得较好的效果。面对全球经济一体化的大背景，我国千千万万的企业日益渴望在一种共享的生态环境下获得所需要的各种资源，外包正是有效制造各种资源，以创造共享的生态环境，并完成其优化配置的一种全新模式。
1.市场资源的共享与优化配置。外包战略以提升企业核心竞争力为前提，以社会化服务组织所建立的网状结构的外部市场资源体系为基础，对广大中小企业共享市场资源，实现企业的经营目标大有帮助。
2.智力资源的共享与优化配置。目前，知识经济的作用正逐渐被世界所认知。知识已成为这一时代经济的战略性核心资源。当中小企业或刚创立的企业获得某种关键性技术或战略性核心资源时，如它按照传统的方式慢慢聚集实力，其发展壮大过程就会相当漫长。而当它采取外包方式来求得实力的超常发展时，企业就会突飞猛进。
3.信息资源的共享与优化配置。作为为其他企业提供外包服务的企业，可以充分利用这些企业的信息资源，从中掌握市场趋势和科技动态，在为这些企业提供外包服务的同时，自身也取得了较快的发展。
4.服务资源的共享与优化配置。全球经济发展的历程已经证明，经济发达的国家和地区服务业比其他国家和地区要发达很多，从咨询、策划、专利、法律等方面都能够提高服务质量。通过外包经营的方式，在一个有效的共享服务资源网中去优化，选择企业自身所需要的服务，才是最经济、最实用、最有利于中小企业发展的。
（三）外包是经济学具体应用的典范
经济学的目的就是研究利用稀缺资源最大限度地满足人的消费需求。经济学的一个主要内容是研究供给和需求的均衡：依靠价格的作用使得供给和需求保持均衡，而且当每种商品和服务都靠价格达到平衡时，社会资源的利用就会达到高效率。提供外包服务实质上就是解决社会分工中存在的信息不对称问题。
在社会分工过程中，专门从事某一生产的人，只管钻研与自己有关的生产技术，由于人的精力是有限的，他可以不管其他一切，而专心创造并积累自己的生产知识。当社会内每一个人都这么做的时候，整个社会所掌握的生产技术可以成亿倍地扩大，这也是生产技术取得快速发展的原因和动力。从分工理论上来看，分工是企业成长和经济发展的根源，分工的实质是业务外包。实际上，只有在劳动分工的前提下才可能出现企业，而且必定是劳动力的买卖比起管理技术的买卖交易费用低才会出现企业。分工是社会生产力的重大源泉。因为通过分工可以实现专业化，使各种资源得到最大限度地利用。分工可以利用大规模生产降低成本，分工又培养了各种专门的技术工人，发挥其专业优势。
所有经济活动都必须考虑成本与收益，尽可能选择成本最低的方案。因为用货币表示的成本是资源消耗的度量，更低的成本表示消耗的资源更少。在一个交换充分自由的社会里，当一切商品的价格都达到供需均衡时，节省一元钱的某种资源可以购买一元钱的另一种资源，所以，最省钱的方案也是最节约一切资源的方案。
外包的精髓在于赋予了企业管理高度的灵活性。企业的灵活性表现在多个方面——成本模式的灵活性、人力资源的灵活性及市场推广的灵活性。在企业的管理过程中，一个备受关注的成本控制，特别是涉及固定成本时，要完全准确预测出一个企业的固定成本几乎是不可能的。而外包服务则可透过分担企业在设备、人力资源内部运作上的投资所造成的固定成本，帮助减少固定成本，并把若干固定成本转化为可变成本模式。
管理人员的一个最艰巨的任务是要在人力资源投资与不固定业务量两者之间取得最佳的协调。要达到这个目的，外包服务企业可根据公司的具体情况和不断改变的需求，灵活地提供人力资源，从而有效地解决这一难题。外包服务企业确保公司能够在生产力、工作效率和竞争力等方面都达到更高水平，从而最大程度地节约整体社会资源。
（四）外包能够提升企业的核心竞争力
企业外在的显性化优势只能让企业在竞争中获取暂时的优势地位，只有把培育核心竞争力与企业长远利益融合在一起，才是使其立于不败之地。而提升企业的核心竞争力，一方面要在具有核心竞争力的业务上树立优势；另一方面要对非核心业务实施外包，两者相辅相成，缺一不可。
在企业竞争中，所有企业都把培育自身的核心竞争力作为迎接挑战的法宝。从宏观上来看，在全球经济一体化和世界经济大循环中，所有企业都有可能成为其他企业的外包服务企业，同时又会接受其他企业提供的外包服务。总的来说，企业外包是一个宏观趋势。
