一、跨文化培训的内容
（一）跨文化培训的常见内容
一般而言，跨文化培训所涉及的内容可以分为两大类：一类属于文化认知的传授，通过这方面的学习可以加深受训者对文化及文化差异的理解，强化他们的全球观念；一类属于实践技能的传授，通过这方面的学习可以使受训者将文化认知所学到的知识投入到实际工作中进行验证，反过来也能使受训者更好地掌握跨文化管理的知识。
1.跨文化知识的学习
这是跨文化培训中的基础内容。通过跨文化知识的学习，可以在受训者头脑中树立更为理性的全球观念，从而更好地指导他们进行跨文化实践。这些跨文化知识主要包括以下几个方面：
（1）什么是文化：文化的概念、意义，文化的价值模式、特定文化环境特点。
（2）有哪些跨文化管理理论：六大价值取向理论、文化维度理论、文化架构理论，等等。
（3）文化怎样影响管理：文化与企业战略的关系、文化对组织架构的影响、文化对管理者行为的影响、文化对雇员行为的影响。
（4）一些特殊的文化现象：文化冲击与逆文化冲击等。
文化的影响力是广泛的，而工作所受到的影响只是其中的一个方面。同样的问题，在不同文化背景下的处理方式不尽相同，甚至大相径庭。例如，中日两国的人力资源培训就存在差异，除去语言上的差异，一名在日本成功的培训师未必能在中国获得同样的好评。再如，一名法国培训师在澳大利亚的子公司为当地员工做培训，为了表示他对受训者的肯定而向对方竖起两个大拇指，却被对方当作是一种不礼貌的手势。然而在实际工作中，不仅是培训师，管理者或雇员也需要了解文化对授课、谈判、领导风格等方面的影响，进一步总结出“什么才是适当的行为”，并将其作为实践的依据。
有学者曾将跨文化知识的学习做出如下分类，经过全方位的学习，可以令受训者对不同国家的文化环境形成更加立体的认识，以进入下一阶段的学习。
2.跨文化技能的学习
在学习了相关的跨文化知识之后，受训者还需要了解在实际中如何去做。这也就是学习跨文化技能的意义所在。尽管这些跨文化的技能会因为外派者所处的阶段不同而有所不同，但一般而言，多数参与跨文化培训的人都需要以下几个方面的技能培训：
（1）在已学的有关文化方面的理论基础上，继续学习国际任职期间所在国家的历史、政治、法律等方面的基础知识，分析并理解该国的文化环境、价值体系。
（2）重新认识母国文化，观察并尽可能客观地总结母国文化是如何影响人们的生活方式、工作行为、价值观念的。
（3）将母国文化与未来任职所在国的文化进行比较，找出其中的文化差异。
（4）根据文化间的差异，明确什么才是“最适当的行为”——这一过程既要注重对于前人经验教训的总结，又要结合自身的文化特征。
（5）根据“最适当的行为”来调整自身的行为，这一阶段的实践多是在派遣期间发生，在准备期间可以尝试利用角色扮演、案例分析等方法做一定的演习。
（6）不仅是外派者需要学习跨文化的知识与技能，他们的配偶以及其他家庭成员也需要参与一些培训项目，如针对夫妻均怀有职业追求的双职工家庭而设计的特殊培训计划。
（二）外派人员跨文化培训的内容
1.跨文化沟通
所谓跨文化沟通，是指具有不同文化背景的人相互之间进行信息交流的过程。一个人在什么样的文化背景下成长，会在很大程度上影响他的认知能力、态度、情绪、价值观念以及他的表达方式，最终决定他的行为方式。一般而言，跨文化沟通的学习可以分为三个方面：①跨文化沟通中的口头语言沟通；②跨文化沟通中的非口头语言沟通；③跨文化沟通中的倾听文化。
（1）跨文化沟通中的口头语言沟通。在口头语言沟通的过程中，跨文化差异的表现有很多。下面，我们以不同语境下的跨文化沟通，来说明这其中的差异。“语境”一词指的是沟通双方在进行有效沟通之前所需要了解与共享的背景知识、所需要具备的共同点陈晓萍：《跨文化管理》，清华大学出版社，2005.。这种共享的背景知识越多，语境便越高；反之，语境则越低。高语境沟通的典型例子是一对一同成长的双胞胎之间的交流，他们只需要很少的语言与动作就可以让彼此了解想要表达的东西，正如中国人常说的“心有灵犀”一般。而低语境沟通的典型例子就是在法庭上各执一词的律师，他们需要通过清晰的语言将案件所涉及的每一个细节描述出来，尽可能让对方及陪审团了解他们想要表达的内容。曾有学者研究过语境与思维方式之间的关系，其结果显示高语境文化多产生直觉型思考者，而低语境文化则多产生分析型思考者。其中，前者在判断、决策中多依靠直觉而非理性，讲求通盘考虑，表达时较为含蓄；而后者在判断、决策中多依靠头脑中的知识，注重细节与事物之间的因果关系，表达时也较为直接。在实际的工作中，各国语境文化间的差异易造成外派人员与本土员工在思维方式上的差异，进而影响到他们之间的沟通。同样，在不同文化背景下，人们对“直白与委婉”、“插嘴与沉默”、“联想与抽象”等的理解有所不同，也会影响到他们之间的跨文化沟通。
（2）跨文化沟通中的非口头语言沟通。语言并非沟通的唯一工具。有研究表明，在人们想要表达的内容中，有近70%的部分是通过语言之外的沟通来传递的，这在前面所提到的高语境文化中尤为常见。 非口头语言沟通包括语音、语调、眼神、身体接触、面部表情、空间距离等，当人们使用它们传递信息并完成沟通的时候就形成了非口头语言沟通。然而，同口头语言沟通一样，在不同文化背景下，人们的非口头语言习惯也会受到影响，进而产生非口头语言沟通中的跨文化差异。
（3）跨文化沟通中的倾听文化。沟通可不是“说说”那么简单的事情。很多人在沟通过程中常犯的一个错误正是把沟通当成“说说”事情的过程。沟通是一个双向过程，既存在信息的发出即表达，又存在信息的接收即倾听。若想实现有效沟通，就需要人们重视并学习倾听的文化。“倾听文化”最早由英国语言学者理查德·路易斯在《文化碰撞》中提出。一般而言，具有倾听文化的人习惯于这样的沟通顺序：首先是认真倾听，以理解对方的想法；其次沉默片刻，思考并在脑中加以评判；最后提出自己的想法与疑问，并保留一定的模糊性，通过进一步的对话来加深对对方意图的理解，以改善对话。不同的国家或地区，人们所处的文化环境不同，他们对于倾听的“偏好”也有所不同，这同样会令跨文化沟通中出现障碍甚至冲突。因而，对不同国家倾听文化的学习也成了当今跨文化培训中的一个重要的学习内容。
2.跨文化谈判
对于那些需要在外派期间完成某些特殊任务（如跨国商务谈判）的人们而言，仅仅学习跨文化沟通的技能是不够的。为了能够更加专业，组织还应在他们的培训中加入一些更具难度的内容，例如跨文化谈判。
跨文化谈判的训练往往是以团队形式进行的。在一般的谈判团队中，每个人的角色不同，但每个人都需要掌握这么几项内容：
（1）什么是谈判。
（2）谈判的形式有哪些。
（3）谈判的技巧有哪些。
（4）什么是谈判的原则。
对于需要进行跨文化谈判的团队而言，除了上述几项关于谈判的基础知识以外，他们还应学习不同文化背景下人们在谈判风格、谈判过程、谈判中语言沟通技巧运用以及非语言沟通行为等方面的差异。在了解了谈判中的文化差异后，尝试通过“角色模拟”等方式进一步观察与感悟跨文化谈判的过程，并从中总结出成功的跨文化谈判者所具有的个体特征、成功的跨文化谈判技巧以及如何打造出一支成功的跨文化谈判队伍。
二、跨文化培训的方法
（一）外派人员跨文化培训的常见方法
在跨文化培训中，常见的培训方法有以下六种：
1.自我意识训练
这一方法的目的在于唤醒受训者的自我意识。在受训过程中，受训者会在培训者的引导下，更好地认识他们所处的文化环境对他们认知、态度、价值观念、行为方式等方面的影响。
2.面向信息训练
面向信息训练的目的在于提升受训者对其他文化信息的收集能力与处理能力。在受训过程中，训练者会向受训者提供有关其他文化的各种信息，使受训者能在“浸泡式”的环境中全方位了解其他文化的历史、政治、法律、社会人文、风俗礼仪等知识。除此以外，该种训练还会安排一些案例分析与角色扮演的项目，使受训者可以充分感受文化差异的影响力。
3.行为修正训练
在自我意识训练与面向信息训练的基础上，受训者还需要通过进一步的培训来强化之前的训练成果，而行为修正训练的目的正在于此。行为修正训练的成果在于人们可以独立分析文化间的差异，并从中总结出“什么才是最恰当的行为”。在行为修正训练中，培训者常常会使用这样一种方式——“压力预防”。“压力预防”中，培训者会为受训者提供一个概念框架，一方面让受训者了解文化冲击下的各种情感反应，一方面教授他们处理这些反应的技术技巧。在此基础上，培训者会再模拟出一个“真实”的压力场景，让受训者能够在体验文化冲击的同时，尝试应用所学到的技术来处理其中的问题。
4.开办经验交流的讲座
如果组织内曾有员工成功完成过与当前外派者相似的外派任务，培训者可以将这些人员组织起来，开办讲座，让他们与当前的外派者进行经验交流。需要特别指出的是，这些人员在外派期间任职的国家应与当前外派者即将任职的国家相同，其任职期限、工作内容等也要尽可能相似。此外，两人外派任务之间的时间间隔也不宜过长。这是因为过长的时间间隔中，公司的战略、任职国家的环境与其当前所在的国家的环境都会有所变化，这些因素会影响到经验的实际效用。
5.互动培训
这是一种外派人员与其国际任职时期所在国家的工作人员共同培训的方式。该方式提倡外派人员与客体文化人员相互学习，在令双方感受异国文化的同时，尽快创造出愉快的工作氛围。
6.导师制
导师制是一种全程式的跨文化培训方式。与一般培训中的导师制有所不同，跨文化培训中导师制并不能保证导师与他的“学生”可以在同一环境下工作。在外派任务的准备阶段，导师会安排受训者参与自我意识训练、面向信息训练等一系列培训项目。而到了外派期间，导师往往要采用电话访谈、电子邮件等形式与外派者联络，一方面向外派者传达母国与母公司的信息，一方面了解外派者与其任职国家、任职公司的动态。进入回任阶段，导师需要安排文化适应性培训以应对外派者及其家庭出现逆文化休克等问题。此外，为外派者进行职业生涯规划也是导师的职责之一。
（二）文化敏感性培训与文化适应性培训
除了上述几种在跨文化培训中常见的培训方法以外，我们还将重点介绍两种方法，它们分别在外派时期的准备阶段与回任阶段占据着重要的位置。
1.文化敏感性培训
1964年，美国心理学家勒温创建了一种用于改善人际关系、消除文化障碍的训练方法，即敏感性训练（Sensitive Training），亦称T小组讨论。在敏感性训练中，8~15名员工将被集中到培训基地等远离企业的地方，他们在培训者的引导下，经常进行一种既无议事日程又无中心内容的自由讨论。在这些讨论中，员工们可以没有任何任务与负担，讨论感兴趣的问题，自由发表意见。但由于受训者面对的是一个自由结合的群体，因而在受训过程中，他们还可能出现紧张、焦虑、沮丧、不知所措等情绪反应。正是这种自由、自然的氛围，可以使受训者提升自己在“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”、“我怎样认识别人”等方面的敏感性。
文化敏感性训练是敏感性训练的重要内容之一。一般而言，文化敏感性的基本程序如下：①确定一个宽松舒适的培训场地，使受训者能在受训过程中尽可能地放松情绪；②培训者向受训者说明本次训练的程序、规则与意义；③培训者可以利用文化探讨、课堂讲授等形式为受训者提供一些有关文化方面的基本知识，这对接下来的训练可以起到一定的辅助作用；④培训者可以利用环境模拟或角色扮演等方法，组织受训者们进行一场他们感兴趣的讨论或者共同完成一项任务；⑤在讨论或任务结束后，以某个受训者为中心，其他受训者将自己在讨论或任务中观察到的有关该受训者的相关信息（其言行等）描述出来，并写出自己对这些言行产生原因的分析；⑥由目标受训者讲述自己的讨论或在任务中的表现，并讲明为何有这样的表现；⑦轮流指定目标受训者，重复上述两个步骤，直至所有受训者均参加完为止；⑧由培训者结合与文化有关的各种知识，对受训者们的表现进行评价，解答大家的疑惑，并鼓励受训者继续强化自己的培训成果。
从敏感性的角度来看，文化敏感性训练的优点在于通过它，受训者能够重新认识自己与周围的人，增强个体间的信任感与内部控制意向。而从文化的角度来看，文化敏感性训练的优点在于受训者不仅提升了对自己的文化环境、文化属性的自觉与自知，而且消除了他们内心中的文化障碍，强化了不同文化间的合作意识。综合这两方面，受训者可以通过文化敏感性的培训尽可能感知国外的生活与工作，提高他们对于异国文化在知识、情感上的敏感程度。但这不代表这种培训方式不存在局限性，例如培训所需的时间过长（一般需要1~2周）、有可能对受训者的心理造成负面影响以致他们对即将到来的外派任务产生抵触感，等等。
2.文化适应性培训
曾有多位学者针对外派人员回任中的离职问题做过分析，其中很多研究都表明回任阶段文化适应性培训的缺失是外派人员在回任阶段离职的重要原因之一。文化适应性培训是为了防止或减缓外派人员在回任阶段遭遇逆文化冲击而在其遣返阶段安排的适应性训练。通过文化适应性培训，外派者及其家庭成员可以及时掌握母国、母公司的最新信息，重温母国的生活环境、文化环境，以及母公司的工作环境、职位分布，等等。
不少公司曾在留任外派人员方面做出了富有成效的尝试，从下面的案例中读者可以总结出不少关于文化适应性培训的方法。
“U公司规定外派人员归国后需参加为期一周的逆文化适应集训，以帮助外派人员及家庭克服逆文化冲击的影响，从而提高其留任的意愿。集训内容包括敏感性训练、角色扮演技术、社会关系的重构以及处理归国适应的方式，在集训期间还设立专业咨询师，开展员工辅助计划，就回任人员归国后遇到的种种不适和困难进行心理疏导，使其重新适应母公司的公司环境、组织文化以及国内基本的生活环境与文化体系。专业咨询师对于回任人员的倾听胜于自我诉说，因为大多数回任人员的问题都源自逆文化冲击导致的心理不适。”
从案例中我们不难看出文化适应性培训的主要内容与我们之前讲述的很多方法十分相似。在实际工作中，很多跨国公司并非苦于不知如何开展这方面的培训，重点在于它们未能对员工在回任中遇到的种种问题给予足够的重视。
三、外派人员跨文化培训的方案设计
（一）跨文化培训的时间安排
在前文中，我们提到过跨文化培训的全程性。如果将整个外派阶段分为准备、外派、回任三个阶段的话，每一阶段培训的时间安排与相关内容可以排列。
（二）跨文化培训中培训方法与培训强度的关系
研究表明，国家间的差异程度（文化的新鲜度）、外派人员东道国居民和国民的接触水平（互动）以及对新工作和工作环境的熟悉程度（工作的新鲜度）都影响着跨文化培训方法的强度雷蒙德·A。诺伊：《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，2007.。
跨文化培训的强度指的是培训项目对有关文化的知识以及在该文化中有效工作和生活所需的行为与技能知识的重视程度。有研究结果显示，培训强度的大小与外派任务的特征有关：外派任务的期限越长、两国之间的文化差异性越大、工作的责任越大、与东道国人员的交流面越大，其跨文化培训强度也就越大。
此外，培训方法与培训强度的关系也是长期以来学者们所关注的焦点之一。1986年，学者Mendenball和Oddou提出培训方法与培训强度关系模型，该模型指明了不同强度的培训方法与其培训重点之间的关系。
四、跨文化培训的成果转化
（一）培训成果转化的相关理论
在培训项目中用以提高培训成果转化概率的因素即为培训设计。在当今学术界，有3种影响培训设计的培训转化理论，它们是同因素理论、激励推广理论以及认知转换理论。
1.同因素理论
同因素理论（Theory of Identical Elements）认为培训转化只有当受训者在执行工作与受训期间所学内容完全相同时才会发生E.L.Thorndike and R.S.Woodworth。 The Influence of Improvement of One Mental Function upon the Efficiency of other Functions。 Psychological Review，1901（8）：247261.。是否可以达到最大限度的转化，取决于任务、材料、设备以及其他学习环境的特点与工作环境是否相似。这种理论曾被用于诸多培训项目的开发，尤其是与设备应用相关的或包含特殊程序的培训。
同因素理论注重的转化类型为“近转化”。“近转化”这一概念指的是受训者将所学技能准确地应用于工作中的能力。如果培训项目注重近转化，就要包含以下培训设计M.Machin. Planning，Managing and Optimizing Transfer of Training. In： Creating ，Implementing and Managing Effective Training and Development。 San Francisco：JosseyBass，2002：263301；J。Kim and C.Lee. Implications of Near and Far Transfer of Training on Structured On the Job Training。 Advances in Developing Human Resource，November 2001：442451.：①培训项目必须要传授具体的概念、程序；②必须向受训者说明培训任务与实际工作任务间的全部差别；③鼓励受训者关注培训任务与实际工作任务间的重要差别；④受训者从培训者处所学的技能、行为必须有利于高绩效的产生。
然而，同因素理论也是具有局限性的，它并未说明当学习环境与培训环境不同时应当如何转化培训成果，而这种情况在人际交往技能培训中是十分常见的。这就需要我们学习下面的理论——激励推广理论。
2.激励推广理论
激励推广理论（Stimulus Generalization Approach）提倡在建立一种强调最重要特征与一般原则的培训的同时，明确出一般原则的适用范围。与同因素理论不同，激励推广理论所强调的是远转化。所谓远转化指的是受训者将所学技能应用于与培训环境不一致的工作环境的能力。
如果培训项目注重远转化，就要包含以下培训设计M。Machin。 Planning，Managing and Optimizing Transfer of Training。 In：K. Kraiger. Creating ，Implementing，and Managing Effective Training and Development。 San Francisco：JosseyBass，2002：263·301；J.Kim and C.Lee. Implications of Near and Far Transfer of Training on Structured On the Job Training. Advances in Developing Human Resource，November 2001：442·451.：①培训项目必须要传授一些一般性的概念、程序；②让受训者意识到培训中强调的内容与实际工作中的实践间的相似性，以便他们能够将各种在不同环境下有效的策略联系起来；③培训项目必须强调一般性原则，使其能够应用到范围更广的情形中去，而非只适用于培训环境的特殊概念与程序。
3.认知转化理论
最后一种理论是认知转化理论（Cognitive Theory of Transfer）。这种理论认为转换实现的概率取决于受训者恢复所学技能的能力。如果我们向受训者提供有意义的材料来增加他们在工作中遇到的情形与所学技能相结合的机会，就可以提升转换的概率。认知转化理论既强调近转化又注重远转化。因而在认知转化理论的影响下，培训设计者鼓励受训者思考培训内容在实际工作中可能出现的应用，并将他们思考的内容付诸实践当中。通过反复的应用练习，一方面强化受训者对所学技能与实际应用间联系的理解；另一方面使他们能在需要时更快回忆起所学的技能，提升他们处理实际问题的能力。
（二）影响培训成果转化的工作环境因素
1986年，学者R.D.Marx在“Training and Development Journal”上发表了一篇名为“Self Managed Skill Retention”的文章。在该文中，Marx总结了工作环境中阻碍培训转化的因素，这些阻碍因素包括：①与工作有关的因素：时间压力、设备不足、缺少机会使用新技能、资金不足；②缺乏同事支持：阻碍受训者在工作中运用新知识与技能、不乐于提供反馈、认为培训只是浪费时间；③缺乏管理者支持：不接受培训中所学的新思想和新主张、不与下属商讨培训机会、反对运用培训中的所学技能、灌输培训是浪费时间的思想、不乐于提供受训者运用培训内容所需的强化、反馈和鼓励。从这些阻碍因素中，我们可以找出如下几种重要的影响培训成果转化的工作环境因素。
1.管理者与同事的支持
管理者支持（Manager Support）指的是受训者的管理者对参加培训项目以及培训内容在实际工作中得以应用的重视程度。有学者曾对管理者的支持水平做过研究。其研究结果显示，管理者对培训的支持水平可以分为六个层次：从最基本的“允许雇员参加培训并承认培训的重要性”，历经“鼓励”、“参与”、“强化”、“为受训者提供实践机会”，到最高层次的“在培训项目中任教”。而培训者或受训者本人，应如何获得更高层次的管理者支持呢？首先，培训者或受训者可以向管理者介绍一些有关培训的基本信息，诸如本次培训的目的、本次培训与经营战略之间的关系，等等。其次，可以与管理者共享一些有关培训收益的案例，这些案例可以从过去相似的培训中提取。再次，培训者可以邀请管理者体验或与其他受训者共同完成本次培训。最后，有可能的话，可以尝试邀请管理者成为培训的任教者之一。除了上述内容以外，培训者还可以鼓励受训者总结他们在实际工作中遇到的问题，并将这些问题带到培训中甚至列入培训计划中，从而从侧面促进培训成果的转化以赢得管理者的支持。
同事支持指的是受训者的同事在受训者训练过程中以及受训者将其所学应用到实际工作的过程中所表现出的支持程度。当然，这些同事可能也是受训者之一。那么在他们之间建立支持网络，同样可以促进培训成果的转化。所谓支持网络（Support Network）指的是由两个或两个以上的受训者组成的、愿意会面并讨论将所学知识、技能应用于工作中的进展情况的小组雷蒙德·A.诺伊：《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，2007.。在这种支持网络的影响下，受训者们可以共享在工作中应用培训所学的成功经验，可以收集到更多有助于培训的资源。
2.应用所学技能的机会
应用机会（Opportunity to Perform）是指他人向受训者提供的或由受训者主动寻找到的能在工作中应用培训所学知识、技能的机会。像定义所描述的那样，应用机会将受到工作环境与受训者学习动机的双重影响。就工作环境而言，来自受训者上级领导的支持在很大程度上影响了应用机会的使用范围、活动程度与任务类型。就受训者学习动机而言，受训者自身在寻找应用机会方面所表现出的主动性也扮演着同样重要的角色。
3.技术支持
常说的技术支持主要指的是一种名为EPSS的计算机应用系统。EPSS的全称为Electronic Performance Support System，即电子执行支持系统。受训者通过使用EPSS获得技能培训、信息资料、专家建议。这些内容是受训者在工作中应用所学知识、技能的必要基础，能够有效促进培训成果的转化。除此以外，培训者也可以通过监督受训者使用EPSS的情况来了解受训者在培训转化过程中遇到了哪些问题。分析这些问题的由来，可以帮助培训者更好地改进培训项目，改善当前的工作环境。
（三）利于培训成果转化的组织环境类型
1.学习型组织的创建
什么样的组织环境能够让受训者获得管理者与同事们的支持，更好地激发他们的学习动机并给予他们更多应用所学技能的机会呢？很多公司已将答案锁定在了“学习型组织”这一概念上。所谓学习型组织（Learning Organization）指的是具有很强的学习能力、适应能力与变革能力的公司。在学习型组织中，培训是其智力资本积累的重要途径之一。而所谓的智力资本包括认知知识、高级技能、系统理解力与创造力、自我激励的创新能力。
一般而言，学习型组织具有以下关键特征M.A.GerPhart and V.J.Marsick，M.E.van Buren and M.S.Spiro. Learning Organization Come Alive。 Training and Development，1996（50）：34-45.：
（1）持续学习：员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础。
（2）知识创造和共享：开发创造、获取和共享知识的系统。
（3）严格的系统化思维：鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设。
（4）学习文化：组织的管理人员和组织有明确的目标对学习进行奖励、促进与支持。
（5）激励灵活性和实践性：员工可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，并开发新产品和服务。
（6）珍视员工价值：系统和环境注重对每一位员工的培训开发与福利。
需要特别指出的是，学习型组织的创建不仅需要组织将重点放在培训开放上，从根本上说，成功的学习型组织需要的是来自整个人力资源管理系统的支持，需要组织将培训开发的工作与其经营目标、企业战略相联系。
2.知识管理
在认识知识管理这一概念之前，我们需要先了解一些有关知识本身的知识。首先，我们可以将知识做一个简单的分类：显性知识与隐性知识。其中，显性知识（Explicit Knowledge）是指“能明确表达的知识”，即：人们既可以通过口头传授、教科书、参考资料、期刊、专利文献、视听媒体、软件和数据库等方式获取，又可以通过语言、书籍、文字、数据库等编码方式传播，易被人们学习的知识。而隐性知识（Tacit Knowledge）则是指那种我们知道但难以言述的知识。
日本知识管理专家野中郁次郎提出了显性知识和隐性知识相互转换的四种模式：
（1）隐性知识到隐性知识的转化：这是知识社会化的过程。它主要通过观察、模仿和亲身实践等形式使隐性知识得以传递。借助信息技术建立虚拟知识社区，有助于在更广范围内实现从隐性知识到隐性知识的转化。
（2）隐性知识到显性知识的转化：这是对隐性知识的显性描述，将隐性知识转化为别人容易理解的形式，是一种知识外部化的过程。这个转化所利用的方式有类比、隐喻和假设、倾听和深度会谈等。当前的一些智能技术，如知识挖掘系统、商业智能、专家系统等，则为实现隐性知识的显性化提供了手段。
（3）显性知识到显性知识的转化： 这是一种知识结合化的过程，通常是将零碎的显性知识进一步系统化和复杂化。将这些零碎的知识进行整合并用专业语言表述出来，个人知识就上升为了组织知识，能更容易地为更多人共享和创造组织价值。分布式文档管理、内容管理、数据仓库等是实现显性知识组合的有效工具。
（4）显性知识到隐性知识的转化：这是一种知识内在化的过程。它意味着，企业中的显性知识转化为企业中各成员的隐性知识。也就是说，知识在企业员工间传播，员工接收了这些新知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。团体工作、干中学和工作中培训等是实现显性知识隐性化的有效方法。这方面，也有一些协作工具，如电子社区、Elearning系统等。
在了解了知识的概念与其转化过程后，我们来进一步了解什么是知识管理。所谓知识管理（Knowledge Management）指的是通过设计以及运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享与使用，从而提高公司绩效的过程Gephart，Marsick，van Buren and Spiro。 Learning Organizations Come Alive。。知识管理的作用在于它可以帮助公司将产品更快地投入市场，建立更好的客户服务体系，革新产品与服务，并且通过提供学习和发展的机会来吸引新的雇员，保留现有雇员。
下面有几种常用的创造、共享知识的方法，这些方法在企业中的应用将有助于知识管理系统的形成：
（1）应用技术和软件或建立企业内部网络，让人们存储信息并与他们共享信息。
（2）针对员工们应做的事情、彼此间如何联络等问题做出明文规定。
（3）对员工应当具有何种类型的知识做出必要的指导。
（4）允许员工利用工作时间获取知识、研究问题、参加培训、使用技术。
（5）在公司内部设立专门的职位（如信息主管）以规范信息的分类与交流。
（6）建立更多的知识共享平台，如在线图书馆、技术手册、学术研讨会等。
实际工作中，知识管理系统的构建将十分有利于企业培训成果转化。这一点，我们仍然可以用外派人员在回任过程中的离职问题来说明。有学者发现，外派人员在回任过程中离职的原因之一在于他们认为自己在国际任职期间所积累的国际管理经验并没有得到应有的重视与应用。很多人在回国后所从事的工作中未能应用到自己在外派过程中所积累下的宝贵经验。相当多的外派人员正是在这种“英雄苦无用武之地”的尴尬境地中萌生了离职的念头。如果从战略角度考虑这个问题的话，这个问题发生的原因就在于企业并未把知识管理的概念上升到企业的战略层面。当企业在其战略中融入“知识管理”的思想，并竭力创建相应的知识管理系统时，定能在很大程度上帮助外派人员把他们在外派过程中参加培训与实际应用中所学到的知识、技能应用到回任后的岗位上。退一步而言，即使他们无法在回任过程中应用到之前学习到的知识与技能，也可以在知识管理系统的支持下，将自己头脑中的知识与技能编制成技术手册等形式的资料，使更多的人分享到他们的知识经验、心得体会。
