丁志忠是个很有危机感的人，他说自己经常思考企业的未来，以至于夜里经常睡不着觉。“企业总有死亡的那一天。很多民营企业做得很好，但做着、做着就突然倒下了。我常常会看到安踏充满前景的一面，想着怎样达到自己的目标；也常常担忧安踏什么时候会倒闭，怎样尽快解决问题才不会倒闭。”
随着思考的深入，丁志忠愈发体会到，企业的高速成长导致民营企业发展到一定规模只有两条路可走：要么做小，继续保持家族控制；而要做大，就需要正规化和系统化的运营，必须上市。这成为安踏公司从量变到质变的一跃。
早在2003年，丁志忠就意识到，不能再用之前的经验、习惯和家族管理来驾驭规模越来越大的安踏。此前的安踏很多的经营活动和管理活动基本上是以长期积累的经验作为基础，对企业使命、核心价值观和“愿景”等企业发展重要的内容缺乏清晰的提炼和升华，对未来的发展方向也没有进行系统的梳理和确认。而安踏也需要寻找新的利润增长点，比如新的业务组合、新的细分市场以及新的投资方向。
2005年，丁志忠越来越明显地意识到，企业若不升级，品牌若无升华，发展将会受到限制，必须重新确定发展战略和核心价值、品牌定位。于是，他请来了AT科尔尼咨询公司来共同规划安踏未来5年的战略，包括市场定位、核心价值和发展目标。
调查之后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏的优势在中低端市场的控制上，而就这一市场而言，大约有5亿名中国消费者买不起安踏的产品，但随着消费者收入的提高，他们会成为安踏的目标顾客。安踏的核心价值观被归纳为：品牌至上，创新求变，专注务实，诚信感恩。
除此之外，安踏还进行了组织架构重组，将原先经过几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；对薪酬体系进行改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系。
2007年3月，安踏向香港证交所递交上市申请，并于7月10日成功上市，比起预期的上市时间提前了将近一年，共募集资金35亿港元。
安踏的上市吸引了在中国寻找投资机会的NBA火箭队老板亚历山大。在投资公司的推荐下，他以2.34亿港元认购了安踏8.2％的股权，成为安踏的基石投资者。
“有不少国际大投资者对安踏表示了作为‘基石’投资者的意愿，但他们与安踏所处的行业没有直接关系，火箭队由于拥有姚明在中国影响很大，这对于安踏可能意味着更多的机会。”丁志忠说。
后来的事实正像人们所期待的，在短短几个月，安踏就接连与火箭队明星球员斯科拉和弗朗西斯签约，成为火箭队的战略合作伙伴。
上市后，除了和火箭队的合作，安踏的零售变革也是业内的一大话题。
2006年10月，安踏投资成立上海锋线有限公司，全面进入体育用品零售行业。目前，上海锋线有限公司在厦门、苏州、北京、哈尔滨、广州设立了5家全资子公司，经营阿迪达斯、锐步和Kappa的产品。
一位不愿透露姓名的业内人士表示，安踏的这一举动旨在调整经营模式，其战略意图是从传统生产企业向零售渠道转型。“之前安踏以37家经销商为核心向二、三线市场铺网，现在，安踏希望借助阿迪达斯、锐步、Kappa等品牌建立自己的分销渠道。安踏最终的目标是建立一个运动城网络，在未来通过这些网络进一步整合自己的资源。”
“安踏一定要参与到零售业务中，零售会使品牌更了解终端和市场，未来这些店铺也将出售安踏的产品。”丁志忠说。
他认为这样做不会稀释安踏品牌，因为安踏定位中端，而阿迪达斯和锐步等品牌定位高端，安踏在二、三线终端具有相对的销售优势，而阿迪达斯和锐步则主要在一、二线终端有优势。
相反，他非常看重这个成长最快的渠道建设，认为上海锋线有限公司主要肩负着积累做高端品牌的经验以及建设安踏旗舰店的责任。“渠道做好的话，靠渠道就可以挣钱，我们希望新的零售业务成为集团新的利润增长点，这也有利于我们培养一个具有国际零售管理经验的团队。”丁志忠这样说，但否认这是出于战略考虑。
长江商学院院长项兵撰文认为：“中国体育用品市场已进入快速增长期，未来的竞争会越发激烈，跨国公司与本土企业将相互侵入对方所控制的细分市场。因此，能够在针锋相对的市场竞争展开之前布局渠道，并形成较强市场控制力的公司，将会赢得一定的先发优势。”
“从安踏零售业务拓展战略及上市后的融资计划来看，其在零售领域的扩张成效，将会提升其在中国本土体育用品市场的控制力，进而有可能影响到全球体育用品厂商在中国市场的竞争格局。对于安踏来讲，有效的市场控制力将成为其运用市场杠杆颠覆产业竞争格局的有效武器。”
除了拓宽零售渠道策略和增强生产、研发能力，安踏正与分销商合作实施店铺改造计划，店面面积将从以前的80平方米提高至100平方米。安踏终端提升计划的目标是“新开1000家网点、关闭500家网点、改造700家网点”。
丁志忠透露，如果有机会，安踏还会进行兼并收购以实现新的利润增长点，目标将是一个高端品牌，战略上和安踏形成互补。中国体育用品行业未来5年进行整合是必然的，到底谁整合谁，怎么整合，存在很多变数。
丁志忠说自己是个很务实的人，在不同的发展阶段会想不同的事。13年前，他并未想过安踏会上市，当时只是想把鞋子卖出去，把厂子办起来。
“一个品牌要成长得好，定位是最重要的，定位决定了企业能做多大。企业不能盲目追求不切实际的东西，永远不能偏离消费者。现在中国最起码还有5亿人买不起安踏的产品，那么，根据目前的定位，安踏在未来5年实现高速成长并不难。这也是上市时我们打动投资者的关键所在。”丁志忠说。
根据国家统计局公布的数据，安踏的目标市场涵盖了超过80%的城市人口和10%的农村人口，总计达到5亿人以上。虽然阿迪达斯、耐克和李宁正在“争夺”占人口总数10%～15%的高端客户，但是“安踏”仍专心致志地开拓大众市场。
大众市场的定位使“安踏”同样被资本市场所认可。国泰君安在《2008年消费品分析报告》中指出：“大众化的定位以及成功的消费者期望管理使得安踏能够有效地与主要竞争对手如耐克、阿迪达斯以及李宁进行差异化竞争，因此显得更易成功。”
时至今日，国际化带给中国企业的绝不仅仅是想象，国际化已经成为中国企业的一种言语和行动上的时尚。而丁志忠对于国际化诱惑的清醒认识却昭示了中国民营企业一种理性的回归。
“真正的国际化是指企业有参与国际竞争的实力，而不是简单的外部包装。在我们没有完全准备好的时候，我们不会盲目国际化。跟拥有五六个知名体育品牌的日本相比，中国没理由不创造几个自有体育品牌，而一个品牌没有在中国做大，就不可能成为世界级品牌。”丁志忠说。
安踏上市之后，丁志忠反而可以回避那些缔造品牌时代的“做世界的安踏”之类的豪言壮语，转而精耕细作国内市场，倡导本土品牌。
和很多国内企业家不同，丁志忠很少开会，他将大量时间用于吸收各种信息，与公司员工进行交流，观察消费者，让自己抽身出来，从一个“旁观者”的角度看安踏，清醒地思考安踏的战略问题，思考继续领先或者挑战的突破点。
安踏虽然上市了，但用丁志忠自己的话来说，上市只是让他“从一个财富的拥有者变成了财富的管理者，只是未来更大挑战的开始”。
