2-1危 机 蒙 牛
蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。其总部，设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。公司董事长、总裁为中国奶业协会副理事长牛根生。公司由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。目前，公司属于中外合资股份制企业。短短6年时间，业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，“蒙牛枕”居世界第一；从液态奶市场占有率来看，蒙牛居全国第一；从冰激凌市场占有率来看，蒙牛居全国第一。
市场营销案例新编蒙牛的策划史
曾经的“蒙牛酸酸乳超级女声”市场策划活动无疑是成功的。这个活动似乎在一夜之间红遍了大江南北，从10岁到70岁一网打尽。一时间，“凉粉”、“盒饭”、“笔迷”、“玉米”充斥全国，甚至还演变成了一场全民运动。
作为超级女声的冠名赞助商，“酸酸甜甜就是我”和“想唱就唱”这两首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超级女声的流行时尚紧密地联系在了一起，而超级女声的最终冠军李宇春的“玉米”Fans们也正是蒙牛酸酸乳的目标消费群。这其中固然有运气的成分存在，但是谁也不能否认，蒙牛的这种善于捕捉新闻事件和制造流行时尚的能力，在中国是很少有企业能比得上的。
蒙牛的成长历史也是一部策划史。它的历史上最著名的几个策划：“‘非典’时期的非常营销”、“中国乳都”、“航天员专用牛奶”，一个比一个成熟，也一个比一个更具有爆炸性。“非典”是一场灾难，那时候我们看到的蒙牛，更多的是一种企图心的表露，尽管我们知道，蒙牛想发出一些声音，但这些声音在事件之后也许只有他们自己才能记得，并不能给消费者留下深刻的印象。
蒙牛策划水平大幅度提升的转折点应该是在航天员专用牛奶上。这场借势造势的秀的确计划得十分周详，从2003年4月蒙牛被确定为“中国航天员专用牛奶”到同年10月“神舟五号”发射成功，就算不算前期的准备工作，蒙牛至少也花了半年的时间做这个项目的策划和实施。成功总是青睐有准备的人，蒙牛也借助这场精彩的策划得到了大幅度的品牌提升和业绩成长。
而蒙牛酸酸乳的策划，又显然比以上几个案例更高一筹。因为事件营销本身是需要事件的，捕捉事件的能力甚至比策划本身更重要。但是蒙牛酸酸乳却是直接对着消费者去的，它本身就是流行的制造者。在2年前，有谁会认定超级女声会红透中国？有谁会知道湖南卫视这个节目的收视率会比央视的春节晚会还要高？蒙牛的成功绝不是偶然的，我们看到的是它背后的敏锐的市场感觉、对消费者的认知及制造流行的能力。
先难后易做市场
做策划如此，蒙牛做市场也是如此。与普通中国企业采取的“农村包围城市”的策略不同的是，蒙牛是从一线市场做起来的。“一线插旗，二线飘红”是蒙牛的经典市场策略之一，他们认为，在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。本土企业的思维往往囿于“农村包围城市”的解放战争思维，却忘记了战争和市场营销毕竟是两回事，况且中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形，不抢占这些战略地形，品牌就不会成为主流，就注定了被边缘化的命运。
蒙牛在市场营销上的成功，要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。北京、深圳、上海、广州、香港，这些市场是一般的本土企业想都不敢想的高端市场，它们意味着高昂的分销和推广费用，也很容易让平庸的企业产生自卑心理。蒙牛是那种喜欢毕其功于一役的企业。在进攻香港市场的时候，居然打破了“香港自有人造食品以来人员推广的最高记录”——103个做免费品尝的导购员。这种气概是不得不让人佩服的。蒙牛用自己的行动证明了他们所认为的一个观点：如果你能做到竞争对手做不到的事，那你就是No。1.
蒙牛把市场营销中的“集中优势兵力原则”在进攻一线市场时发挥得淋漓尽致。他们既不是单纯地靠地面促销取胜，也不是单纯地靠广告轰炸取胜，而是两者合成的立体作战。“毕其功于一役”易说却难行，因为这背后的隐喻是需要更多的钱，牛根生敢于在只有1000万募集资金的情况下打300万广告，这种置之死地而后生的决心天下有几人能有？
蒙牛在创业初期，就表现出了超过普通企业的气概：媒体，它成功地和央视组成了联盟；工厂，它建成了全球样板工厂，还有国际示范工厂；市场，也是从最难打的中心城市开始进攻。这些都是以往蒙混在“中国特色”这面幌子下的普通企业所不具备的，它既运用了跨国公司的品牌战略，又在具体战术上体现了中国式的灵活。
先易后难的另一面是越来越难，而先难后易的另一面是顺势而为。蒙牛的市场操作手段，用一句围棋术语来表达就是“高者在腹”。
竞争的危机
2003年6月，蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签订将蒙牛这头带着“神五、标王、央视2003年度中国经济人物候选人”等光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制订了6个步骤的扼杀计划。
2003年9月至2004年1月对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间，缓解蒙牛对竞争对手××造成的压力；弱化央视2003年度中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及破坏牛根生的社会形象；营造2004年××良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到高潮，波及数十家媒体、数百篇稿件。蒙牛经过顽强抗争，于2月份，将一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。在充分掌握“杀牛者”的证据的条件下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了自己对这家企业的诉讼权，但这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成的巨大的直接和间接损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。
2004年2月至4月，××竞争对手继续按照原计划执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件，打匿名电话的方式，连续制造了湖北恐吓事件、广东恐吓事件、武汉恐吓事件、长沙恐吓事件、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业与产业链上的西部百万奶农随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后在党和国家重要领导的直接关怀和亲自部署下，由中宣部控制相关媒体，并由公安部直接指挥，通过北京、内蒙古、广东、湖北四省市及自治区公安机关的连续奋战，所有恐吓分子全部落网，最终取得了反恐怖斗争的胜利。
2004年11月18日，央视招标，蒙牛意外成为标王，媒体上开始出现对蒙牛质疑的声音，这些文章内容大同小异，有的文章标题都一样，这违背了新闻原则。12月份蒙牛公司企划部的孙先红顺藤摸瓜找到文章的来源——北京某品牌传播机构，在公安机关的配合下发现了前面提到过的准备扼杀蒙牛的行动计划，至此由竞争对手策划的不正当竞争产生的企业公关危机得到了全面化解。
三聚氰胺惹的祸
2008年9月，中国爆发三鹿婴幼儿奶粉受污染事件，国家质检总局随后紧急在全国开展了婴幼儿奶粉三聚氰胺含量专项检查。此次专项检查对其余109家企业进行了排查，共检验了这些企业的491个批次的产品。阶段性检查结果显示，有22家婴幼儿奶粉生产企业的69个批次的产品检出了含量不同的三聚氰胺，其中就包含了大名鼎鼎的蒙牛乳品。
“问题暴露出来之后，蒙牛马上启动了应急机制，在第一时间对自身存在的问题作出了反应。”营销副总裁赵远花告诉记者。
2008年9月16日，国家质检总局公布，在22家婴幼儿奶粉生产企业的69个批次的产品中，检测出了含量不等的三聚氰胺。蒙牛、伊利等知名企业也榜上有名。2008年9月17日，蒙牛集团就发布公告，将不合格的婴幼儿奶粉全部召回，对相关的生产线进行治理整顿，对事件中受到伤害的消费者加倍赔偿。向因食用上述批次奶粉而造成身心伤害的消费者表示诚挚的道歉，并对消费蒙牛其他产品的全国消费者表示深深的歉意，同时蒙牛集团郑重承诺，第一，将不合格的婴幼儿奶粉全部召回。由此产生的所有费用由蒙牛公司承担。相关产品的生产线停产整顿。对因食用上述批次奶粉造成身体疾患的消费者，将按照国家标准加倍赔偿，对五年内查出由此造成的疾患负责到底。第二，从即日起蒙牛集团将委托国家及地方相关检测机构，对蒙牛所有产品进行全面检测。检测结果将于几天后予以公告。第三，为了维护奶农的利益，凡经检验合格的原奶将继续收购。其后，蒙牛的部分批次液态奶又被查出存在问题。蒙牛又立即按照上述原则，召回或销毁产品，对消费者的损失予以了赔偿。
分析危机出现的原因，有针对性地进行整改，以便使问题彻底得到治理，是蒙牛的工作重点之一。赵远花介绍，“蒙牛的生产设备、检测设备都非常先进，工厂的生产环节管理也非常严格，很多人去蒙牛参观之后，对此并不存在异议。这次出现这么严重的问题，不论是政府的调查，还是企业自己的分析，都是从奶牛到奶罐环节有漏洞，问题出在原奶收购环节。”
在查堵原奶收购漏洞的同时，蒙牛还加强了对产品生产环节的质量检测。在检测环节，有蒙牛自己的检验人员，有国家质检机关的检测人员，同时蒙牛还邀请了国家检疫检验科学研究院作为第三方检测机构驻厂检测。蒙牛生产的所有产品，都必须经过多道检测。
在质量问题得到解决之后，蒙牛更换了投放广告的版本，在国内多家媒体上推出了“蒙牛采取六大措施”的广告，告诉消费者蒙牛在奶源、检测、原料、生产、出厂及第三方机构检测等方面，均采取了可靠措施，确保进入市场的产品100％合格。
危机的应对
企业危机管理是指应付企业突发的危机事件，通过有计划的、专业的处理将危机造成的损失降到最低，成功的危机管理还能机智地将“危害”转换成“机会”。企业危机具有三个特性，一是突发性——危机一般具有隐蔽性，其来势凶猛，出乎意料；二是严重性——可能直接或间接地迫使企业停产，甚至倒闭；三是扩散性——在特定的时空迅速蔓延，将企业置于不利的境地，如公众形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户管理失控等。
蒙牛成功应对并化解企业面对的媒体危机和公关危机，为我们提供了处理企业危机的可以借鉴的实践经验，同时也暴露出许多企业在应对企业危机当中存在的不足之处。
企业应该从企业发展战略的高度树立企业公关危机意识，同时建立公关危机预警机制和应对危机发生的管理体系，并根据危机事件的不同阶段做出相应的应对策略。例如，如果将危机分成四个阶段，那么在第一阶段——危机潜伏期，应与媒体保持友好关系，并建立新闻发言人制度，这一阶段主要应保证信息沟通畅通；第二阶段——危机突发期，应该启动媒体应对策略，主要是用一种声音、一个渠道传达同一个信息；第三阶段——危机扩散期，应该利用政府、行业专家等权威限制或更正不准确的信息肆意传播；第四阶段——危机解决阶段，利用媒体树立正面影响，变危机为契机。
结语
预测危机的存在、应对危机的突发、化解危机的影响已经成为企业日常管理的一部分，它既能成为将危机转换成契机的锦上添花，也能成为企业没落的雪上加霜，因此加强危机管理成为现代企业不可缺失的重要部分。
（1）企业营销环境包括哪些方面？具体的影响因素有哪些？
（2）从蒙牛的策划史分析促销如何借力营销环境？
（3）请结合案例说明竞争环境对蒙牛产生的影响，以及蒙牛应对的不足之处？
（4）如果你是蒙牛的决策者，将如何应对“三聚氰胺事件”所带来的危机？
（5）从不知名的小企业成长为知名企业，再到危机四伏，从案例中，你认为中国企业在成长中还需要注意什么？
资料来源：刘韬。从蒙牛事件透视企业危机管理。浙商，2005（5）
http：//www.mengniu.com.cn；http：//business.sohu.com/20081110/n260550042.shtml
