授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即管理者将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
但有些管理者对授权有疑惑，误认为自己既然授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。卓有成效的管理者不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。
20世纪九十年代，杨刚强拿出自己多年来做工挣来的4万元钱，与人合作承包了村办农机厂。3年后又用承包赚来的10万元，并贷款500万元创办了兰州黄河啤酒厂，使黄河啤酒集团成为甘肃省十大骨干企业之一。
杨刚强读书不多，但内心却有种人才情结。他敢于将自己现任的总经理一职让出来，并在报上刊登广告重金纳贤。
或许正是这种人才情结，当结识了金融研究生王元之后，他便将黄河公司上市的希望寄托在了王元身上。不久，王元受聘为黄河集团副总经理，主要负责企业上市工作。
由于对上市操作一无所知，杨刚强对王元可说是百般信赖。上市的筹备、公司章程的制定、董事会人员的安排，全由王元一手操办。1989年6月，兰州黄河股票成功上市。
1989年7月29日，黄河集团以每股1.2元的价格让北京荣园祥科技有限公司转让其所持有的1980万股兰州黄河法人股。当时兰州黄河每股资产为5.05元，转让价低得出奇引起舆论界一片哗然。转让之后荣园祥成为兰州黄河的第二大股东，但在8月12日兰州黄河中期报告中，兰州黄河的前10名股东名单却不见荣园祥的名字。
问题出在什么地方？
首先，受让1980万股兰州黄河的北京荣园祥科技有限公司是在股权转让协议签署当天刚刚成立的，其法人代表是孟祥魁，他的另一个身份是王元之子。
其次，兰州黄河从股市上募集到3.36亿资金后，这笔钱没有按照招投说明书的承诺计划投入项目，而是被王元存入了一家与黄河集团没有合作关系的银行，其中1.8亿用来购买国债，700万元做了大额存款，另外1400万元没了下落。
杨刚强感到事态有些失控后，请律师进京调查，结果让杨刚强大吃一惊。他先后三次找王元谈话，先是劝王元把账目交清后自动辞职。王元则携带公司的印鉴和文件离开兰州黄河公司，在外面以兰州黄河公司的名义活动，再也不见杨刚强了。万不得已，黄河集团向警方报案。王元因涉嫌经济犯罪被兰州警方依法拘留。
下属权力过重，难免会拥“兵”自重，这无论是对管理者本身还是对整个组织来说，都是一个非常大的隐患。一旦权力过重的下属起了二心，必将带来严重后果。上面的例子里杨刚强对王元过于信任，将工作委托给他，任由他干，给了他可乘之机，最终只能自食其果。
“一管就死，一放就乱”是很多企业面临的问题，也是很多管理者不敢放权的原因。其实，放权不等于放任，在权力下放的同时，也要强调权力背后的责任。授权予下绝不是简单地把工作和权力交给下属，而是必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。授权以后管理者照样负有全部责任，不能撒手不管，放任自流。如果管理者授权只是图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就大错特错了。在授权后，管理者还有一项重要工作，那就是做好授权后的控制工作。
现代管理学大师彼得？德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”对管理者来说，凡事并不必亲历亲为，给下属独立操作的机会，是首要的；而授权并不意味着放任下属随意枉为，监督过程要贯穿始终。授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。善于授权的管理者，同时也必须是善于控权的管理者，二者相辅相成，才能确保对系统实施有效控制，确保权力有序运行。
自1962年山姆？沃尔顿在美国阿肯色州开设第—家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家沃尔玛商店，2003年的销售额达到厂2563亿美元，聘请员工总数达150万。连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。具创始人山姆？沃尔顿也因此—度成为全球第—富豪。
由于沃尔玛发展异常迅速，而且规模益庞大，山姆不得不考虑把权力下放给区域副总裁和地区经理。就像沃尔玛的负责人之一李斯阁说：与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。管理团队觉得根据公司目前的情况，不可能有别的方法应付这些事情。
下放到高层之后，山姆并没有因此停止授权。他认为，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆？沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，即使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。
山姆认为，把权力下放之后，必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如 同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有是够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐被提升为重要的职位上。
这样，沃尔玛不仅给部门经理委派任务，落实职责，而且允许其行动自主享有很宽泛的决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定产品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。
在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆？沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员千可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护．决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
把权力下放给较低层级的管理人员，并不表示高级管理团队放弃传播公司企业文化的责任。格拉斯和索德奎斯，以及后来的李斯阁和考林，仍然是这种文化最主要的传播者。但是，他们主要是在有众多员丁聚集的场合传扬这些讯息，例如一年两次的经理人员会议，以及一年一度的股东大会。
山姆在放权和控权之间有游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。
授权管理的本质就是监控和督查。管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。著名国际战略管理顾问林正大认为：“授权就像放风筝，部署能力弱则线就要收一收，部署能力强了就要放一放。”这句话形象地阐明了授权与控权的艺术。风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝也飞不起来，或者飞上天空失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势，边放边牵，放牵得当，才能放得高，放得持久。在实际工作中，如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
1.评价风险。每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
2.当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到管理者对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。
3.明确授权指标与期限。下属必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
4.进行合理的检查
检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。管理者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
