在消费者看来，当他从某商家购买了某产品后，厂家和商家都要为这个产品的质量和服务负责任，这就决定企业需要考虑：厂、商联盟的“大企业”战略。
一、多兵种协同作战
在当代企经营发展中，供应链一词在人们的视野中频率越来越高。所谓供应链，是指企业相互通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂商、供应商、服务商、零售商等组成的网络。
如果说，过去企业竞争就像是在冷兵器时代的战争，是个人对个人的竞争，而现代市场竞争就像是当代战争，是多兵种立体化群与群之间的规模竞争。
在现代市场竞争中，开拓市场和维系客户不仅是企业中某个人某个部门的事情，而是越来越体现为团队对团队、企业对企业、企业所处的供应链与竞争对手所处的供应链之间的竞争。
如全球销售额第一的沃尔玛采取的是全球化采购，保证供应商提供的采购价格全球最低化，那么它的销售价格就处于竞争中的领先地位，企业就能够实施全面成本领先战略。同样，企业发展的下游销售商实力越强，企业的销售就会更容易。
因此，企业之间谁在供应链中整合的资源越优质，谁就能最终获胜。企业经营的理念将从以自己企业内部管理的“小企业”模式，转变为以企业供应链全程管理的“大企业”模式。企业也将从提高企业本身的优势与能力，转变为提高全程合作伙伴的优势与能力。我们以企业的销售为例，讨论如何建立企业销售供应链的优势。
二、“大企业”的销售供应链
所谓大企业，是指企业及其所发展的销售商、服务商等合作伙伴在内的一个广义概念。因为销售商在面对最终消费者时，它销售企业产品是代表着企业的行为，消费者如果购买一种质量不佳、服务不佳的产品时，他会顺其自然地将不满发泄到企业身上，企业也不会因为物品所有权转移给销售商而转移出自己的责任。
因此，在面对消费者时，企业与销售商的利益是一致的，销售商的行为代表着企业的行为。企业如果使消费者满意，必须使销售商清楚本企业的文化、经营思想、产品性能等多方面的知识。同时由于销售商相当于本企业销售部门及人员的延伸，也要努力提升销售商的销售能力、市场能力、管理能力、服务能力、运作能力等等，从而使本企业的产品得到最大程度的销售。
所谓大客户，是指包含购买产品的最终消费者和企业的销售商的一个广义概念。因为而对企业时，销售商代表着消费者的利益。销售商是企业的客户，以客户为导向，这些概念大家都容易理解，看起来很简单，似这涉及企业在市场营销当中的推拉策略问题。
以消费者为导向的“拉”的策略，是通过广告等形式，将企业的资源集中到消费者一端，强化服务与品牌，促成消费者产生消费冲动，然后他们可选择经销商去购买此产品。而以渠道为导向的“推”的策略，是企业让利销售代理商，通过对代理商的经济利益或其他利益的驱动，使其加强对消费者推销产品。
国内著名的某家电企业前几年以广告为核心的“拉”策略大获成功，但由于不顾渠道的利益造成渠道的积极性降低，使近两年销售急剧下滑，这其实就是没有大客户的概念所造成的后果。这反映到企业营销中就是渠道策略的失误，没有考虑对渠道进行系统地策略设计、搭建渠道体系与结构、制订渠道政策与发展渠道、进行渠道管理与激励以及事后渠道的监督与评估。
三、IT业的尝试
目前对“大客户”战略，即销售渠道理论方面研究得较多，而对如何实施“大企业”战略较少。其实，目前许多成功的企、地，都开始实施“大企业”战略，尤其是IT行业最为明显。IT企业实施“大企业”策略的初衷是由于IT产品具有较高的技术含量，需要加强对销售商的培训，提升客户的能力，以便更好地为消费者服务。但后来随着IT企业的飞速发展，渠道的能力成为制约企业发展的重要因素，所以企业开始实施“大企业”的战略。
例如，在1997年，联想电脑集团总裁杨元庆提出了“大联想渠道策略”，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设。这一重要策略实施后，联想的市场占有率连续三年从4%、5%、6.9%上升到l0.7%、14.4%、21.5%，迅速拉大了与竞争对手的距离。
四、倍增营销能力
在中国整体市场上，销售渠道的变革是缓慢的，能力也最为落后。近年来随着国外销售商，如沃尔玛等的大举入侵，传统销售商举步维艰。因此，一个新兴的企业如果进入快速成长期，便会发则销售商的能力成为瓶颈，企业上游发展的洪水受到下游销售商狭窄河道的制约。
这个时候，企业就应当采取“大企业”策略，提升自己下游销售合作伙伴的能力来应对。这种策略不仅体现在乍产企业，而实施专卖系列、连锁系列的企业也非常迫切。企业实施“大企业”战略，其核心内容为：
1.渠道大学
面向合作伙伴，通过培养合作伙伴需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售能力、市场推广能力、商务运作能力及技术服务能力等，全面提升“大企业”的竞争力，使合作伙伴与企业共同成长。通过建立渠道大学，采取全国集中式、区域集中式巡回实施课程培训，主要课程内容一般会包括管理、销售、技术、产品、市场、商务六类课程。实施成功的如联想集团的大联想学院（有别于内部员工培训的联想大学），HP公司的经销商大学等等。
2.区域渠遵协会
企业进行渠道管理时最头痛的莫过于冲货、乱价，但没有彻底解决问题的办法。大企业的策略可以提供一个思路，渠道管理的事情让渠道自己管理，可采取建立区域渠道协会的办法。其具体实施是在一个区域范围内，选择最重要的数家销售渠道进行联合，成立渠道协会，明确权责。
其主要权利是：
对公司及本地区区域性市场策略、渠道政策和具体工作提出合理化建议；
·为提升“大企业”的形象和市场地位，组织市场活动和行业公关活动；
·交流、总结推广本企业产品和开拓市场的经验、方法，提高协会成员的素质，培养长期发展的能力；
为配合协会成员的需要，协会可自行牵头组织内部培训（管理、产品、政策等方面）；监督并参与本地区市场秩序的管理，制定区域性、阶段性、符合企业限价规定的价格约定，共同维护本企业产品的市场秩序，协调大客户政策及价格。
这种策略在具体实施中会收到良好的效聚，如联想集团实施的大联想顾问委员会。
3.联合推广
随着目前渠道形势的急剧变化，渠道已进入了品牌时代，各渠道都在建立自己的商业品牌体系。产销双方既然都要投入费用进行推广，那么联合推广的方式就能达到双赢的月的。
这种联合推广的模式，可以合作推广基金的方式体现出来，每年双方根据销售预测，对用于特定渠道的各项推广费用进行预算，然后按照一定比例分摊。这种方式比起单向的厂家推广显然要高明许多。而用于销售货款的合作，同前许多厂家都在建立对销售商的信用金管理体系，投款50%，然后提货l00%已经比较普遍，也是大企业方式的延伸。
4.文化整合
虽然销售渠道有众多复杂性，但企业必须坚持一个核心思想：渠道经营必须在企业的整体营销战略、渠道策略之下进行。文化战略近来已成为企业发展的一个重要内容，因此大企业有一个重要的任务就是对关联渠道进行文化整合，达到渠道对本企业进行文化认知的目的。可以采取相关的杂志、报纸、简讯通告信息，金点子信息共享平台帮助销售伙伴进行经营。也可以通过网站、文化沙龙、专题论坛、企业文化培训等方面进行。如海尔集团专卖店信息管理，联想集团的1+1俱乐部等，都开展得非常成功。
第二章 合作的策略与方式
