2000年4月，在十合执掌帅印已达38年之久的水岛广雄辞去了董事长职务，他身后留下一个徒有虚名、债台高筑、危在旦夕的日本第一大百货企业。当时，十合集团属下的22家企业负债总额达18700亿日元，按照企业的经营状况来看，要偿还这些债务是绝对不可能了。作为企业的最高经营者，水岛广雄负有不可推卸的责任，所以就“引咎辞职”了。然而十合集团的巨额债务问题并没有就此了结。
十合集团与银行及其他债权人交涉，恳求免除债务，让企业生存下去。但由于负债过大，交涉未果，只好在2000年7月12日，向东京地方法院提出了按民事再生法进入破产程序的申请。2000年7月17日，在东京的涉谷公会堂召开了十合集团债权人会议。参加会议的有500万日元以上债权的供货商、银行代表等共2300人。十合集团的原总经理山田恭一、现任总经理代理阪田悦绍到场了，但水岛广雄却没有出现。
然而，水岛广雄并没有因此就摆脱十合破产的责任。债权人、新经营班子及舆论界等从不同的侧面开始清理水岛的责任问题。于是，十合集团的一些真相渐渐地暴露了出来，给予了人们了解十合集团盛衰史中各种错综现象的机会。
十合的历史，从1830年奈良县出身的商人十合伊兵卫开办的名为“大和屋”的旧衣店开始。1877年，十合家第二代经营者将店铺改为经营和服的“十合吴服店”，在大阪开店向百货店转变。1919年，十合吴服店改制为股份公司。1935年，因建大阪本店大楼等投资负担过重，企业经营陷入困境，十合家族将大半股份转让给其他董事，十合公司结束了家族经营。当时十合百货店已是日本大百货店之一，生意主要分布在以大阪为中心的关西地区。
而将十合扩展为日本第一大百货集团又致使它走向破产的水岛广雄出现在十合历史上，则是1958年的事。那一年，46岁的水岛广雄从日本兴业银行辞职，到十合百货公司任副总经理。
关于水岛广雄到十合任职的原因，一本中国杂志煞有介事地报道说：“在第二次世界大战以后，为了不断扩展自己的事业，十合伊兵卫向日本兴业银行申请贷款，日本兴业银行提出了一个附加条件：派一名董事到公司担任副社长(副总经理)，这个人就是水岛广雄。十合伊兵卫答应了银行的要求。于是，水岛广雄出任崇光百货店副社长。”这种说法实在荒唐！1830年创建企业的十合伊兵卫本人怎可能在100多年后再参与经营？并且十合家族也在1935年就卖出了全部十合公司的股份，与十合的经营已经没有关系了。
对于水岛广雄离开原来就职的兴业银行而到十合百货的原因，中国媒体都报道说是“兴业银行派水岛广雄到十合集团任职”，水岛广雄本人却不是这样说的。在2001年9月出版的《新潮45》中，有水岛广雄撰写的“知善辨恶”一文，其中谈到了他到十合集团的缘由：“我妻子的哥哥跟十合集团所有者的板谷家族有亲戚关系。当时，十合的5个大股东中的4个人都说因为没有合适的接班人，要我来任职。”产业经济新闻社采访组撰写的《名牌为什么坠落？》第161页中，引用有关人士的话：“有人误认为水岛先生是日本兴业银行所派的、负责企业重建的董事。而事实上他是作为大股东板谷财阀的代表来参与经营的。所以，他才如此努力去处理东京有乐町店的善后事宜。”
1957年，十合集团实现了打进东京的夙愿，在有乐町开了新店铺。但由于面积较小、商品不丰富等原因，有乐町店的销售额一直上不去，给十合集团带来了沉重的负担。当时的总经理板谷宫吉引咎辞职，水岛广雄接受了妻哥板谷康南为首的其他大股东的推荐，作为副总经理到十合工作。
20世纪50年代末有乐町店的经营危机，使十合陷入了危在旦夕的处境。1960年11月，借给十合集团巨额贷款的大和银行，强行把其派到十合的副总经理若菜三良提升成了总经理，这造成了十合集团上层斗争激化，公司内一片混乱。第二年，也就是1961年10月，由朝日麦酒公司总经理山本为三郎斡旋，若菜三良辞职，水岛广雄在大股东们的支持下上任总经理。
水岛广雄登上了十合公司总经理的座位后，为了巩固地位，不惜投下资金为自己的统治打基础。1966年，水岛广雄成立了一家叫“千叶十合”的公司，注册资本为1亿日元，水岛广雄个人占49.6%的股份。虽然这个公司名字中有“十合”的字样，但与原来的十合公司没有资本关系。水岛广雄把千叶十合定位为十合集团的持股公司，拥有集团属下的22家企业的股票。这样，水岛广雄等于仅用5000万日元的出资，控制了销售额达1万亿日元的十合集团。
水岛广雄1912年出生于京都舞鹤市，以优异成绩毕业于中央大学，后就职于日本兴业银行。在银行里，他从事研究工作，当时他主要研究企业贷款担保问题。针对当时将担保仅限于机械设备等的传统做法，他提出了要把包括经营者主观积极性在内的“企业综合能力”作为贷款担保的评价标准。后来，他以题为“关于浮动担保的研究”的论文获得了中央大学的法学博士学位。并且，他的研究还成为日本1958年制定《企业担保法》的理论依据之一。这部法律使企业可以更方便地获得融资。
在法律研究上卓有成就的水岛广雄到了十合公司后，便马上在生意场、权力场上显示出了他的另一方面的能力，攀上了企业的最高权力的宝座，把濒于破产的十合重新领向了发展的道路。
从下面的事情中可以看出水岛广雄对做生意是很下劲儿的。那就是他自己也常常对人提起的“房租谈判”事件。水岛广雄1958年刚到十合百货时，发现东京有乐町店亏损的原因除了店铺面积小、货物不全等之外，还有一个重要原因，就是房租负担太重。于是，他便直接去找出租方——读卖新闻社的总经理要求降低房租。当时读卖新闻社的总经理叫正力松太郎，该人曾在东京警视厅做过警务部长，是一个会武道的壮汉。
正力松太郎在办公室接见了水岛广雄。对他降低房租的要求，正力松太郎表示没有商量余地。但水岛广雄并不就此罢休，而是再三地陈述理由，最后惹恼了正力松太郎，他大声嚷道：“讨厌！滚出去！”并把腰带抽了出来，说道：“我已经说过不行了！房东跟租房人就是父子关系，你竟敢顶嘴！有种你过来！”
然而，水岛广雄也不示弱。这时，秘书听到两人的争吵，冲进来把他们劝开了。
通过水岛广雄的力争，正力松太郎最终竟让步了，把按固定单价计算的房租改成了“销售额的5%”，实际上降低了近一半。
不打不相识，通过这次争斗，正力松太郎反而喜欢上了水岛广雄，之后他还把读卖新闻社下属的巨人棒球队的庆祝胜利促销活动交给十合集团举办。
在企业经营方面，水岛广雄更显示出了他的魄力。1962年，水岛广雄在公司内部的权力斗争中获胜出任总经理后，马上就提出了全力扩张的经营战略。
“既然叫十合，那就要把店铺扩展到10个！”
之后，他又连续提出了向“20店铺”、“30店铺”扩张的设想。
为了实施扩张计划，他于1962年决定将公司资本金增资为10亿日元，1963年又开始推行“经营合理化计划”，从销售、人事、设备、经费和组织五个方面对企业体制进行了改革。很多老员工回忆说：“水岛先生掌握了实权后，公司完全变样了！”
当时的十合工会因工资问题与公司严重对立，以至发展到罢工。员工们懒懒散散、不认真工作，常引起顾客的不满。而这些最终又反馈到企业业绩和员工待遇上，十合员工的工资水平当时在同行业属于中下等水平。为了打破这样的恶性循环，水岛广雄首先对原来的工资制度作了彻底的修改，满足了员工的要求。这一举动受到好评，工会马上放弃了对立态度，积极与公司合作。水岛广雄还经常召集员工训话，激发大家的工作热情。老员工说：“水岛新总经理像是一个善于施教的老师，在教我们这些成绩不好的学生。他的训话真的能让人来精神。”
20世纪60年代，是日本经济高速发展的年代，国民收入的迅速增加，为百货业提供了极好的发展环境。1966年，水岛广雄制定名曰“成果第一主义”的经营方针，把公司年销售目标定到了60亿日元。1967年，位于东京附近的千叶县的十和店开张。这是十合集团的第4个店铺，但它不是原来店铺的分店，而是独立法人。千叶十合店的资本金为1亿日元，水岛广雄个人占49.6%的股份。并且，水岛广雄将千叶十合定位为持股公司，与以后十合开的新企业形成持股关系。这样的组织结构，就使水岛变成了所有者加经营者的身份，巩固了他在十合的统治地位。
水岛广雄说：“我们的百货店一定要是当地最大的店铺！”这个经营思想不仅体现在千叶店上，也体现在以后开的店铺上。这种大规模经营的方法，在需求猛增的20世纪60年代获得了成功。十合集团不仅全部消除了以前的经营亏损，而且开始盈利。
从那以后，十合就在水岛广雄铺设的轨道上扩展开来了：建大店铺，引起周边地价上升。将升值的不动产作为担保贷款，再建新的店铺。这样的循环一直延续到20世纪90年代中期。日本泡沫经济的崩溃，中止了水岛广雄的扩张战略的延续。
为什么水岛广雄执意要建大规模店铺呢？他的一个部下这样解释：“可能是当年面积狭小的东京有乐町店的失败，给他刺激太大了。所以，才走向了另一个极端。”
对于水岛广雄的扩张战略，一个一直在十合工作、目睹了他从执政到辞职全过程的高级雇员说：“对于水岛先生，十合集团可以说是他验证经营理论和假说的场地。他作为一个学者型企业家，把弱小的十合推向了全国及世界，应该是很有成就感的。只可惜他的理论遭遇到了泡沫经济！”
水岛广雄的扩张战略，在需求显著增加的条件下收到了巨大的成果。然而，他忽视作为百货行业经营基础的商品销售，对地价升值、规模效益的过分依赖，最终又导致了他的失败。
