在系统地介绍项目型销售之前，先让大家看一个销售故事，有两家公司德莱塔公司和志高技术公司，它们分别是销售方和采购方。我们希望通过该故事帮助读者充分理解该书中要阐述的观点。
一、德莱塔公司介绍（销售方）
德莱塔公司是北京中关村的一家管理软件设计高科技企业。经过10年IT行业的动荡，德莱塔公司现在已经发展成为中国管理软件产业的领导厂商之一。德莱塔公司主要为大中型企业提供管理软件。它拥有超过40个应用模块高度集成，服务范围涵盖企业内部资源管理、供应链管理、客户关系管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的商务协作和电子商务的应用集成。2006年德莱塔公司全年销售额达到4亿元，企业高层领导在2007年制定了更高的销售目标——销售额增长到5亿元。
二、志高技术公司介绍（采购方）
志高技术公司是湖南的一家重型机械生产企业，民营企业。企业规模较大，全职工人数为5000人，其中营销开发人员近200人。近几年该行业的发展势头看好，企业的销售业绩也顺着这个浪潮得到较大的提升。由于高层对销售时机把握准确，志高技术公司产品在2005年的市场占有率达到53%；企业在行业内具有的影响力逐步扩大。
企业在发展，但是内部管理存在很大的问题，其中客户关系管理一直是让高层领导担忧的问题：企业的大量客户关系掌握在销售人员手中，关键是销售人员的流失会使企业流失一批客户。虽然志高技术公司采用了OA管理系统，但其核心是围绕办公事务，对各个管理模块缺乏有效支持。
三、项目型销售流程案例
1.项目立项
郑鹏是德莱塔公司一名从事IT软件销售不久的销售顾问，主要负责湖南地区的IT软件销售。虽然他的IT软件销售经验较少，但是工作热情很高并善于分析总结。
起初，郑鹏不知道怎么准确地收集成功可能性大的目标客户，在网络上尝试搜索潜在客户信息，网络上的信息太庞大了，根本不知道从哪里下手，并且网络上的信息都是招标信息，其采购标准已经制订完毕，供应商已经内定，这时介入只能是浪费时间和资源，成功的可能性非常小。郑鹏感到无从下手，只能向项目营销部经理请教，在项目营销部经理的建议下，郑鹏做了初步的规划，将大型工业及具备一定的财务能力的企业作为主要目标。郑鹏选择了几个效益较好的工业企业。从他们的企业报道中了解到志高技术公司还没有完全实现办公软件系统化，而且该公司的销售业绩近几年较好，存在较大的潜在需求。郑鹏初步判断志高技术公司符合德莱塔公司业务开发目标，决定将其作为近期的重点开发对象。
选择有效的潜在客户是建立客户分析的结晶，也是电话邀约成功的基础！
但是刚刚开始就不是很顺利，志高技术公司前台一听是销售产品的就用种种理由推托。电话打了很多次，前台一听到是他的声音就将电话挂断，郑鹏根本无法从前台处获得消息，这种情况该怎么办？
绕过前台是电话邀约中的一个障碍，耐心与坚持是非常必要的；有时换一个方法，也许退一步“海阔天空”。所以，明确方向比坚持行动还要重要！
对于郑鹏来说，目前的任务是如何准确地找到经手人，也就是IT建设部门的主管。郑鹏发现给前台多次打电话没有取得明显的进展，于是，他就在想办法要绕过前台，改变声音打电话给销售部。
“你好，销售部，有什么可以帮你的吗？”销售部的人员说。
“请问一下，IT建设部门的经理在吗？”郑鹏问。
“对不起，这里是销售部，你打错了……”销售部的人员回答道。
郑鹏马上追问道，“IT建设部门的经理，他贵姓呢？”
“哦，你要找IT建设部门的经理，但是你却打电话到销售部来，希望能够绕开前台，从而刺探到一些关于IT建设部门的信息，不错，你也是一位有经验的销售人员，就冲着你这份智慧，我也应该告诉你，他叫张宇，不过，不是非常好说话哦！”销售部人员答道。
郑鹏感觉到销售部人员对他有一些好感，而且非常认同他的行为，他马上说：“谢谢你的夸奖，其实你更有同情心，能够体会销售人员的无奈，我相信，你更棒！我顺便问一声，他的分机是多少呢？”
“分机是1006，你可以打给他，再见！”销售部的人员回答说。
“谢谢你，再见！”在说话的那一刻，郑鹏马上体会到以前培训中讲到，万一搞不定前台，可以试图搞定销售部与客户服务部，因为这两个部门通常电话是开放的，心里暗暗体会到培训的重要性，同时，内心里有一个声音在呐喊——“这个世界还是好人多啊！”
销售人员最大的激励是客户的认同，认同的直接体现就是赞扬与成单！
于是，他再也不顾忌前台小姐了，打了总机，转了分机1006，正好IT建设部门的经理张宇在公司。
“你好，是张宇经理吗？”郑鹏问道。
“是的，你是哪一位呢？”张宇说道。
“是这样的，我是德莱塔公司项目主管郑鹏，我们德莱塔公司主要为大中型企业提供管理软件，服务范围涵盖企业内部资源管理、供应链管理、客户关系管理等的商务协作和电子商务的应用集成，我是想了解一下在IT信息化方面的操作，看是否有进一步合作的可能性。”郑鹏说道。
“我对你们德莱塔公司有所了解，但是我们暂时可能没有需要！”张宇答道。
“我能问一下，据我了解你们志高技术公司还没有完全实现办公软件系统化，应该对IT信息化有非常强的需求，为什么没有需要呢？”郑鹏问道。
“你说得对啊，我们老板目前忙于新产品的研发，对此暂时没有需求，我马上要有会议召开了，就这样吧。”张宇说道。
“那我什么时候再联系你呢？”郑鹏问道。
“不用了，你先邮寄一些资料吧，以后再说！”张宇说道。
“那谁接收呢？”郑鹏问道。
“你找我的助理王伟吧。好，再见！”张宇说道。
“好，再见，我会邮寄一些资料，回头给王伟打电话的，谢谢！”郑鹏答道。
“再见！”张宇说道。
有时，客户拒绝，并不代表他没有兴趣；
因为，客户在没有了解到产品对他的好处时，他永远不会接受任何产品！
虽然这样，IT部张宇经理表现得不是很耐烦，推托说有会议要召开，必须要马上离开。郑鹏只能请求将企业资料邮寄给IT部张宇经理，IT部张宇经理让郑鹏将资料邮寄给手下王伟。
郑鹏根据IT部张宇经理提供的联系方式打电话给王伟，跟王伟寒暄了几句，最后告诉他过几天估计资料到了单位会再打电话过来确认一下。
几天后，郑鹏打电话给王伟，确认资料已经收到，顺便问IT部张宇经理是否看过，王伟说IT部张宇经理很忙暂时还没有时间看。
第三次，郑鹏打电话给王伟，询问一些公司内部的事情。
“你好，王伟吗？”
“是啊，你是哪位？”
“我是德莱塔公司项目主管郑鹏，就是上次邮寄资料并且打电话与你确认的，你看了一些公司的资料，有什么想法呢？”
“我感觉，你们公司做过许多大企业还是不错的。”
“是啊，我也感觉很不错的，只是可惜你们公司没有意愿，也不知道什么原因？”
“你不了解我们公司的具体情况，我们公司比较复杂，我们基本没有什么太多的权限，而且公司对此并不是非常重视，这个难说呢？”
如果无法邀约到直接的经手人士，不妨询问其他对项目比较有帮助的信息！
“是啊，每一个企业都有具体情况，要视情况而定，不过，听你口音不像是湖南本地人？”
“是啊，我是东北人。”
“是吗，这么巧，我也是东北人，沈阳的。”
“既然我们是老乡，这也是缘分，什么时候有机会见面沟通沟通。”
“好啊，我去拜访你好了，你看下周二下午，有空吗？”
“好啊！”
郑鹏见王伟很亲切，原来大家都是老乡。郑鹏问王伟说，IT部张宇经理对他不理不睬的态度让他觉得这个项目没戏。王伟宽慰他说道：“其实IT部门在公司只是执行部门，是为其他部门提供服务的部门，在重大问题上基本没有建议权力的。”王伟建议郑鹏直接去找高层或使用部门，并答应将相关部门的联系方式提供给郑鹏。
建立并发展内部的SPY，是项目型营销发展前进的动力！
SPY也就是007，能够帮助你的人，是项目的催化剂：
1.了解客户内部的组织架构图，协助分析决策人物；
2.了解竞争对手的优、劣势，从而制订有针对性的方案；
3.在信息迷茫时，能够提供有力的支持与信息反馈。
2.初步接触
过了几天，德莱塔公司的项目主管郑鹏决定从志高技术公司市场部经理林宏伟身上打开切入口，因为市场部通常需要大量的数据库来分析市场状况，从而制定营销策略。于是郑鹏就打电话给市场部经理。
“你好，是市场部的林经理吗？”郑鹏问道。
“是啊，你是哪位呢？”林经理说道。
“我是北京德莱塔公司的项目主管郑鹏，因为我们公司主要为大中型企业提供管理软件，服务涵盖企业ERP、CRM等方面，在工程机械行业中有较多的成功案例，例如：徐工集团、山工集团、柳工集团等，我知道你公司目前已经有一些初步OA办公软件，我想了解一下，针对数据库挖掘及分析方面，从信息化的角度，你感觉怎样？”郑鹏说道。
“我们感觉是有些问题，缺乏有效的数据库，更无法形成有效的数据分析。不过公司领导并不是非常重视，所以，我们也无法决定，你可以给一些资料，有兴趣到时候和你联系！”林经理说道。
“你能给我E-mail邮箱吗？”郑鹏问道。
E-mail不方便，再联系吧！再见！”林经理说道。
“再见！”郑鹏答道。
挂完电话，郑鹏是既兴奋又悲伤，兴奋的是——这是潜在客户，而且他已经意识到自己公司有问题；悲伤的是——他认为，找他没有用，只有找领导，怎么办呢？
于是，郑鹏又想起王伟了，他找王伟进一步商量。从王伟的口中，郑鹏分析到，这家民营企业目前是老板说话比较管用，下面的部门经理等相对比较被动，有时提交的方案给老板，总是不了了之，所以，大家就不愿意提建议了。
然而，郑鹏想，直接找老板，可能性不大，万一拒绝的话，机会就没有了，最好由一个部门提出方案来，然后，再进一步推进，这样的方式比较可行一点，只是时间与过程可能要复杂一些，但是保险系数比较高。想到这里，郑鹏就决定还是从市场部入手，同时，从王伟口中，知道市场部有一位专门的分析员是蔡琳，可以从他身上下工夫，因为他对数据库方面的问题非常清楚。于是，二人就进行电话沟通了。
“你好，是蔡琳吗？”郑鹏问道。
“是啊，你有什么事吗？”蔡琳答道。
“你好，我是北京德莱塔公司的项目主管郑鹏，因为我们公司主要为大中型企业提供管理软件，主要是从事以数据库挖掘及分析为基础的CRM、ERP等项目，我知道你是公司内部专门从事数据库方面的专家，所以，想了解一下，关于志高技术公司在数据库方面，平时是通过什么渠道来进行收集的？”郑鹏问道。
“我们公司的客户信息掌控在代理商手上及销售人员手上，信息分散，而且信息不全或不真实，我们已经多次与销售部门提过了，他们也是没有办法，因为代理商是不愿意把资料给我们公司的，因为这些资料是他们一手掌握的，他们不愿意把终端用户的信息分享出来。同时，销售人员感觉一怕麻烦；二怕资料给公司，自己随时有潜在被替换的危险；三怕资料给公司，业务会不受自己控制，对业绩有影响！”蔡琳回答道。
“蔡主管，我感觉，你分析得非常有道理，的确是这样，我发现这个行业的许多公司，像徐工集团、柳工集团等都有同样的问题发生。同时，如果市场没有精确的数据库来作支持的话，你感觉会有什么问题呢？”郑鹏问道。
“是啊，这个问题已经出现了，所以，我们也很苦恼啊。数据库建设没有完善的话，市场分析缺乏有效的支持与说服力，同时无法给生产及采购提供足够的支撑，所以经常有抱怨及投诉产生，甚至有些部门说，这个部门没有什么作用，倒不如并到销售部！其实，我们也非常郁闷啊，所以，有效数据库不得不自己收集信息，但是这会浪费很多的时间，而且也不是第一线的信息，导致准确性不高！”蔡琳回答道。
“是的，这是一个非常严重的问题，如果数据库的信息无法有效、及时、准确的话，就是出来的报告可行度也会降低，同时，无法形成正确的市场策略制定的基础，也更不可能给公司其他支持部门提供足够的协助了，长期下去，部门的价值感不强，当然，自己也没有很好的职业发展啊！”郑鹏说道。
“你说得太对了，所以，每一个季度，出来的销售预测总是偏高，导致生产及采购已经在部门会议上提出了较多的反对声音了。我们经理日子也不好过啊！”蔡琳回答道。
“这样看来，解决数据库的问题是非常重要的，是吗？”郑鹏问道。
“是啊，至少我感觉是非常有必要的。”蔡琳回答道。
“蔡主管，与你沟通真能学到许多的知识，我感觉，你的经验非常丰富，期望下一次有机会能够拜访你！”郑鹏说道。
“也谢谢你。你回头发一些资料过来，我也学习学习，好吗？”蔡琳回答道。
“好啊，没有问题。三天后，我一定发E-mail给你，到时候，你也帮忙转发给林经理，好吗？”郑鹏问道。
“没有问题。好的，再见！”蔡琳回答道。
“再见！”郑鹏回答道。
有效地引导客户，协助他发现问题，并引导痛苦，从而使其产生行动力，郑鹏做到了，他突然意识到顾问最重要的任务就是：发现问题，增加痛苦，提供解决方案。
第二天，郑鹏将所说的问题做了详细的记录并将情况向德莱塔公司的技术人员做了番请教，针对问题做了专门的资料准备，并将市场部蔡主管担心苦恼的问题罗列出来，放置在首页，发给林经理及蔡主管。市场部林经理一看到这份资料便非常感兴趣，主动要求与郑鹏见面，详细介绍情况。见到市场部经理，一阵寒暄后，郑鹏简单地介绍了公司的优势及在行业内的成功经验。随后便询问了志高技术公司的基本需求。市场部林经理向郑鹏简单地介绍了市场部的职能及目前让他觉得最头疼的问题——客户关系体系一直没有建立起来，具体的客户关系信息分散在各个销售人员手中，这给市场分析带来了很大的困难。如何能有效地建立客户关系信息系统，如何将销售人员的客户信息掌控在公司手中，这一直是最近高层关注的问题。虽然志高技术公司董事长没有在办公会议上明确提出这个问题，但在私下沟通时，很明显表现出他的担忧，尤其是销售业绩较好时，这个问题逐渐凸显出来，他有意在近期采取具体的措施。
郑鹏和市场部林经理越谈越投机，这让郑鹏看到了很大的希望。市场部经理对这次的拜访非常满意并要求郑鹏回去准备一份初步方案。然后向营销总监汇报。
市场部的林经理是项目发起人，也是经办人士，亦是买家，一个项目往往越早参与越好。
1.制订采购标准的依据有可能销售方来参与；
2.越容易渗透客户关系，越能建立良好的第一印象。
3.方案设计
几天后，郑鹏把客户化的方案做好后，给了志高技术公司市场部林经理，林经理看后，非常认同。于是，林经理又把以数据库为基础的CRM系统简单地和营销总监程雷做了初步汇报，营销总监表示认同，并要求市场部林经理制订出更具体的报告。
市场部林经理开始整理资料，准备了制订申请立项的报告。另一方面郑鹏不断打来电话询问，了解到市场部林经理正在做立项报告，于是提出陪同公司的一位资深CRM设计人员再次拜访市场部林经理，进行深度沟通，市场部林经理欣然答应。
郑鹏立即向项目营销部经理张家强汇报该项目的进展情况，要求项目营销部经理向技术经理申请派人支持，项目营销部经理立即打电话给技术经理，技术经理表示支持，将任务指派给手下的沟通能力较强的CRM技术员王星。
完成一个项目，往往一个人的力量是有限的，建立一个项目团队来运作才是关键！
在项目前期，销售人员与售前技术支持人员之间的配合是非常重要的！
按约定的时间，郑鹏和王星来到志高技术公司市场部林经理的办公室，市场部林经理将正在整理申请立项资料的市场分析员蔡琳也叫进来，简单介绍后，四个人针对公司客户关系管理问题进行详细的沟通，王星将他们提出的问题做了详细的记录，并针对部分问题当场做出了回答，并承诺其他的问题他会在提交的初步方案中得到体现。因为王星在CRM系统设计、运行方面有丰富的经验，他能准确理解客户的意思，并善于用容易理解的语言和客户进行沟通。所以这次的拜访让市场部林经理觉得非常的满意，并从内心认可德莱塔公司的技术力量。市场部林经理要求留下王星的个人联系方式，准备遇到问题时随时进行沟通。
在充分沟通的条件下，郑鹏和王星很轻松地完成了初步方案的设计，按约定的时间提前提交给市场部林经理。市场部林经理组织并将其整理为《申请立项报告》提交营销部总监程雷进行审核，通过局部修正后，营销总监程雷将报告上报给董事长。
一个项目在不断地往前推进就是项目成功的标志，从项目销售人员找到经办人士市场部林经理，到林经理对方案的认可，再到营销总监程雷也认可并将项目上报给董事长，这就是项目进展的过程，所以，项目型营销结果固然重要，但是过程也是非常必要的！
一个月后，董事长看完计划书，觉得计划较有可行性，于是召集了运营总监史慕松、营销总监程雷等几位关键的领导商谈该业务。
IT部从市场上反馈的资料中选择了近10位潜在供应商。其中包括德莱塔公司、RUN公司等。这10家公司都具备一定的实力，对志高技术公司虎视眈眈，志在必得。
因为前期的沟通，郑鹏、王星和蔡琳私下已经成为了朋友，经常见面，从蔡琳口中知道了申请立项的具体问题及各位领导的反应。
郑鹏立即给市场部林经理打电话，询问具体的情况，市场部林经理将立项小组的情况向郑鹏做了大体的介绍。项目委员会负责人不是营销总监这一消息让郑鹏感到郁闷，觉得事情开展得不太顺利。同时，他也知道市场部经理已经将德莱塔公司的资料及初步方案全移交给IT部张宇经理了，这个项目的供应商信息收集是由IT部张宇经理具体负责。
郑鹏开始按照从市场部林经理收集的信息及前期的调研的情况设计初步方案，其中包括系统包含的模块、如何升级、怎么升级、运用什么软件等具体内容。设计好的方案将提交给IT部张宇经理。
郑鹏觉得事情难办起来，不仅因为项目委员会的负责人是从没交涉过的领导，而且德莱塔公司刚开始和IT部张宇经理接触时，他对德莱塔公司的态度就不是很认可，前期工作没有经过他，他会不会心存意见和不满呢？
每次打电话给IT部张宇经理，不是推托他不在，就是语气比较烦躁，郑鹏感觉IT部张宇经理对德莱塔公司没有什么好感，怎么办呢？因为，这个人是项目前期的关键人物，是一个有采购选择权的人士，不能得罪他。正当困惑的时候，王伟告诉郑鹏说，IT部张宇经理最近几天要去北京参加一次行业的会议，建议郑鹏做点什么。
客户关系建立有四种类型：朋友、供应商、局外人、合作伙伴。
朋友就是满足个人利益为主，兼顾到公司利益，所以，大项目往往不仅仅是项目本身，客户关系也是非常重要的。
郑鹏一想机会来了，我为何不能让公司领导协助做些什么？也许，领导可能有办法来融洽人际关系。于是，从王伟处了解一些关于IT部张宇经理的个人爱好及行程安排等。
借用资源，借力打力——结盟中层，发展机会，制订策略，高层互动。
过了几天，IT部张宇经理刚下飞机，就看见一个服务生高举美观大方的接机牌，上边写着自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服务生把张宇经理安排到了五星级豪华客房。紧接着，张宇经理又收到“一位朋友”欢迎他到北京的花篮。当然了，这一切都是德莱塔公司郑鹏建议他的项目营销部经理张家强来安排的。
在IT部张宇经理办完事情的那天下午，德莱塔公司项目营销部经理张家强给张宇打电话说明了这个安排，希望能认识张宇，并表示希望张宇允许他们公司的技术人员到张宇的志高技术公司进行业绩展示。张家强随后还带领张宇经理观看了他最喜欢的话剧——《茶馆》。两天后，张宇经理返程时郑鹏又安排车把张宇经理送到了机场。临走时，张宇经理很痛快地答应了业绩展示的事情。
等回到湖南长沙时，郑鹏明显地感觉到了IT部张宇经理比较愿意邀请德莱塔公司来做业绩展示。IT部张宇经理也心存感激，同时对业绩展示提了几个建议。
4.业绩展示
经过初步筛选，最后剩下5家公司（德莱塔公司、RUN公司在其中）进入业绩展示阶段。IT部张宇经理在其权限范围内，在名单上报办公会时将德莱塔公司列为第一，进行业绩展示为第三，国外的两家是先开始。
在针对业绩展示阶段的时候，志高技术公司的IT部门的张宇经理告诉郑鹏一共有5家公司参加，其中有ORACLE、SAP两家国外专业做CRM的软件提供商，还有国内差不多的同行。所以，他发现两家大公司在技术与模块方面非常有竞争力，而自己的公司会有差距；自己的优势是客户个性化设计模块与价格方面，价格却比国外公司便宜至少100%以上，是竞争的关键。
郑鹏在与张宇经理沟通中，了解发现国内的其他公司才是竞争的对象，国外的公司主要是价格太高，估计老板不会通过的，然而，我们是国内第一家申请做业绩展示的。
越早介入越好，可以达到洗脑的目的！
项目主管郑鹏接到这个项目后，与项目营销部经理张家强一起开会讨论并安排这个业绩展示。他想继续和CRM技术设计员王星合作，由王星负责方案的演示。郑鹏在向项目营销部经理汇报工作时提出他的看法和要求，希望能得到项目营销部经理的支持。但是，这时技术经理已交给王星另一个重要的设计工作，不打算派王星，而想派一名新人去，这让项目营销部经理非常为难，与IT部张宇经理反复解释未果。
无奈下，项目营销部经理将此事向副总汇报。副总听到双方的说明后，认为志高技术公司的机会很难得并且是非常紧急。既然王星有事无法脱身，就任命技术经理亲自陪同郑鹏前去进行业绩展示。
于是，技术部经理事先准备了很多的资料，了解了许多的志高技术公司情况及存在的问题，包含涉及的参加人员，最后他得出的结论是：①CRM系统设置的模块不够，需要增加物流方面的内容；②对于CRM的研发与国外两家公司相比没有优势，在技术方面有一点差距；③在保证项目后续的执行方面是不够的，可能导致CRM软件系统没有数据库，从而达不到效果。
事先了解业绩展示过程中参加的对象有助于针对性的业绩展示，从而促进项目发展。
双方将业绩展示的地点选择在志高技术公司，当时志高技术公司到场人员有：IT部张宇经理、市场部林经理、财务部经理、物流经理。德莱塔公司到场的人员有：项目营销部经理、项目主管、技术经理。进场时郑鹏对物流经理的到场非常的惊讶，因为设计方案之前从没有和他交涉过。技术方案里也没有涉及物流的模块。
郑鹏突然感觉到事情可能又不顺了，因为财务经理一般只会提出一些价格的问题，不存在什么问题，IT部张宇经理和市场部林经理基本是已经搞定了的。但为什么物流经理会突然出现在现场呢？郑鹏不由得担心起来。
技术经理曾学明负责技术方案的演示工作，这个对技术经理来说是轻车熟路。基本上IT部张宇经理和市场部林经理对技术方案没有什么意见，但唯独物流经理提出了很多的问题，这让技术经理有点难以应付。郑鹏立即出来做了补充，表示回公司后立即将物流的模块补充上，然后针对物流模块再次与物流部经理进行确认。
为什么在之前不提出物流模块的问题，为什么这时才提出？这中间肯定有问题。尽管技术部经理曾学明已经想到了，但是还是有不尽如人意的地方。
这次业绩展示，志高技术公司对执行及国外技术方面却并不感兴趣，主要的问题有：价格是否能下降，下降幅度是多少；物流模块需要增加，但对德莱塔公司来说是弱项，基本没有物流模块的设计经验。
在交流的过程中，郑鹏没有预料到会存在这些问题，在业绩展示结束后，他找到IT部张宇经理询问具体情况。IT部张宇经理告诉他，物流经理是运营总监召开早会时宣布的，意思是想强化物流模块。郑鹏还不清楚问题出现在哪个地方，然后他又详细问了一下RUN公司的方案演示的优势在哪里，尤其是物流模块。
技术交流后，有针对性地与参加人员交换建议比较好，有助于事后弥补不足的地方。
看来物流经理和运营总监是必须要搞定的。回单位后，郑鹏马上找到项目营销部经理，将业绩展示情况做了简单的汇报。同技术经理共同拟订物流模块设计建议书——建议聘请外方专家来设计。在项目营销部经理允许的条件下，当日郑鹏和技术经理直接向副总汇报。副总当时就向财务下达了命令：要求财务支持其在制作物流模块的一切费用（在允许的范围之内）。
郑鹏和技术经理曾学明进行物流模块设计方案时将RUN公司方案作为主要的参考对象，凡是他们考虑到的，必须考虑到，凡是我们能超越的，必须在物流模块中体现出来。争取在技术方案上不输给对方。因为上级的大力支持，物流模块设计工作很快就完成了。郑鹏和技术经理邀请志高技术公司IT部张宇经理一起拜访物流经理，技术经理再次给物流经理进行物流模块的演示。物流经理看完后很满意，但是他知道运营总监内定RUN公司，所以他并没有明确表示肯定的态度，只是说了些含糊其辞的话。郑鹏看物流经理没有再提出问题，就知道他对该模块还是比较满意的，但不知他为何没有明确表示肯定。
正处于较为尴尬时，郑鹏提出请物流经理和IT部张宇经理出去吃饭。物流经理开始以有事为由进行推托，但最终还是拗不过郑鹏的再三请求和IT部张宇经理的劝说。在饭桌上，气氛就没有在办公室里那么紧张了，郑鹏开始和物流经理闲话家常，才发现两个人原来是老乡……最后，气氛越来越缓和，郑鹏和曾学明为了能让物流经理喝好，使出了浑身的伎俩。物流经理越喝越高兴，终于道出了实情：其实这次的业绩展示德莱塔和RUN公司势均力敌，但由于该项目是运营总监最终拍板的，他与RUN公司的关系很好，所以即使业绩展示这关过了，在最后进行评标时还是会存在问题……过了两天，郑鹏为了表示感谢，买了份名贵的礼物在他下班时送到物流经理的家里。
5.方案确认
技术结果出来了，国外的公司技术非常好，但是费用太高，也就被淘汰了，最后就剩下三家，果然德莱塔、RUN公司在其中。第三家公司实力较为落后，只是入选评标的单位必须是三家以上，所以将其列于其中，其实第三家的中标可能性很小，德莱塔公司的对手实际上就是RUN公司。
事先了解技术交流过程中参加的对象有助于针对性的技术交流，从而促进项目发展。
因为中标可能性非常大，德莱塔公司的副总对志高技术公司这个项目非常关注，任命技术经理曾学明和CRM设计员王星负责具体的需求分析和方案确定，郑鹏负责客户关系的维护，想办法收集竞争对手的资料并搞定运营总监。
郑鹏找到志高技术公司IT部张宇经理，请教如何开展需求性分析，志高技术公司IT部张宇经理建议其直接与使用部门进行沟通。
郑鹏、曾学明和王星商量先从高层那里开始调研，从他那里了解对CRM的总体期望，确保总体设计思路正确性，然后与中层、基层开展调研，了解具体细节需求，一层层搞定。
整个沟通过程是非常烦琐的，但是效果很不错，在沟通过程中与志高技术公司很多人员建立了良好的关系。部分领导非常认同并明显倾向于德莱塔公司的设计方案，都认为德莱塔公司非常重视，而且比较用心，CRM软件系统的后续实施方面若有问题，也有一些保障，可以不断进行互动修改。
相比竞争对手RUN公司针对需求分析方面要细致得多了，RUN公司只是与领导层做一些沟通，了解期望，做一些微调，象征性地做一些需求。
6.项目评估
目前的情况对德莱塔公司很不利，从技术上来说RUN公司和德莱塔公司的技术能力差不多，但在关系上，RUN公司搞定的是运营总监（评标的决策人），而德莱塔公司搞定的只是中层领导。
郑鹏打听到RUN公司的具体情况，可以说关系背景很大，资金也都投入了不少。在RUN公司眼中，德莱塔公司是没有希望的。虽然天天往志高技术公司跑，找这个人，找那个人，但是没有搞定关键决策人。RUN也是北京的一家公司，这次项目他们都是在晚上做工作，做事情，暗箱操作，可以说他们志在必得。
在评标时，中层领导多数支持德莱塔公司；但运营总监和财务经理认为德莱塔公司的方案成本太高。财务成本方面影响不大，关键就是运营总监的反对。
一个招标的项目评估小组，越多的人支持，项目拿下的可能性越大，特别是关键人物的支持更重要。所以，项目在评标阶段，最重要的两个关键就是：第一，影响项目评估标准的方案优势；第二，项目评估小组的倾向性态度。
很显然，德莱塔公司必须搞定运营总监或比其更高层领导。搞定总经理是不可能的了，公司就是总经理的，他关注的是最后的效果及带来的效益，因此只能对运营总监下工夫了。
郑鹏来到运营总监的办公室，听秘书说运营总监去北京出差了，他本打算离开，但看秘书挺闲的就跟她聊了起来，发现秘书对着装很感兴趣就对她推荐了女装的品牌……最后向秘书要了运营总监的具体行踪计划。郑鹏立即打电话请自己的营销总监一定要想办法接待一下志高技术公司的运营总监，并在电话里告诉了他时间及地址。然后郑鹏打电话到运营总监下榻的酒店，请酒店以德莱塔公司郑鹏的名义送鲜花和果篮给运营总监。
当天，郑鹏赶回北京，在酒店里见到了运营总监并邀请他到公司参观，第二天营销总监专车负责志高技术公司运营总监的行程，在运营总监忙完自己的事情后，便拜访德莱塔公司。德莱塔公司的整体形象给运营总监很好的印象。晚上，营销总监请志高技术公司运营总监观看他非常喜欢的张学友的歌舞剧《雪狼湖》。由销售方的营销总监陪同，因为不是什么大不了的活动所以他也不担心受贿的问题，所以欣然地答应了。分手时营销总监提到了项目的问题，运营总监承诺说：“关键看各自的实力，我这里不偏袒任何一方。这一点你们放心。”
在项目评估过程中，倾向性的态度关键就是15个字：消灭反对者，拉拢中立者，扩大支持者！
因为前期郑鹏在基层需求性调查中和中层领导关系处理得很好，他们基本已经倾向于德莱塔公司的设计思路。又因为运营总监保持中立，德莱塔公司中标便顺理成章了。
7.合同谈判
中标结果出来后，郑鹏总算松了一口气。剩下的就是最后一个环节了。因为德莱塔公司和RUN公司的各个方面势力都比较接近，RUN公司对这次的中标结果反应比较强烈，他们立即找到运营总监，了解为什么没有中标，希望能在最后的环节改变局面。因为上阶段的教训，所以RUN公司这次决定将重点放在中层领导上。运营经理建议其做好合作谈判的准备，并告诉RUN公司总经理担心的主要是质量和成本的问题。在合作谈判环节中，总经理做出最后的决定。这次的合作谈判的形式是同时与两方进行合作谈判，但是以德莱塔公司为主。
同样，郑鹏也知道了这个消息，明白志高技术公司是想给两家公司施加压力，增加谈判砝码。再者RUN公司在前期准备投入了很多，在这最后的机会中，他肯定会不惜一切代价想改变局面。而且志高技术公司总经理（田总）在这个环节中介入，环境发生了很大的改变。田总是很精明的一个人，他知道前期中高层和德莱塔公司打得火热，在谈判时肯定拉不下脸来谈，于是派了名企业内部“谈判专家”沈经理来组织负责进行谈判。
这次谈判的内容是价格、合同工作范围、集成服务内容，包括组长技术负责人、项目经理工作说明书、付款方式、违约、罚则、法律、仲裁、项目实施细则、技术方案、各阶段验收标准约定、培训、保修及服务条款，等等。
整个谈判进行了一周，最后在价格上双方争议很大，开始开价580万，德莱塔想将价格控制在300万以下，志高技术公司谈判专家想将价格降低15%，前天谈判时沈经理做了一次发问后告诉德莱塔公司代表项目营销部经理张经理“他还有三天时间可谈判，希望德莱塔公司配合在次日拿出新的方案来”。次日上午张经理在分析的基础上拿出了一个方案，价格比原来价格降低了5%（沈经理要求降低15%）。张经理讲：“沈经理，我已经降了两次价，计10%，还要降低10%，实在困难啊。”双方互相评论，解释一阵后，建议下午两点开始谈。
下午复会后，志高技术方先要德莱塔方报新的条件，德莱塔方将其定价的基础和理由向志高技术方做了再次解释并再次要求志高技术方考虑其要求。沈经理又讲了一遍其努力，讲对方要求太高，谈判到下午四点时，沈经理突然说，如果不能再降10%的话，他们会将项目交给RUN公司做的。张经理把志高技术方的条件整理了一遍，表示有困难，但是可以研究，这天谈判就结束了。
回到旅馆，张经理打电话问郑鹏能否了解RUN公司最近的动态。郑鹏向市场部林经理、IT部张宇经理问他们是否和RUN公司还保持联系，与他们的合作谈判进行得怎么样。RUN公司在这次的合作谈判的精力投入很大。其价格是较低，为250万，但是售后服务时间短，而且不能提供免费培训。并且要求付款方式是分阶段付款，尾款只占其中的5%。基本情况了解后，张经理另起一份文件，其中放宽了培训及售后服务，在价格上坚持再降低5%。并强调，系统设计出来是一个环节，但对企业来说最重要的环节是系统的维护及实施。所以售后服务及培训是非常重要的。沈经理听到对方的意见后，慎重考虑了一下。最终还是选择和德莱塔签订合约。
8.签订合同，移交实施部门
签订合同后，德莱塔公司的设计团队开始进入志高技术公司。经过了现场调研及体系设计，安装和调试一切顺利。在安装结束后正式运行的前一个晚上，郑鹏请客户所有参与这个项目的人一起庆祝了一下。大家一起吃饭、喝酒，玩得很高兴。第二天，郑鹏专门拜访了运营总监。
“运营总监，昨天我们CRM系统已经安装调试完毕了，虽然在这个过程中有一些小的问题，但我们都尽力解决了，我们还有什么能做的呢？”
“IT部张宇经理已经告诉我了，他们对你们的服务比较满意。你看，我已经用你们的软件系统了，能不能麻烦你们给我们的操作人员培训一下，据市场部林经理说，很多基层工人还不知道如何操作呢？如果可以的话我们可以另外支付培训费用给你们。”
“应该问题不大，我把这件事记下来，然后给您答复。运营总监，您非常忙，您有任何事情都可以随时打电话给我，如果您没有其他事，我就不占用您的时间了。”
“好吧，再见。”
“再见。”
郑鹏回到办公室，与公司项目营销部张经理商量了一下培训及费用的问题，决定免费为其提供培训服务。然后致电给运营总监，运营总监表示非常感激。项目营销部张经理派人前去给志高技术公司提供培训时，郑鹏知道IT部张宇经理很喜欢古典音乐，市场部林经理喜欢看话剧，物流经理喜欢摄影，便托培训人员带了一套维也纳新年音乐会的碟送给IT部张宇经理，三张最近的话剧票给市场部林经理，一本影集给物流经理。
郑鹏以德莱塔公司总经理的名义（在艾总允许条件下）写了一封信给志高技术公司的田总，首先对田总选定自己公司的产品表示感谢，然后叙述了自己公司成功的安装过程并告诉培训工作已经完成。最后，销售代表在信中表示，如果需要帮助，他愿意随时效劳。
的跟踪都在这架机器的轰鸣声中有条不紊、按部就班地按照既定的程序进行着。
正是这种高度规模化、高度自动化、流水线式的项目跟踪方式才能使项目型销售的成功率成倍提高。
