知人善用，任人为才是衡量企业领导者用人能力的标准，也是衡量企业领导是否成熟的重要标志。
好领导要善于量才适用
每个人的才能有大有小，领导者在选拔使用人才时，要坚持德才兼备的原则，以能力为标准。能力强的人，未能进入重要岗位，就会被埋没或“气走”；能力较弱的人，在较次要的岗位可能会发挥较大的作用，如果硬安排在重要岗位，就会既耽误工作，又影响他们自身的长远发展，于公于私都无益处。
因此，每个领导者必须熟知每个下属的长处、短处、习惯、能力以及工作态度。哪一些人是运筹帷幄的帅才，可安排到管理岗位上去挂帅；哪些是能独当一面的将才，将其安排到能充分发挥潜力的岗位上去。这样，用其所长，避其所短，使人尽其才，企业得以最佳人员组合，充分发挥企业每个员工的潜在能力和作用。
人才贵在适用，如果放错了地方，人才就变成人手了。
历史上还有一位领导，擅长量才用人。从他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鸿章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆桢、丁日昌，还有擅长外交的薛福成、郭嵩焘、黎庶昌，科学家李善兰、华蘅芳、徐寿。统率这么多可用之才的，正是非常善于用人的曾国藩。
一个人清楚自己的长处和短处，做自己擅长的事，成功的胜算才会比较高。在军事上，曾国藩不懂行军打仗，他在经历了几场败仗之后，就主要负责选拔重要的将领，不再插手具体的军务。有了这一原则，湘军历史上的名将如王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等，层出不穷，这是5万湘勇击败20万太平军的核心支柱。
“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”，“同一物而臆度者不如权衡之审，目巧者不如尺度之精，此精明之说也”，这是曾国藩的用人心经。
好领导要善于用人所长
人心都是肉长的，人才不也想着升职、加薪，有个好发展吗？于是，很多老板以为，只要给东西了，人才就会发挥作用了。
很快，事实让老板清醒：高职、高薪，仍然留不住人才。老板心里在问：“你不就是想要这些东西吗，都给你了，为什么还不满足呢？”人才这样回答：“非常感谢您的赏识，那不是我想要的。”
老板错在哪里？其实，在两千多年前的春秋时期，管仲就已经指出来了“任其所长，不任其所短，故事无不成，而功无不主”。
所谓用其所长，就是使用人才时要扬长避短，兼收并蓄。这就如唐太宗在《帝范·审官篇》中所说的：“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”
唐朝著名文学家柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连自己家的床坏了都不能修，可是他却自称能造房子。柳宗元将信将疑。
后来，柳宗元在一个很大的建筑工地上又见到了这位木匠。只见他发号施令，镇定自若，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，井然有序。柳宗元为此很是感叹。
事实上，任何人都有长处有短处。成功的人都是将自己的长处发挥到极致，而尽可能地避其短处。我们使用人才也要避其短处。避其短处并非是说不看或看不到其短处，而是想方设法限制他的短处，使他的短处不起作用，并弥补他的短处，以促使他的长处能够有效地发挥。
每个员工都有自己的长处，企业管理者要用其所长，扬其所长。那么，怎样可以用人所长呢？关键是用人时要先看他能做什么，而不是先看职位要求什么，然后把两者结合起来。
好领导要善于任人唯才
一个合格的领导者不仅要善于知人善用，还要善于任人唯才。在用人的问题上，长期存在着任人唯亲和任人唯才两条根本对立的原则。中国几千年的封建文化形成了为维护自己利益的“家天下”的局面，这种用人制度不是以创业为目的，往往会带来内部勾心斗角的许多负面影响。当代的企业领导必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。中层领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是地去选拔和使用人才。这方面，李嘉诚给人们树立了很好的榜样。
除了精准的商业眼光、高超的经营手段，选人、用人绝对是李嘉诚的超人之处。在李嘉诚身边的将才，无一不是李嘉诚用心血、赏识、重用来培育成长的。当然，他们也都充满感激地回报了李嘉诚的知遇之恩，为李氏大业立下了汗马功劳。
“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”这是李嘉诚所信奉的用人之道。他说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属。在我公司服务的人员，无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”
虽然人称投资奇才的袁天凡是在1996年才投到李嘉诚旗下的，但李氏对袁天凡的赏识，却可追溯到1986年。当时长和系四大公司轰动一时的100亿元集资行动，是由花旗银行唯高达香港有限公司负责包销，袁天凡就是其中的关键人物。李嘉诚看中袁天凡之后，可不仅是三顾茅庐这么简单。
1991年10月，荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚游说袁天凡出任恒昌行行政总裁。袁天凡于是辞去联交所要职，走马上任，年薪600万港元。然而，次年3月，因荣智健向众富豪收购他们所持的恒昌行其余股份，袁天凡愤然辞职，并表示不再做工薪阶层，要自己创业。1992年2月份，袁天凡与老同事杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合伙创办天丰投资公司，袁天凡占51%股权，出任董事总经理，并兼旗下两家公司的总裁。李嘉诚义无反顾，依旧支持袁天凡，当时认购了天丰投资的9.6%的股份。
袁天凡曾公开表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团工作。”袁天凡说：“他们（李氏父子）真的比较重视人才。”
用人不疑，疑人不用
老子说：“故圣人云：我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”
所以圣人说：我用以民为本的方法领导人民，人民就会自然而然地被教化；我严于律己、为人师表，人民就会自然而然地守规矩；我不给人民添麻烦，人民就会自然而然地富足；我不欲壑难填，人民就会自然而然地淳朴起来。
引申到企业管理中则是“用人不疑，疑人不用”。这是企业无为而治的具体表现之一。
《三国志·魏书·郭嘉传》裴松之注引《傅子》：“用人无疑，唯才所宜。”
宋代欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”
在封建社会里，明君与昏君的一个重要区别就在于用人。明君用人不疑，使谋臣忠于内，将帅战于外，尽心竭力，报效朝廷。
现代社会，用人不疑，充分发挥人才的聪明才智，更是每一位领导者成就一番事业的重要保证。
据《尼克松回忆录》记载，基辛格原本是洛克菲勒的密友，在洛克菲勒与尼克松两次竞争共和党总统候选人提名的角逐中，基辛格都是全力支持洛克菲勒，公开反对尼克松的。
可是尼克松当选总统后，不计前嫌，仍然委以重任，聘用基辛格为权势炙手的国家安全事务助理。基辛格成为尼克松外交决策的高级智囊。
在现代企业中，人才是塑造企业品牌的核心资源，因此，在管理模式上，出现了由“以物为中心”向“以人为中心”转变的人本管理，人才竞争也因此成为了企业竞争的重要内容。
人事管理是与“以物为中心”管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。这是每一位企业决策者都应当明白的道理。
企业在用人方面有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任是最为重要的。有位大企业的老总在谈到用人时说：“信任是我用人的第一标准。”这句话很有见地。用人不疑，疑人不用。既然你选择了他，便不应怀疑，不应处处不放心。既然你怀疑他，你便不要用他好了。用而怀疑，实际上是最失策的。
松下幸之助对此颇有见解。他认为，起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意为企业卖命。
孙子说：“将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”这段话阐明了将帅的职责在于辅助国君，但是，君臣将帅的权限职责不容颠倒混淆。我们把《孙子兵法》这种理论应用到企业管理中去，恰如企业管理人员，须有统御各级主管的能力，各级主管又须有统御员工的能力，否则威权不立，号令不行，有如人体血液之凝滞，令企业的运转困难，一事无成。
孙子又说：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”这里的“将能而君不御者胜”，就是说统治者不要干预将军指挥作战，引申到企业管理就是企业管理者要对各级领导充分授权，在他们的权力范围内不要干预他们的工作，不要越级指挥，要做到“用之则不疑”。
用人固然有许多技巧，但是最重要的，就是要信任和大胆地委托工作。一般来讲，一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事情，他都全力以赴。相反，如果上司不信任自己，动不动就指示这、指示那，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情的成败与他能力的高低无关，因此对于上司交代的任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却不是都能够做到的。上司在交代部署任务时，心中总会存在着许多顾虑和疑虑，还常常用怀疑的目光去看待和对待下属，就好像戴着有色眼镜，是不会看到下属的真实面目的。相反，以坦然的态度信任对方，就会发现对方有很多可靠的长处。
