一、现代企业中的知识
在知识经济时代，知识概念被赋予了新的内涵。
第一，知识已不仅仅是通常人们所说的认识论意义上的知识。知识一般表现为信息、资料、数据、文字、形象、符号、技术、经验、技能、文化、理论等形式，这些形式都出不了文化和科学技术的范畴。而在知识管理理论中，人们对知识赋予了完全不同的新含义。在这里，知识与经济与企业密切相关，知识开始成为经济学、管理学意义上的概念。知识通过与经济与企业的密切结合成为资源，成为财富，成为价值创造要素，成为竞争力的源泉。
第二，有知识的人不再仅仅是以往被人们称作“文人”的群体，甚至不再指一般意义上的知识分子和学者，有知识的人更多地是指那些善于创造知识并能够有效地实现知识价值的人。有知识的人不仅存在于科学研究机构等，更多地存在于企业等组织内部。
第三，人们对知识本身有了各种新的分类，如经合组织等提出的Kn Ow-what（事实知识）、Kn Ow-why（原理知识）、Kn Ow-h Ow（技能知识）和Kn Ow-wh O（人际知识）的分类，编码化知识与经验知识的分类。
又如隐含知识与显在知识的分类，显性知识是指那些能够以正式的语言明确表达的，表达方式可以是书面陈述、数字表达、列举、手册、报告等。这种知识能够正式地、方便地在人们之间传递和交流。而隐性知识是建立在个人经验基础之上并涉及各种无形因素如个人信念、观点和价值观等的知识。能够用语言和数字表达的知识（即显性知识）只是人类所有知识的一小部分，而人类知识更多地是那些难以表达、很难以描述的知识（即隐性知识）。隐性知识是高度个性化的，涉及每个人的经历、价值观和信念，而这些东西是难以公式化和明晰化的。因此，隐性知识在一定程度上具有独占性和排他性，很难与他人交流和共享。隐性知识划分为两个方面：一方面是技术方面的隐性知识，它包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧和诀窍。例如，一个厨师，经过多年的经历，掌握了一些烹饪的诀窍，如火候的大小、佐料的多少等等，而这个诀窍不能用科学的或技术的原理对其进行解释或加以表达。另一方面是认识方面的隐性知识，它包括心智模式、信念、价值观，这些认识方面的隐性知识反映了我们对现实的看法（是什么）以及对未来的远景（应该是什么）。尽管它们不能方便地表达出来，但这些隐性知识影响着我们观察周围世界的方法。
另外还有野中、竹内等人提出的形式知识与默然知识的分类；迈克尔，杰逊等提出的专门知识与通用知识的分类；鲍勃，奥伯莱等人对信息、知识和智慧的联系及区别的观点等等。这些研究都使人们加深了对知识内涵和知识价值的认识。
（一）企业知识不同于社会知识
在知识经济时代，人们对知识认识的深化首先表现在对知识的分类与细化，上述分类是一般的分类，但我们这里先讲另一种角度，即企业知识与社会知识的不同。
企业是社会的一部分，企业知识自然是社会知识的一部分。但是，企业知识在与社会知识有着共性的同时，也有着明显的个性。特别是一些成功企业的知识，具有显著区别于一般社会知识的特性。首先，企业是一个以营利为目的的功利集团，企业的一切活动都是围绕经济利益运行的。因此，对于企业有用的知识应该是能为其创造价值的知识，能为企业目标服务的知识，是企业特有的知识而不是社会一般的知识。当然，这并不是说企业知识与社会知识没有丝毫关系，更不是说企业丝毫不去关心一般社会知识。相反，有远见和成功的企业恰恰知道如何同从事一般社会知识研究、基础科学研究的大学、科研机构进行有效的信息与知识交流，知道如何通过资助和合作一些基础科学研究，达到获得对企业来说至关重要的科学家网络的目的。
但是，企业即使是高科技企业，归根结底是企业而不是科研机构，不是学术机构，企业所需要的知识是能够落实到行动上的知识，体现在商品上的知识，企业内的研究开发部门也不是纯粹的科研机构，这些部门的科研成果不能仅仅停留在文字上，企业中的科研人员也不能热衷于著书立说，得意于发表文章。说到底，企业的知识必须是能够商品化的知识。
从本质上说，成功的企业中应该存在一个有别于社会知识体系的独特知识体系。比如联想集团，进入联想集团的新员工都有一个“入模子”的培训过程，这个培训过程的目的不是帮员工学习一般的社会知识和通用技术，而是旨在传播联想集团特有的企业文化、精神、价值观念、行为模式、做事原则和在联想集团工作所需要的特殊技术知识。联想总裁柳传志说，联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职员必须进到联想的模子里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。这个模子是联想人的模子，不是一般中国人的模子。联想人的模子从本质上讲，就是联想人要具有的一个特殊的知识体系。
不同层次的组织有不同层次的知识体系，企业知识与社会知识不同，同样，企业内部的某个个人，某个团队也具有不同的知识体系，知识管理就是对这些不同但相互关联的知识体系的管理。从企业层次看，知识就是资源，知识就是财富，知识就是价值创造要素，知识就是竞争力源泉，当知识被赋予了这种全新意义的时候，知识就在企业中取得了前所未有的地位。
（二）知识是资源
不少人认为，在知识经济时代，知识和土地、人力、资本、信息一样，成为企业生存发展的重要资源。不仅如此，阿尔文，托夫勒等学者甚至认为知识资源与其他资源处于一个完全不同的层次，知识资源应该是所有资源的最终替代物，是唯一有意义的资源。这是因为，知识作为一种非物质资源，与土地、人力、资本等物质资源有着诸多本质上的不同。
首先，物质资源会枯竭，知识资源则可以生生不息。取之不尽是知识资源的本质特征之一。人口决定论之所以对人类社会的未来持悲观论调，正是因为其忽视了知识资源的存在及其特征。知识经济理论认为，决定人类前途的不是空间、土地、自然资源，而是人的知识和能力。知识资源可以持续增长，也正是因为有了知识资源的这种不同于物质资源的本质特性，才使人类社会与经济有了可持续增长的可能性。同样，一个企业只有保持了知识资源的可持续增长，才可能有企业本身的可持续成长。
其次，物质资源是有形的，知识资源是无形的。物质资源是实在的，看得见摸得着的。比如土地、建筑、设备、毛线。资本基本上也是物质的、有形的东西，但知识不同，知识有时会以信息、数据等形式表现在语言中、书本上或软盘里，如事实知识（如《少年百科全书》）、原理知识（如《资本论》），但知识的本质往往是人或组织的一种能力、一种经验、一个象征性的符号，或人脑中的一个创意。如技能知识（某种诀窍）和人际知识（如知道谁有知识和知识在哪）。很多研究认为这些潜在的、无形的知识往往构成企业的核心竞争力，比有形物质资源更显得重要。
第三，物质资源的扩张是有限的，而知识资源却可以无限扩张。无形就能无限，知识爆炸似乎给人们带来恐惧，但技术的进步却使人们获得知识变得更加容易交流和储存知识变得更不需要时间与空间，这也使人们对知识有了无限的需求。商品市场在一定时期内是有限的，人的物质需求是有限的，人对财富、金钱的需求也是有限的，但人对知识有着无限的需求，这就绐知识的无限扩张提供了可能性。知识的这种性质为知识创造型而不是物质生产型企业，提供了无限成长的空间。
最后，物质资源只能是物理空间上的换位，知识资源则可以充分共享。货币资本也是一种物质资源，比如我给你投资十万元，我就少了十万元，你有了这十万元并用它去经营，一定时间后你还给我十万元并附加五千元红利，这个过程不过是货币资本在物理空间上的换位，你有我则没有。但知识资源不同，我给你一定的知识，我依然拥有至少同量的知识，知识资源的移动过程和物质资源不同，知识的移动不是物理空间上的换位，不仅仅是个交换过程，更重要的是一个知识资源共享过程，并且，在共享机制和气氛适宜的情况下，还可能成为一个知识创造或知识增值过程。这是因为，在已有的存量知识与新接受的增量知识碰撞时，时常伴有创新机理的缘故。
（三）知识是价值创造要素
知识之所以能成其为资源，成其为财富，首先是因为它是价值创造要素。古典经济学理论认为，价值的创造有两个最基本的要素：即资本和劳动。马克思主义经济学则认为价值的最终创造要素只有劳动。我们认为劳动价值论是正确的，劳动创造了价值。但我们同时也不能不承认，劳动是一个非常复杂的内涵，随着社会经济的发展，劳动本身在不断分化，在知识经济时代的知识型企业中，可以用时间来量化的一般劳动和不能用时间来量化的知识劳动正在和已经分离，知识劳动和一般劳动一样，而且在超过一般劳动成为更重要的价值创造要素。因而，人们在劳动价值论的基础上，提出了知识价值论的构想。
知识也是价值分配要素的结论。传统经济学理论是按价值创造要素来安排价值分配的：资本的所有者出资，将资本的使用权交给企业，企业则付给资本所有者相应的报酬——红利；劳动力的所有者出力，将劳动力的使用权交给企业，企业付劳动力所有者相应的报酬——工资。这是工业经济社会中两种最基本的分配形式——按资分配与按劳分配。知识型企业的价值分配机制则已超越了这两种基本形式，它们不只是按资分配和按劳分配的传统形式，但它们更强调知识和知识劳动在价值创造中的特殊地位和作用，并赋予其相应的分配形式——按知识分配。
在知识资源占重要地位的企业，已经不能简单地认为由利润转增的资本必然归属最初的出资者。企业（不管是国有企业还是民营企业）要发展，就不能仅仅或过多地考虑创业者或最初出资者的利益，而要认真地考虑后来的共同奋斗者的利益。如果企业僵化地坚持转增资本归出资者，势必否定劳动创造的剩余价值，更否定了知识创造的剩余价值，就很难留住优秀的技术和管理人才，这将不利于高科技企业的发展。按“知”分配是以“权利均沾”的原则来建立一个稳定安全、可持续成长的企业。这一方面要求创业者（或最初的出资者）要能脱胎换骨，富有牺牲精神，能够合理地让出股权和职权，使企业的股权形成动态结构。同时，按“知”分配又要求员工不仅要努力劳动，而且要贡献知识，否则你只能按劳分配，不能享受股权和职权的分配。
按“知”分配这一新的分配原则，给我们开拓了一个传统的按劳和按资的范畴来重新思考和实践企业价值分配问题的空间。这对解决企业中按劳分配与按资分配的基本矛盾提供了一条有效的途径。
（三）知识就是财富
当代中国知识人已不仅将知识视为精神财富，而且正在学会将知识与物质财富联系起来，知识的价值在改革开放以后的中国得到了一定的实现，知识正在变为财富。
我国已经确立了科教兴国的宏伟战略，从国家领导人到一般百姓家庭，对教育投资、智力投资重要性的认识都达到了空前的高度，这是几千年来中国人重视教育的优良传统的发扬，也是对“文化大革命”对教育破坏的恶果和改革开放以来教育对经济发展巨大作用清醒反思的结果。现在人们普遍认为一个人学历越高，知识也就越多，将来所带来的财富也越多。2002年63万考生报名参加研究生入学考试，就已经充分地说明了这一点。
企业对知识的渴求也在与日俱增。除每年拿出巨额培训费培养自己的适用人才外，还要出高价四处去网络优秀人才，因为一个人才就可能会给企业带来巨大的回报。尤其是我国进入相对过剩经济时期以来，商品不缺了，资金不缺了，一般劳动力更是不缺了，惟一缺的就是创造新产品和开拓新市场的知识和创意。在此形势下，企业更是求贤若渴、求知若渴，有的企业甚至已开始实施“人才掠夺战略”。它们知道，人才脑子里的知识和创意才是企业最重要的财富。有了人才的垄断，才有技术的垄断，然后才有市场的垄断。
（五）知识是竞争力源泉
在知识经济时代，企业间的竞争会变得更加激烈和不确定。因此，从哪个角度去思考和建立自己的核心竞争力成为决定企业成败的关键。
知识在企业管理中重要性的增加，也可以说为中国企业赶超国外先进企业提供了一个绝好的机会。中国的可耕地和矿藏等自然资源与很多国家相比，是相对缺乏和有限的，我们不是地大物博，而是地大物薄。同样，我国企业单纯靠财力也几乎无法与国外巨型企业竞争，我国企业的经济规模离世界50O强还相差甚远，例如2001年沃尔玛的零售额将近20OO亿美元，这个数字相当于全中国消费品零售额的1/3.
但是，在知识创新方面，自古以来以聪明著称的中国人和中国企业还是可以有一搏的。在知识创新上，可以说任何国家都不具有任何自然的优势或劣势，而有的只是人的素质、教育水平和管理机制方面的差异。只要我们把科教兴国、知识兴企重视起来，将我们的知识资源战略性地配置和运用起来，就可以形成我们的区位优势，在特定的领域形成我们的生存空间。
企业的核心竞争力可能包括两个方面：一个是核心运营力，指企业能高速度、高效率地生产高品质的产品和高满意度服务的能力。另一个是核心知识力，指企业拥有对某种特定领域和业务而言独一无二的专长、技术和知识。成功的企业往往是在两个方面得到同时发展，形成一种其他公司很难模仿的独特知识平台。
知识创新是企业寻求核心竞争力的无穷源泉，研究知识经济的本质，建立提高知识生产率、创造知识财富、积累知识资本的企业机制，中国企业就有超常规成长的可能。
二、什么是知识管理
近几年来，在发达国家，无形资产的投资大于有形资产的投资，人力资本在企业多种要素中的重要作用越来越明显，智力资本经理、知识经理的出现意味着知识在企业中的地位的重要；知识密集的高科技企业是过去几十年发展最快的企业；知识的创造活动即创新成为企业最重要的活动，传统的创新方式受到了挑战，新的创新方式正在兴起；知识工人的需求与日俱增。上述变化要求有一种新管理代替生产管理，这就是知识管理，即以知识为核心的管理。
所谓知识管理，即把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。知识管理包含了企业为实现知识对于核心业务的有效支撑而实施的一切活动，其目标是通过知识共享，运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力。相应地，知识管理的重点定位在寻求能够建立核心能力的运用知识的方法，以使企业在核心业务竞争中获胜。例如，银行的核心能力体现在收益与风险的合理权衡，其知识管理重点是形成信用风险评价体系，以确保经营的稳定性；消费品生产企业的核心能力体现在能够提供让消费者满意的产品，其知识管理重点便是加强对消费者偏好的理解以扩大其产品的市场占有率。知识管理并不是一门单纯的技术，而是各种可行的运作方案的综合。有效的知识管理要求组织中的各类因素，包括技术、人力资源、组织结构和企业文化等之间的有机结合，使正确的知识在适当的时机被加以利用以支持企业的正常运作与创新发展。
与一般的生产管理相比，知识管理讲究智力优势，实行知识管理的前提是企业拥有大批有知识的员工，而且要求企业经营决策人员素质较高，因此实行知识管理的企业大多属于智力密集或人才密集的产业。
与资本管理相比，知识管理的优势在于：资本管理盘活的主要是企业内部的资产，追求使有限的资本获得尽可能大的效益；知识管理讲究利用企业内外无限的知识资源，着眼点是在整个经济运行环境中如何搞好企业管理和经营，灵敏度高、适应性强，追求的是企业如何能够适应不断变化的环境获得持续的高增长、高收益。
知识管理又不同于信息管理，信息管理主要侧重于信息的收集、检索、分类、存储和传输等，对信息管理的创新能力没有特殊要求。而知识管理是指导信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。正如美国LOTOS公司图文管理产品公司总经理斯科特，库柏所说，正是由于信息与人类认识能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新能力和集体创造力。
从知识生产的角度来看，知识管理需要创新与知识创造战略，强调通过基础与应用研究开发来达到新知识的创造。运用这一战略的公司表示，需要拧上知识螺旋，不断发现新的和更好的工作方法和创造方法。它们承认创新对于增长是关键，独创的知识和专长可以提高它们在市场的竞争价值。
从知识应用的角度来看，知识管理强调顾客的知识战略，可大大增加销售额，并使企业得到解决顾客问题的知识。这一战略承认，企业可以向顾客学习，对顾客需求了解得越透，企业也就可以更有效地满足他们的需求。
从知识拥有者角度来看，知识管理有责任认识、保持、扩大个人的知识，并更新和共享他们的知识资产。每一位雇员都有知识和能力干好本职工作，获得“收入”价值。但他们也知道，这基本上是个人的责任，他们要发展自己的技能。这是一种“拉动”战略，是由个人而不是由组织开始。但是，一些公司正在往它们的奖励制度中加入刺激要素，并为促进知识密集文化的发展提供其他促动因素。
从企业战略的角度来看，知识管理对企业的长期增长和竞争能力是关键。它们经常有正式的“知识运动”，而且将大量资源投入到企业的所有领域，保证可以获得空前丰富的知识，并体现到它们的人员、工艺和产品中。它们经常将知识视为一种产：品，并且让企业坚信，知识管理对企业盈利和生存能力有重大和直接的正面影响。
从知识资产内容的角度来看，知识管理围绕专利、技术、运行和管理实践、客户关系、组织安排等资产及其他结构性知识资产的利用来操作。管理的瞄准点集中于这些资产的更新、组织、评价、安全保护、销售以及可获性的增加。
从知识转移的角度来看，知识管理对企业缩短新产品投入周期、降低成本有直接帮助。采用这种战略是为了改进运作，并将知识和最佳实践注入产品和服务中。这包括获得、组织、重组、存储和分配知识的系统和实践。这样的战略可使它们能够明显缩短周期，降低成本，增加销售额，而且使组织更有效地产生针对客户需要的知识。大多数公司强调，团队、关系和网络是有效转移的基础，非常重要。它们也采用种种策略作为手段，促进合作的知识转移。其中有：学习的组织、网络、实践中心和实践社会、学习课程等。
归纳起来，知识管理有以下几个相关的方面：过程方面：利用网络技术，实现企业经营过程的创新。
组织结构、激励机制和文化方面：包括能促进知识扩散和发展，使企业成为创造知识的企业。
评价方面：通过对知识的检测、评估，利用和管理好知识。
人的方面：培训已有员工，聘用有创造性的新员工，激励员工的创造性，这也就是智力管理的主要内容。
技术方面：通过先进的技术手段包括多媒体和数据库、专家决策支持系统等，以获取知识和使知识扩散，建立一个有效的企业的知识基础设施。
企业进行知识管理时，必须有效结合企业的市场、销售、客户服务业务，结合自己经营的产品以及大的外部市场环境。例如要与企业的CRM结合起来，知识才能够被企业所用、被企业的员工所用、被企业的客户所用，以达到“把最恰当的知识在最恰当的时候传递给最恰当的人”的目的，帮助企业诊断自身问题、洞察竞争对手情况，以便作出最佳决策、不断建立和提高客户的忠诚度。
三、典型案例
施乐——知识管理的成功典范
知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应。知识管理，简单地说就是对企业的知识资源进行管理的过程。如何对知识进行搜集和整理。如何使每一个员工都最大限度地贡献出其积累的知识，使企业实现知识的共享，就是企业进行知识管理的主要目标。
知识管理要求企业实现知识的共享、运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点，正如施乐首席科学家约翰，布朗所说的，知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在20世纪50、60年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来。施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进入20世纪90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
（一）密切关注和深入研究知识管理的发展趋势早在20世纪90年代中期，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究。该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作。这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：①对美国其他机构的60名知识管理工作者进行深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：（1）对知识和最佳业务经验的共享；（2）对知识共享责任的宣传；
（3）积累和利用过去的经验；
（4）将知识融入产品、服务和生产过程；（5）将知识作为产品进行生产；
（6）驱动以创新为目的的知识生产；（7）建立专家网络；
（8）建立和挖掘客户的知识库；
（9）理解和计量知识的价值；
（10）利用知识资产、
②参加由美国、欧洲和日本等10O名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界50O家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。
③积极参与安永（Em St＆YOung，S）咨询公司组织的“知识管理”活动，这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等，其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。
④支持三个由美国生产力和质量中心（American Pr Oduc_ti Vityand Qua1ity Center）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。
⑤在加州大学伯克利分校哈斯（Ha SS）商学院建立了知识管理教授职位。
（二）设立知识主管
知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：①了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；②建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境、使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；③监督保证知以库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；④保证知识库设施的正常运行；
⑤加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。
由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而，试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。
（三）建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登场亮相、“实况转播”了施乐和安永公司联合举办的“知识超越”会议，有150O～20OO名职工访问了这个网络，将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起。社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。
“知识地平线”主要包括以下6方面内容：①工作空间：这是员工可以分享文献和思想的虚拟工作空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。
②知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、讲演和各种活动通知、这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息源中抽取知识管理信息。
③事件：储存有关知识管理的会议、研讨、讲演等信息。
④知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料；发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有大量施乐的知识管理案例研究。
⑤产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。
⑥相关网点：连接了与知识管理有关的15～20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。
（三）建立企业内部知识库
施乐公司还建立了企业内部的知识库。用来实现企业内部知识的共享、知识库建立在企业内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会、该系统解决了公司内部知识共享问题，知识库里的内容包括：
①公司的人力资源状况；
②公司内每个职位需要的技能和评价方法；③公司内各部门、各地分公司的内部资料；④公司历史上发生的重大事件等历史资料；⑤公司客户的所有信息；
⑥公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；⑦公司内部研究人员的研究文献和研究报告。
（五）重视对公司智力资源的开发和共享施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享、公司总经理兼执行董事长保罗，阿尔莱尔（Pau1A。A11air）认为：“知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：①将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。
②让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要的技能和评价方式，每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评。这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。
③将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。
④开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。
六、改变传统的营销方法
传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系。变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。
①对销售部门的知识管理。在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。以这种方法运作、公司损失了大量的知识。因为每次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐在公司在内部网上建立了一个系统，销售人员将所了解到的客户的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况，包括客户的个性、脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。
②对维修部门的知识管理。施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进人了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有带高效能超文本文献服务功能的便携电脑。用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件，那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存人这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。
