与数字化
本节将谈谈目前非常流行的虚拟企业问题。
一、虚拟企业基本概念
20世纪80年代以来，企业的外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。因此，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业就是企业的多种合作模式之一。“虚拟（Virtua1）”的概念最初来自计算机的虚拟存贮器。1991年“虚拟”被移植到管理模式上，即出现了“虚拟企业”一词。目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定，学者们对虚拟企业的定义也并不一致。根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类：（1）从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无形化，指通过信息网络加以联结的企业组织，如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。
（2）从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业（Virtua1Enterpri Se）是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标达到之后，此组织即解体。
实际上第一种定义与第二定义存在明显区别：第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体；而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”，而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。与第一种定义相比，第二种定义更有意义、更有前途。
二、从信息网络角度看虚拟企业
虚拟企业和网络化组织的结构相似，只是所能连接的企业组织范围更广，甚至于可以把竞争者也联合进来，获得“双赢”。同时还不受空间和时间的限制。
从虚拟企业的运作流程看，消费者是通过信息网络向虚拟企业发出需求信息的。虚拟企业又通过信息网络向自己的核心组织和外协组织发出生产要求。各组织再通过信息网络订购原料、联系加工与交付产品，这里信息网络又是和物流系统相配合的。然后再通过信息网络完成货款支付。在这里信息网络能够及时做出反映，沟通供产销各单位。这种基于信息网络的虚拟企业，除了前面谈到的特点外，还有另外一些特点：1.中介网络化。如果说实体企业是以市场为中介，那么虚拟企业则是通过网络代替市场的中介功能。由于它的确定性强，信息系统工作效率高，因而降低了交易成本，缩短了流程运作完成的时间。
2.产销对称化。由于消费者通过信息网络直接将需求信息传给虚拟企业，虚拟企业据此完成产品的生产与供给，所以生产和消费之间有关产品结构、数量、价格、质量、外观等信息具有较高的对称性。
3.反应及时化。虚拟企业通过合作，把一项经济活动的各部分分解给具备这方面核心专长的企业去完成，企业之间再进行合作。这样要比实体企业更能保证能力的最优组合，又可使完成时间大大缩短。
虚拟企业的这些特点，符合以消费者为中心的要求。
在单个企业组织内部层面上的虚拟化，是把企业内部传统的运作方式改成以信息网络为基础的新的运作方式。目前的银行运作方式是设立了大量的分行、支行、储蓄所，以这些单位作为据点为顾客提供面对面的服务。如果把业务移到网上，通过自动取款机甚至在顾客的计算机终端上进行操作，把纸上作业的文字信息转换为信息网络上的数字化信息，这样既能达到同样的效果，又减少了物理空间的许多活动。
美国的Ver Si On公司便是一个典型的例子，这个成立于20世纪80年代初的专营事务处理自动化的公司，规模根本无法与IBM、GTE和AT＆T等大公司相比。要想取得竞争优势，必须有与大公司完全不同的举措。他们观察到大公司从顾客处找到一个解决方案时必须回到总部从事开发和提供，这样就造成了对顾客的延迟。为解决这一问题，他们组成了一些功能齐全的小组，尽量靠近用户。然后用信息网络把各小组联系起来。他们的思路是：信息技术不仅是技术，而且是一种粘合剂，把遍布于世界各地的组织组合起来，解决一些顾客所需解决的问题。他们的思路是技术（T）、组织结构（O）、思维方式（M）、环境（E）四个方面集成起来，而成功=T+O+M+E但他们认为，（T+E）只是对（O+M）的支持，而技术只是用来加强人的能力和促进心灵的沟通。
三、从组织的角度来看虚拟企业
虚拟企业的实质是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，达到降低成本、提高竞争力的目的。目前，美国、日本等经济发达国家，正以年增35%的速度跨行业、跨地区组建虚拟企业，形成250O亿美元的生产规模。被称为继比尔，盖茨之后，美国计算机业又一奇迹的美国DELL计算机公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用，但其创始人DELL认为，可以将别人的投资为自己所用，而把注意力放在客户的供货方式和市场开拓上。因为随着计算机行业的发展，越来越多从事具体部件生产的专业公司应运而生，这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会。为此，他以“DELL”品牌计算机为核心，以能在36小时内供货为要求，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术人员到现场处理，回来后到DELL处理研究改进质量的方法。DELL和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息和资源，大大加快了新技术推向市场的速度，当客户提出订单后，DELL公司能在36小时内按客户需求装配好电脑，5天内把货送到客户手中。新型的企业组织形式使DELL公司迅速成长为一家知名的计算机公司，供应商也在和DELL公司的合作中融为一体，分享了企业高速成长的优厚回报。DELL公司所在地的奥斯汀市市长说：“奥斯汀正从一个小城市变成一个大城市，DELL扮演着靠山的角色。”DELL公司在奥斯汀雇佣90OO人，每周还要另请10O人工作，此外更多的人在为DELL公司的迅速扩张而效力。
虚拟企业作为一种组织形式，今后也会有更大的发展，而它的发展又需要更加先进的计算机信息网络做支撑。
（一）虚拟企业运作平台
虚拟企业的运作，需要许多运作条件，或者说需要许多运作平台。虚拟企业所需要的平台，是四种网络：信息网络、知识网络、物流网络和合同网络。下面我们将逐一进行介绍。
1.信息网络
由于虚拟企业中的工作与活动联系是大量的，这些都需要通过信息网络进行，所以信息网络是必不可少的。这样的网络可以建立在专用网上，也可以建立在因特网上，特别是因特网技术应用于企业内部形成的内联网，应用于企业之间的外联网，它们与因特网相联结形成了远近都可以很方便地接入的、遍布各地甚至全球的信息网络，而且信息成本是非常低的，技术上又不难掌握。可以说互联网的发展为虚拟企业的发展提供了最好的机会。
2.知识网络
知识是重要的生产要素，企业的创新能力决定于企业对知识的有效获取、传播、使用与新知识的生成。知识网络是通过信息网络和其他沟通手段（包括面对面的研讨交流），使虚拟企业中的成员单位的知识能够相互交流，以补单一企业知识的不足。还可以与其他虚拟企业的知识网络相联结，获取更广泛的知识。
3.物流网络
虚拟企业各单位之间，为了协调生产和供应，也要产生大量的物流。在实体企业阶段，物流运行是由市场承担的，而虚拟企业是通过契约关系，用制度安排协调物流，所以还要一个由物流及其运行机构组成的物流网络。传统的物流系统运行效率不高，现在的改进速度也跟不上信息网络的发展，这也许是数字化收效不大的原因之一。
4.合同网络
企业网络的建立在于对合作对象（或潜在合作对象）的确认，对具有互补关系的核心能力企业的确认。在双边谈判或默契的基础上形成合同关系。企业网络实际上就是合作网络，相互关系建立在双边契约上，靠彼此的诚信与成功的协作来维持与增进合作。
上述四个平台相互作用，形成一个整体。信息网络和契约网络是知识网络和物流网络的基础，没有信息网络的沟通协调，没有契约网络的制度保证，物流就无法顺畅流动，知识流也无法互补利用。知识网络和物流网络的运行使信息网络和契约网络具有了实际价值。
（二）虚拟企业在制定利益分配时应遵守的原则
1.互惠互利原则
即分配方案可使每个成员企业的基本利益得到充分保证，不会影响成员企业的积极性，否则容易导致合作的失败或破裂。
2.结构利益最优化原则
即从实际情况出发，全盘考虑各种影响因素，合理确定利益分配的最优结构，促使各成员企业实现最佳合作、协同发展。
3.风险与利益相对称原则
在制定分配方案时，应充分考虑各成员企业所承担的风险大小，对承担风险大的成员企业应给予适当的风险补偿，以增强合作的积极性。
4.个体合理原则
即各成员企业参与虚拟企业所得到的利益应大于单独行动所获得利益，否则会出现中途背叛现象。
四、典型案例
这里我们将介绍两个案例，前者是大家较为熟悉的企业——红桃K集团，后者则相对来说显得陌生一些——北京鸿安停车库制造有限公司，这两家公司都是虚拟企业经营成功的范例，都值得我们借鉴。
（一）红桃K集团
湖北红桃K集团，自从1994年以来，产值、销售收入、利税等主要经济指标平均以30O%的速度增长，到1997年，公司销售额突破15亿元，利税4.5亿元，资产33.6亿元，跻身全国重点高新技术企业行列。1999年，红桃K销售收入50亿元，成为中国最大的保健品生产企业。他们的成功经验是，借鸡下蛋、借梯上楼，白手起家打天下。他们所建的企业模式，正是新经济的时尚企业——虚拟企业。
1989年，当现今的红桃K集团总裁谢圣明等几位任职大专院校的年轻学者下海办实业时，他们全部的资产是省吃俭用凑合起的60OO元钱。下海之初，他们在从事投入少、风险也较小的文化出版活动，在积累经营经验的同时，最终确认，要研制出“两高一长”（高科技含量、高市场容量、长生命周期）的产品，才能进入市场，实现企业快速成长。
经过对20OO多个科研成果、专利技术、产品构想进行筛选后，大家不约而同地将聚焦在叶啉铁生血剂这一项目上。医学专家称，全世界有20亿人口贫血，我国妇女、儿童的贫血率分别为47.3%和64.4%。1930年，德国科学家Ei Sher发现叶啉铁是世界上最佳的生血物质，这一发现荣获当年诺贝尔生物学奖，但一直无法解决批量生产难题。谁能解决这一难题，谁就能开拓出一片广阔的市场。
他们聘请武汉大学张廷壁教授等进行项目攻关，通过无数次试验，终于成功地完成了这一难题，并将其成果定名为红桃K生血剂，该项目列入了国家火炬计划。
有了科研成果固然可喜，但要将其进入工业化生产还须艰苦的努力。他们面临的是既无厂房设备和生产技术基础，又缺资金和市场营销能力。如果按照常规的建厂程序，走布点、立项、审批、基建、设备安装调试，然后再生产的老路，红桃K根本无力承担上述环节所需的庞大投资。
怎么办？能不能寻找另一条发展途径？通过调查，他们发现，不少国有制药企业都有闲置的厂房设备，有些厂甚至已处于停产和半停产状态，生产能力利用率很低。如果充分利用这些资产存量，不仅投产快、效率高，而且可以超越原始积累阶段，使产品直接进入大规模生产。
根据这种思路，红桃K集团选择专业化程度较高的企业分别生产加工，不仅避免了重复建设和大量占用资金，而且突出了专业化优势，克服了许多企业追求门类齐全的弊端，使产品质量得到了整体提高。通过委托加工，红桃K公司以少量的投入在一年时间内达到了产业化的目标，使年产值迅速超过了亿元。
（二）北京鸿安停车库制造有限公司北京鸿安停车库制造有限公司是一家具有独立法人资格，集科、工、贸于一体的民营高技术企业，主要从事系列立体停车库设备的研制、开发和生产。乍一听到立体停车库制造，就不由联想到高大的车间，轰鸣的制造机器和穿着油腻工作服的工人。但走进鸿安，我们才了解到鸿安并没有高大的车间和轰鸣的机器，更没有穿着油腻工作服的工人，相反，公司总部设在一家干净漂亮的写字楼里，总共只有员工52人，是一家典型的虚拟制造公司。
早从1997年开始，鸿安公司的创业者们就对国内外停车市场进行了仔细的考察、研究和相关资料的收集，并对不同种类的停车设备进行了分析论证，在垂直循环式、升降式、平面移动式。升降平移式等众多类型中选择了垂直循环式。不久，他们和日本世界通商有限会社签订了技术转让协议，引进日本20世纪90年代停车专有技术。1998年2月完成对此项技术的改造与更新，并于3月份向国家专利局申请专利。1998年4月，TC8-170O鸿安牌立体停车库样机试制成功，并通过了日本专家以及国内专家和行业部门的鉴定，填补了一项国内空白，1998年，北京鸿安停车库制造有限公司正式成立。
对一个新生的科技型民营制造企业来说，没有更多的资金和精力去建造厂房和购买机器。同时，他们意识到在激烈的市场竞争中，要想保证产品的市场竞争力，就需要有快速的研究开发能力、高质量的柔性生产能力、完善发达的市场营销能力。综合众多因素，在成立之初，公司就决定把自己定位在虚拟制造企业之列，以实现对社会存量资本和人才的有效利用，即只要支付加工费，不需要固定资产投资和漫长的人员培训，就能有合格的工业产品；只需在技术和生产管理上投入较少的资金，就能有效地利用数千倍的资产使用价值，从而走无成本扩张之路。
“虚拟”要求企业注重自身培养，保持并不断增强企业独特的竞争优势。虚拟企业具体实现方式多种多样，选择适宜的虚拟方式相当重要。鸿安公司从自身实际情况出发，选择了虚拟制造的形式，零配件的生产全部由协作厂家生产。作为一个大型机械产品，它由许多零部件组成，如果只找一家或少量几家去生产，必然要花去公司很多时间和精力。于是公司确立了并行分部式的工作方式，找多家企业合作，让各种零部件能同时生产。这样，通过和16 家虚拟伙伴的合作，把所有零部件的生产全部外包出去，不但大大缩短了产品从零部件生产到整体组装的周期，保证了产品的及时供应市场，还有效地转嫁了市场生产风险，从而使公司有更多的精力和资金投入到新产品的研究开发和市场的开拓上。
公司在虚拟伙伴的选择上有一套严格的标准和要求：首先，考虑合作伙伴的生产状况。具备何种优势，以此决定配套方向和规模；其次，要求合作伙伴对停车市场有所了解，能和公司达成共识；再次，合作伙伴必须在保证产品的质量。数量和完成交货期的基础上体现合作的优势，价格要低于市场水平；合作伙伴与公司签订合同，要具有50%的垫资能力。在选择合作伙伴时他们尽量选择知名的大公司，以最大限度地保证产品的质量。在合作的16家协作企业中，既有国外的知名企业，又有国内的国有大企业和异军突起的民营企业，如电机选用德国的SEW公司的产品、控制系统选用日本OMRON公司的产品。链条选择国内最大的链条生产基地浙江锐狮链条集团的产品，另外北京重型机器厂、首钢冶金厂也是公司的合作伙伴。为了能让虚拟制造中的伙伴发挥出应有的功能，公司也尽量考虑合作伙伴的困难和现实的要求，使双方在合作中都感到满意，建立起相互信任的关系。
作为一个虚拟制造企业，公司虽不对具体生产负责，但是对合作伙伴的生产管理也有所要求：首先，公司按月下达生产任务，随时进行跟踪与平衡；其次，公司生产计划部随时为加工单位提供从原材料、加工、工艺装备、工序检测、生产过程的质量检测、库存和运输等全方位的咨询；公司的生产安排是根据市场需求调节库存量，最大限度地利用有效的资金降低成本，安排充分的时间进行下达；如果生产计划发生变动，诸如增加、缩减、改图等情况，必须要下达生产通知单，由双方负责人签字。
专攻附加值最高的设计和营销，是虚拟制造公司的一个典型特征。鸿安公司在引进日本先进的停车库制造技术后，组织了公司的中坚技术力量对其进行攻关。仅教授级高工就有3名参加了技术创新，投入技术开发资金210万元，历经10个月的技术改造，修改原设计120O多处，对全部图纸进行了3次整体修订，重新设计了声、光、电集成，电脑自动控制系统，使该项目的技术水平达到国际先进水平。
在虚拟销售上，公司组织强大的营销网络，并制定“依靠政府、走主渠道、做大市场、全员销售”的营销策略，形成以公司专家组、全体员工和16家协作单位为主的内部营销网络。公司与北京市科学技术委员会、北京市交通管理局有密切的合作关系，而且与北京市规划局、规划院、城市建设委员会以及一些房地产商都建立了广泛联系。而且公司是中国重型机械协会仓储及停车设备分会副主任单位、中国道路交通安全协会会员。鸿安公司在销售上已取得一定的成绩并在北京市场树立了几个成功的范例，如工人体育场、中关村、法制日报社、海淀邮局、亚运小区等；还在深圳、重庆、广州等大城市积极地开展工作，并设置了办事处或代理机构。
在公司信息化建设上，鸿安公司领导层从来都是不遗余力的。公司已拥有自己的网站（www。bj-h Ongan。c Om）。目前，正在不断提高公司的知识化和进行内部局域网建设，以进一步提高公司的信息化水平，利用计算机、网络等先进的技术手段，及时获得市场信息，加强与顾客和供应商以及其他方面的联系和合作，帮助企业开拓新的商业模式。公司正在筹划通过网站进行直接推广、营销和服务活动，把网站建设成为自我宣传的工具和对外交流的窗口，力图使网站起到沟通供应商、虚拟制造伙伴、代理商的有力工具，使能更有效地组织公司的各种资源，减少公司采购、生产、库存、销售和服务的中间环节，降低公司的生产成本和流通成本，提高公司营运效率。目前，公司在技术创新上也采用虚拟开发的形式，即一方面加强与大学、科研机构的横向联系，充分利用大学、科研机构的科研优势；另一方面加强企业之间的联合研究开发，充分利用双方技术上的互补性，减少创新成本，加快创新速度。为不断更新技术，除了自己研究与开发外，主要是通过购买许可证专利，聘请优秀技术人才、获取技术信息咨询服务；公司的主要产品TC8-170O型立体停车库就是通过引进日本的技术，然后再进行技术改造。
鸿安公司在技术创新上采取进攻型策略，力图在新产品的开发上领先于同行业竞争者，以取得市场的领导地位。公司有自己的独立的内部研究开发部门，也相当重视对一线职工的在职培训。在技术创新上，公司一方面加强横向联系，和大学科研机构联合，充分利用大学科研机构的科研优势；另一方面他们也很重视加强跨企业之间的联合研究开发。
知识资本是企业最重要的资本，而知识资本中很大一部分是隐性知识资本和无形知识资本。因此，鸿安公司在发展中，通过把传统运作中对机器、厂房、一线工人的一部分管理转移到企业外部，进行“虚拟运作”。这样既减少了公司负担、降低了管理成本、又提高了运作效率，并使公司将有限的精力投放到更为重要的知识资本之中，特别是隐性知识资本和无形知识资本的管理上。为了能使公司在虚拟运作上把握好方向，聘请北京长城企业战略研究所为公司进行长期的诊断和咨询。
作为虚拟企业，鸿安公司自成立那天起就非常重视对人力资源的管理。公司现总共只有员工52人，大部分都是管理人员，其中70%以上都具有大专以上学历。公司除了内部的人才外，还有一个外围的专家组织，主要由各行业部门的专家组成，长期为鸿安公司的技术开发出谋划策。
