“原文”国君进贤，如不得已，将使卑逾尊，疏逾戚。《孟子·梁惠王下》
“译文”国君选择贤才，在不得已的时候，甚至会把原本地位低的人提拔到地位高的人之上，把原本关系疏远的提拔到关系亲近的人之上。
孟子认为，国君提拔要摈弃等级观念，任用有才能的人。虽然孟子当时是为统治阶级服务，仍有很强的阶级观念，但孟子提倡不拘一格提拔人才的观念是相当先进的。在现代企业管理中，人才是管理的重中之重，在选拔人才方面坚持的原则就是要不拘一格，实力胜过资历。
管理者要培养实力胜于资历的观念。让员工凭借实力参与到竞争中，可以说没有比这更大的驱动力了。而如果一味按资历提拔人才，久而久之，员工就会丧失工作的热情和积极性，什么发挥潜能，什么快乐工作都只不过是空谈。
让员工快乐的工作表现在用人方面有很多种，提拔是其中比较有成效的方式之一。松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基本原则是“量才适用”，即不受年龄、学历、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。
松下认为，这应该是提拔人才的基本准则。而在我们看来，这也可以作为让员工勤奋快乐工作的巨大推动力。因为员工如果凭借真才实能而得到提拔，就会给他一种有付出就有回报的感觉，从而促使他更加努力工作以求得到更大的回报。
但是，鉴于论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调量才适用的同时，也应该考虑年资考绩的提升，即把员工的提升与在本企业服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有益处的。
年资考绩和量才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70%，才能占30%，这样的比例比较合适。
如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。
虽然年资、才能的比例之和是100%，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100%的把握。
因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些风险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有60%的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断，其余40%是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而有才能的年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课员、代表全体致贺词，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提高新任课长的威信。
也正因如此，管理者才能感受到生存的价值，才能有动力，才能快乐的工作，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。
如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，而是种驱动力，也不会对繁忙的工作感到倦怠。
这些观念，就如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
松下吸取了种种经验教训，做出了自己关于奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干自然也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，把管理大权交给有才干、有精力的年轻人。他的这种举动，对于那些同样对松下电器有功的人员来说无疑也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却缺乏才于或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。
一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予高额奖金。对有功者予以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能圃于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。
尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言。也应该成为任何一个管理者的警言：
“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予高职。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理的代表——美国，也有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。”
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即使是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
不过，松下还是清楚地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”
