经营学意义上的“对策”不仅仅是“计谋”、“决策”，而是创意、创新、创造、创业、再生的过程。这个过程是主体化的，是从主体到客体演化的过程，是对称的过程。
知识之所以高于技术，就因为知识可以扬弃技术的两面性，使之为人类可持续发展需要。智慧之所以高于知识，是由于智慧可以催化知识，使知识转为对策，实现主客体的对称。
知识经营不是“科学技术是第一生产力”的老调重弹，而是要建立知识本身的对称结构，知识和技术之间的对称结构，知识和资本之间的对称结构，使之发挥出最佳功能。重技术轻科学、重自然科学轻社会科学的传统观念，有历史的必然性和合理性，也有历史的局限性。知识经营时代，将是社会科学主导自然科学，科学主导技术，软技术（同社会科学、思维科学对应的技术）主导硬技术（同自然科学对应的技术），知本主导资本。
创新引领潮流，创新保证质量，技术是资本带动产品的纽带。创新有局部创新与整体创新。技术有软技术与硬技术。个人创新与全员创新各有优劣，相对创新与绝对创新各有利弊。
1创新力就是竞争力
竞争力就是相对生产力，只要提高自己的创新力，才能人无我有，人有我优，人优我特，人特我转，打一枪换一个地方，既避免正面冲突，又赚得盘满钵满。竞争力和创新力是对称的。
创新与应变
技术跟着市场转，创新跟着应变转。技术和市场是对称的，创新和应变也是对称的。如果不能从创新的高度理解应变，这样的应变只是变戏法。
欧莱雅是法国的一家生产护发剂和化妆品的公司。过去，它在同行业中一直鲜为人知，属于那种普普通通的“九流”企业。然而，在公司总经理戴尔的带领下，“欧莱雅”不懈地进行技术创新，如今已成为世界第三大化妆品制造公司，它的营业额仅次于美国的雅芳和日本的资生堂公司。
欧莱雅公司在研制新产品方面敢于投入。总经理戴尔是一个思想敏锐、管理严谨、作风泼辣的人。为开发新产品，他常常和部下在会议室里“争执”。他也经常鼓励员工要勇于向其主管上司提异议。欧莱雅公司在研究出一种新配方时，先以兔子、老鼠、假发，甚至手术刀切下的皮肤来做实验。为了实验染发剂在世界各地各种气候条件下的使用效果，他们在实验大楼内设立了“赤道阳光”、“英国浓雾”、“北极寒冬”等模拟环境，来进行产品的“临床试验”。像这样耗资惊人、设备先进、人才一流的研究开发，一般化妆品公司不敢问津，同时也舍不得投入这么多资金。此外，“欧莱雅”还采用与美国研究月球地形设备相同的仪器，来研究人类脸部皱纹产生的情形，并且它将尚未研制出的新产品的新配方同时用在其他部门，以拓展自己的市场。
由于欧莱雅公司的不断创新，所以在20世纪80年代初，它的一种新型护发剂刚一上市，立即就饮誉市场，连最挑剔的美容师也赞不绝口。上市的第一年，其销售额就达5000万美元。
欧莱雅公司就是靠这种不懈的技术创新来提高其产品的应变力，后来居上，由“九流”企业跃升为世界一流的化妆品公司的。
没有创新也就没有应变，也就没有市场。技术和市场的嫁接，是通过创新—应变来实现的。
创新与机会
是创新引导机会，还是机会引导创新，不能一概而论，必须具体问题具体分析。现实中很难说是鸡在先，还是蛋在先。无论哪个在先，创新程度和机会大小是对称的。
二战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟在当时德国的一个小城开始了他们的制鞋生涯。阿道夫（家里人称他为艾迪）专门负责设计，鲁道夫负责产品推销。由于这种小业主式的买卖，加上产品没有什么知名度，兄弟俩在创业之初并未赚到什么大钱。但有一件事，给兄弟俩的经营生涯创造了良机，使其发生了巨大变化。
1936年，著名运动员杰西·欧文斯同意在奥林匹克运动会上穿兄弟俩制造的运动鞋。结果杰西在这届奥运会上大获成功，获得多枚金牌，从此兄弟俩的产品也威名远扬。他们的这一独创之举，开创了体育用品利用著名运动员亲身做广告的先河。但是，到了1949年，兄弟俩因发生矛盾而分道扬镳，哥哥鲁道夫分走一半资产，另外成立了彪马公司；弟弟阿道夫则继续经营原来的产业，并将艾迪这个家人的爱称和自己姓氏的前三个字母加在一起将公司命名为阿迪达斯。阿道夫富于创新精神。他不断试验各种新的材料，尝试各种新工艺，以便开发出更结实、更轻便从而更受顾客欢迎的鞋。他尝试过带棘刺的鲨鱼皮，还想研制新的皮革来制作室内拖鞋。此外，为了加强鞋帮的耐力，他还尝试过使用大袋鼠的皮。
工夫不负有心人，阿道夫终于开发出了新的产品。第一批样品鞋在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。1954年，德国足球队穿着阿迪达斯鞋击败了匈牙利队，夺得了世界杯冠军。这次夺冠，阿迪达斯鞋立下了汗马功劳。因为比赛那天下着雨，赛场上很泥泞，可是阿道夫在制鞋时往鞋里拧进了一种特殊的钉子，使得德国的运动员那天在赛场上抓地很牢；而匈牙利队员的鞋却缺少这种摩擦力，因为他们的鞋内没有安这种鞋钉。阿迪达斯一下子出名了。在跑鞋上，阿道夫有很多革新，例如四日跑鞋、尼龙底跑鞋和活动鞋钉（这种鞋钉既可插入也可拔出）。此外，阿道夫还发明了一种鞋，它的鞋钉可以有30多种不同的排列组合，这种鞋的适用性非常强，可以在室内、外跑道，天然地面或人工地面等多种场合下使用。
阿迪达斯公司制作的鞋质量优，品种多，因而在具有广泛影响的国际体育活动中长期居统治地位，在蒙特利尔奥运会上，所有个人奖牌获得者中，828%的运动员都穿阿迪达斯公司的制品，真可谓“一举成名天下知”，阿迪达斯公司的销售额于是上升到10亿美元。
创新与变化
创新并不神秘，创新就在你身边。
拉普拉斯说：“所谓创新，往往只是将早已存在的东西加以变化。但这种变化，常会决定一件事情的命运。”不要把创新视为企业要承受的额外负担，而是看做是保证生存发展的有力武器。
相容和超越是对称的，批判和吸收是对称的，创新不是从无到有，而是从一个有到另一个有。所以创新和变化是对称的。
提起“雀巢”，许多人马上会想到咖啡。其实，雀巢公司有3000多种产品，主要以食品、饮料为主，兼营化妆品、药品。公司总部设在瑞士，销售市场遍及全球，其中矿泉水、糖果、冷冻食品、炼乳、婴儿食品以及速溶咖啡的产销量一直居领先地位，成为世界第三大食品公司。
雀巢公司的创始人是法裔瑞士人亨利·内斯特尔。19世纪中叶，他在试制婴儿奶粉的实验中，生产出一种具有牛奶鲜味而营养丰富的奶粉。1867年，他在这种婴儿奶粉的产品名称旁，别出心裁地加上一个“雀巢”，人们看到这个商标，就想到嗷嗷待哺的婴儿，进而想到这种营养安全的代乳品，它象征着母爱、温暖与安全。颇有创意的名字使雀巢公司不花一分钱的广告费而誉满国内外。1982年，赫尔穆·莫彻尔出任雀巢公司总裁，他采取了一系列适应全球食品新需求的战略，增加新产品的品种。利用雀巢公司拥有50多年生产速溶咖啡的经验及先进科学技术的优势，推出了适合人们不同口味的各种咖啡品种。
创新与功能
技术思维与技术定位来自于客户的需要。让客户用到想用的并且让他们用得满意决定了技术进步的价值。这种理解帮助企业摆正产品“功能和性能”的关系。性能和功能是对称的。
商务通总裁张征宇认为，一个铁壳子架在四个轮子上，有方向盘和制动装置就已经具备了汽车的功能。但是，“如果一辆汽车每小时只能跑3公里，它就不再是汽车了”，张说，“因为这样的汽车的性能不足以体现它的功能。”
张征宇对他的产品创新的定位就是要“快捷和简便”，可以说这就是“个人数据信息助理（PDA）”这类产品的最为重要的性能，这个性能将足以支持“个人对数据信息随身携带、储存和查询”的功能。他们在推出自己的产品时曾经对同类产品进行过研究，发现这些产品实际上有80%~90%的功能并没有被用户所使用，原因要么是有的功能不是用户所需要的，更多的则是性能不能满足使用要求。这样多未被使用的功能无疑会影响产品的使用效果，在用户心目中的地位也无法提高。张征宇举例说：“我们在推出手写功能时做过测算，识别时间如果超过5秒钟，对于用户来说，这个功能就已经没有价值了。因此，在让产品具备应有的功能的同时，我们更看重它的性能的提高。”
张征宇要求自己和他的技术人员在“快捷和简便”上持续地工作下去。“还能不能再快一点，还能不能再简单一点”，这几乎成了张征宇衡量技术工作的唯一标尺。“为了能让用户查电话更方便，我们做出了开机显示最近查询的27个电话号码的改进，做到这一点，我们的技术人员用了半年时间”，张征宇谈起技术上的每一个改进都津津乐道，“而今年商务通最大的变化就是它能够实现连笔输入，识别率也远远领先于竞争对手，达到了97%。”
伴随着商务通的成功，对商务通功能的抨击也从来就没有停止过。张征宇坚持公司不提供那些华而不实的功能：“比如说录音功能，10秒、20秒的录音没有意义，只有能够录音30分钟才有意义，但目前技术上还做不到，所以我们也不提供这个功能。还有红外传输功能。去年，用户还不习惯用红外传输，很少会有人在传输数据时用两部笔记本电脑对传，他们一般会用一张软盘拷贝到另一部机器上去。”张征宇已不能再算作一个纯粹意义上的技术专家，他其实已经成为一个用技术思维武装起来的企业家。
2创新与发展
创新之所以是生产力，是因为创新可以降低成本，引导市场甚至垄断市场，从而取得超额利润。知识经营就是创新经营，在创新经营时代，没有平均利润率，要么超速增长，要么灭亡。企业的增长模式，必须和社会形态相对应。
创新系统工程的对称结构
所谓创新就是通过横向融合带来纵向突破，所以创新必定是系统工程。创新的系统性和突破性是对称的。企业在技术创新方面之所以能够显示出持续的活力，根本原因在于他们将技术创新看做一个系统工程加以深刻地认识和全方位地部署。
和大多数国内同行一样，海信在创业初期，引进了一批世界一流技术，但在引进先进技术的同时，海信注重联合创新。其先后战略性地与英特尔、东芝、飞利浦等外国知名跨国公司和国内10多所大学、研究开发机构建立了密切的技术合作关系，如分别在山东大学、西安交通大学、美国的硅谷等地设立了技术分中心，与中国科学院、北京航空航天大学、清华大学等建立了长期技术合作关系。几年来，海信的技术引进与创新费用之比达到了1∶5，部分项目达到了1∶15，大大增强了自身技术造血机能。
同时，“海信”还建立起了一个相互支持、有序衔接的技术创新协作系统，加强技术中心与各子公司技术开发机构和生产线上技术人员的联系，加快成果转化过程。海信产品的研发及商品转化短期内取得较快的进展，在很大程度上得益于这个系统密切快速的反应。
在技术创新的基本方向和具体选题上，“海信”在企业产业定位的前提下，密切关注市场变化，以满足市场需求为最终依据；在技术创新的运行机制和人才机制上，充分考虑利益激励，以此作为推进技术创新的基础保证。海信技术创新的运行机制极具市场性，在用人方面敢于花大本钱，真正体现出一种实事求是的精神和作风。在技术创新的推进过程中，坚持安全、利润比规模和速度重要，同业之间的竞争很大程度上是战略的竞争。海信依靠自己的研发实力、精美制造能力等各种资源向高端产品集中，不断优化自己的产品结构，通过技术创新进入高端产品的竞争行列。
创新系统意味着不仅是把钱投放到研究开发领域中去，而且是树立一套能够接受新思想，敢于改革、承担风险，甚至能承受失败的新的公司行为风范。
机制创新与技术创新
机制创新既是技术创新的重要组成部分，也是技术创新体系的灵魂。如果说制度高于技术，那么软技术也高于硬技术。所谓的软技术，就是制度创新与管理创新的技术。
机制创新和技术创新是对称的。
为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。决策层就是由集团经理班子成员及相关职能部门的负责人组成的技术委员会，负责重大技术创新问题的决策、指导与检查监督，如集团的技术创新规划研发计划、重点技术创新工程项目，重大研究开发课题和有关经费预算等。决策咨询层是从山大、青大、西安交大等高校和有关研究开发机构聘请部分专家组成的专家咨询委员会，负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。管理执行层由集团技术质量推进部、技术中心及各子公司的总工程师、技术管理职能部门组成，负责技术创新的日常管理工作。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。海信技术中心是集团公司科技进步与技术创新的辐射源与技术供给中心，是集团公司生存、发展与市场开拓的主力军，强化技术中心创新主体的作用及其建设是提高企业技术创新能力的关键。
群众性技术创新作为企业技术创新的有机组成部分，其作用不仅在于有效推进企业的技术进步，而且有利于发现人才、培养人才。海信的技术中心不仅有高学历的博士、硕士，也有自学成才的技术人员，并通过开展职工合理化建议活动，重奖有科技贡献的职工，充分调动了广大职工技术创新的积极性，使群众性技术创新层出不穷。系统运行的质量与效能，主要取决于系统的构成和运行机制。企业集团的技术创新体系能否真正成为面向市场的富有活力与效率的技术创新体系，关键在于是否建立起相应的创新机制。
开发力与竞争力
竞争力和开发力是对称的，核心竞争力和核心开发力是对称的，二者都是企业系统的整体功能，企业功能和要素、结构是对称的。所以把某一种要素说成是企业核心竞争力，违背了对称经营学原理。
万向与浙江大学合作开发应用了CAD/CAM计算机辅助设计制作系统，并参照国际先进水平，制订了严格的新主品开发试制程序。新品走内涵集约型发展之路，大力开发市场需要的新产品。在新产品开发中万向遵循“四高+国际市场”（高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品及国际化市场）和“三淘汰”（淘汰落后设备、落后人员、落后产品）方针。1994~1997年，共开发1000余种新产品；1996年有3种国家级新产品；1997年每一天半诞生一种新产品，新产品产值近亿元。其中23种新产品通过省级鉴定，3种新产品填补了国内空白。新产品开发为适应整体营销，提高市场竞争力，打下坚实的基础。对技术革新和攻关项目，对员工实行统筹安排、定额分配，通过经营责任制考核与重奖相结合的管理方法，以增强对技术革新的主动性和积极性。1996年共完成技改项目33项；1997年完成技改项目67项，其中20Cr原材料替代GCrIS节约成本达200万元；计算机生产辅助管理系统的开发减少资金占用达400万元；自制开发数控钻床不仅提高生产效率，缩短了产品生产周期，而且还节约开发费用37万元，减少人员10名。
如果你成本领先，也采用低价策略，但产品质量低于竞争者，顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补，那么你仍然建立不起来竞争优势。
3创新无边界
创新需要平台，但不需要边界。创新就在于碰撞、组合、裂变，旧事物演变为新事物。创新的触角不受任何限制。但创新要转变为现实的生产力，必须有相应的社会条件。真理不一定有用，但有用则一定包含了真理，因为有用不但包含了真理，而且包含了使真理有用的社会条件。创新的产生和作用与相应的社会条件是对称的。
创新需要平台
人的创造性活动由人的需求引起。人的需求是主体作为开放系统同外界之间的物质、能量、信息的对称要求。人的需求作为社会发展的深层动力，本身是一个系统，包括物质需求和精神需求两个基本层次。要调动人的积极性，不但需要物质刺激，而且需要精神刺激；需要一个使人能够心情舒畅地创新→创造→创业的和谐环境。
创新程度与机制好坏成正比，创新与机制是对称的。
春兰研究院在人才招聘和使用方面是灵活、大胆和开放的。近年来，集团在建立、健全三级科研创新体系的基础上，立足于研究院，依托春兰在美国、日本等国设立的研发机构，通过国际互联网等高效传媒，面向海内外的高校、科研机构、跨国公司进行前瞻性科研项目招标。集团全面推行前瞻性科研项目“专家负责制”，大幅度下放“科研自主权”，精心构建开放式科研平台。对于经过严格评审而确定中标的专家，春兰采取项目签约、客座研究、临时聘用等灵活的合作形式，给予他们充足的科研经费和良好的生活条件。
春兰遵循市场化的原则，根据人才的能力、经验、贡献和出成果的周期给予不同的奖励。目前研究院的奖项有：技术创新奖、科研项目成果奖、专利奖、优秀创意奖和发表论文奖五项，单项奖额可达50万元。春兰在自己直接拥有一定规模的科研队伍的前提下，把更尖端、更新的课题推向市场，在国内外寻找科技，“借船下海”。
创新合作的平台没有国界。
首钢建立了先“请进来”，再“走出去”的创新平台。在引进国外技术设备的同时，也开始将国外企业引进来，兴办中外合资企业。1985年，首钢与瑞典康泰尔公司等合作在北京兴办了首钢的第一家中外合资企业——首钢康泰尔公司。其后，首钢先后与外国公司合资兴办了30家企业，双方协议投资总金额近4亿美元，涉及钢铁、饭店、船务、电子、仪表、建工、海产、纺织、轻工、化工等十几个行业。通过和国际知名企业的联合，首钢不仅取得了一定的收益，提高了技术水平，了解了外国企业的管理特点，而且提高了首钢的国际声望，扩大了首钢在国际上的影响，这些均为首钢进一步国际化积累了宝贵经验，创造了有利条件。
在引进国外技术设备和请进外国公司的同时，首钢也开始将自己的产品和技术向国外输出。20世纪80年代初，首钢获得部分进出口经营权，开始为自己的产品和技术寻求海外市场。1980年，首钢产品首次出口国外，当年实现创汇120万美元；到1987年，公司出口额达670万美元；20世纪80年代初，首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热钢炉技术也出口到国外。后来，首钢扩大了出口产品范围和技术含量，由单一的钢铁类产品扩大到金属制品、冶金成套设备、建材、化工、稀有气体、农机、军工、船舶柴油机、自行车、健身器材、电子工艺品等250多种产品，出口迅速发展。1997年，首钢的海外营业总额更是达到86亿元人民币，占集团全部销售收入的23.6%。目前，首钢已经形成了以出口钢坯材、进口矿石为主，综合机电产品、成套设备进出口为辅的外贸经营体系，并在美国、加勒比海、俄罗斯、阿联酋、马来西亚、菲律宾、德国等40多个国家和地区建立了分支经营机构，形成了全球化的销售网络。
艺术与技术
不但管理技术是一种创新，领导艺术也是一种创新。因为领导也是一种技术。领导技术也是技术创新体系的组成部分。艺术与技术是对称的。
郭士纳对IBM的变革是全方位和系统性的。
公司文化。IBM并不是没有好的企业文化，而是在长期的发展过程中，IBM人偏离了他们一直崇尚的价值追求，形成了一些负面的公司文化，其核心因素是对客户及市场的冷漠、官僚习气、员工充满骄娇二气。郭士纳励精图治、十年磨一剑，使IBM重新树立起积极的企业文化，成为受人尊敬的企业巨人。
商业模式。基于其本人根深蒂固的对“整合”的偏好，郭士纳提出了“系统解决方案”的理念，并在此指导下，逐步把IBM由一个组织分散、机构庞杂、产品混乱的IT产品供应商转变为一个能够为客户提供“系统解决方案”的综合服务商，从而创新了IT企业的商业模式。
组织结构。郭士纳对IBM最大的贡献之一在于保持了IBM的完整性。在此基础上，郭士纳对IBM的组织体系进行了彻底变革，改变了原来以“贸易区”为单元的组织体制，按照服务功能对组织结构进行重组，既保持了IBM的组织规模，又使蓝色巨人能对市场保持灵敏反应。
产品与技术选择。计算机主机是IBM的发明，而且IBM的成长是“以主机为中心”的。然而，到了20世纪90年代，主机业务却面临着异常激烈的竞争，主机在榨取别的业务的利润，无论发展或砍掉主机业务都不是好的选择，可谓进退维谷。刚刚上任90天的郭士纳力挽狂澜，守正出奇，毅然决定将主机及其软件产品大幅降价96%，同时启动主机技术升级项目。后来的事实表明，正是这一大刀阔斧的改革“拯救了IBM”。此外，郭士纳通过收购Lotus公司扩张了IBM的软件业务，其过人之处在于突破了IBM“创造”而不是“购买”技术的惯例。郭士纳开创电子商务的先河，则是源于他本人“网络化计算将取代个人电脑主宰世界的局面”的“赌注”。对主机、软件和电子商务三项业务领域的战略选择，使IBM的产品领域和技术格局发生了深刻变化，IBM新的核心竞争力开始逐步形成。
技术与市场
技术只要和市场结合，就能变成真正有价值的、有意义的研究，就能为研究找到方向，就能为研究创造发展的条件，就能赢得巨大的财富。技术与市场是对称的。
1984年12月，“全国科技成果转化商品展览会”在北京展览馆展出。北大物理系讲师张玉峰和几位志同道合的伙伴前去参观。参观中，他们为高等学校的科研成果感叹不已，特别为参展的王选教授的“汉字激光照排机”叫绝。有人指着那台激光照排机说：“若能把它转化成商品，肯定大有市场。”
张玉峰在心里记住了这句话。1985年，张玉峰、楼滨龙等五人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。这正是王选所希望的。企业初创，资金短缺。王选把自己支配的10万元科研经费送来了，他对张玉峰说：“小张，我知道你们整日为钱在拼命，你们不能砸锅啊，不为别的，单冲这个北大的牌子，也该干出一番事业来。”
王选心目中的事业就是把有价值的科技成果转化为商品，造福于社会。他不止一次说过：“搞科研必须为发展中国的国民经营做出实际的贡献，不能实用，成果等于零。成果不变成产品，不推向市场，就没有实际效果，奖再多有什么用？”他在研究“汉字激光照排”这一课题时，国家前后为之投资1000万元。研究成功了，通过了鉴定，获了奖，却不能造福社会，他有负债感。现在张玉峰等年轻人在改革大潮中挺身而出，勇于承担起科技开发的重任，王选实在是喜不自禁，所以把自己的科研经费支援出来。这是王选作为知识经营者的眼光，因为他知道，把科研经费花掉了，即使成果出来了，不能变成效益，进一步的科研经费就无从落实，只有把研究与开发结合起来，让研究经费变成开发经费，死钱变成活钱，研究才能越做越大，成果也就有了前景，有了为国家创造财富的机会。
前沿与前沿的对称
生产一旦有了技术上的需要，将比十所大学更快推动技术的发展。技术一旦有了创新的需要，将比十所大学更快地推动科学的发展。所以，科学的前沿、技术的前沿、市场的前沿是对称的。
1998年3月，上海房地产行业中的龙头老大，拥有87亿元总资产的国有大型企业集团——新黄浦集团和享誉海内外的著名高等学府——复旦大学签订了国内迄今为止投资于高科技基础研究合作的资金额最大的一份合同。这份一亿元的合同一经签订，引起了国内外人类生命科学研究领域的极大震动，表明我国已积极地参与跨世纪的“基因争夺战”，准备抢占这21世纪“新制高点”。21世纪将是生命科学的世纪，跨世纪的“基因争夺战”已经具体化为人类基因组计划。
当前，国际上关于人类基因的研究正方兴未艾，基因工程产业化的问题也已提到议事日程。一个高明的企业家，是最能珍惜机遇，并牢牢把握住机遇的。新黄浦集团总裁吴明烈为此费尽了心机，使大型企业集团和科研院所进行基础研究合作成为可能。他在谈到新黄浦集团之所以做出巨额投资决定的原因时说：“在新世纪到来之前，国家抢占新制高点需要大量有胆识的企业集团的支持，相应的，企业也必须调整战略进入更高层次的发展阶段。是我们整个国家从上到下对人类基因研究的执著精神，才使新黄浦集团做出了巨额投资的决定，相信那将会是为国争光、贡献人类的事业。”
在保护我国人类基因资源，参与跨世纪的国际“基因争夺战”中，新黄浦集团和复旦大学联手将产业资本与知识资本联动，不仅极大地调动科研人员的积极性，为发展科技找到了新的巨大的资金支持，而且突破了传统部门体制的限制，使科技面向市场、走向市场、开拓市场。
4知识、技术、产业
效益是生产和占有的对称的产物，是知识、技术、产业对称的产物。
从知识到生产力，要经过创意、创新、创造、创业、形成新产业中环环相扣的过程。真理不一定有用，有用则一定包含了真理。不能使知识停在空中楼阁，与现实对称的理论就是好的。
从知识创新到技术创新
知识经营是以知识为基础的经营，知识管理是适应知识经营时代要求的新型管理模式，是迎接新时代挑战的重要战略。知识已成为首要的资源，知识生产力已成为竞争和经营发展的关键。知识创新将促进知识在企业内部的创新、流通、共享，并最大限度地将知识转化为企业利润。
知识创新与技术创新是对称的。
作为高技术企业，方正集团非常注重知识创新，将其视为企业发展的战略手段。对知识创新的重视，保证了方正产品的技术不断更新。方正技术研究院设有国家级企业技术中心，研究生以上的开发人员占企业总人数的20%以上；同时，方正逐渐加大在技术创新方面的投入，使其基本保持在销售额的3%～5%。
目前，方正集团在16个领域内享有知识产权。两次获国家科技进步一等奖，两次获中国十大科技成就奖；其电子出版系统技术水平处于世界先进地位，共获10项专利，拥有8项核心技术。由于方正系统在国际标准页面描述OLE、语言Postscr、软插件结构三个层次的开放性，使其成为最开放的中文出版系统。
从技术创新到技术改造
技术改造与技术创新是对称的。
技术改造是创新向创造转变的中间环节。
技术创新为高科技产业的发展空间提供了新契机。
长虹集团本着“高起点、高新技术、高质量”的“科技兴企”方针，对企业进行了较大规模的技术改造，使技术创新成为经营规模向规模经营转化的催化剂。
随着电视机市场竞争的日益激烈，长虹集团在进行科技改造的基础上，围绕产品上规模，集中可用资金，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，对企业进行了大规模的技术改造。除新建15条自动化程度高、质量保障能力强的现代化彩电生产线外，前端模具设计制造、全部塑料件、钣金件、包装器材和电器产品部件（合消磁线圈、开关变压器、枕校变压器、螺旋滤波器、行输出等）也进行了全面改造，形成了与年产彩电400万台相配套的能力，使长虹彩电的自配能力大大提高，保证了产品质量，降低了生产成本。
同时，长虹集团特别注重产品开发和质量保证手段的更新和加强。近几年来，长虹集团组建了电视机产品设计CAD中心、产品性能综合评价室、产品全性能测试室、安全试验室、机械强度试验室、气候试验室、可靠性试验室及主观评价室等，加速了新产品的开发和投产，大大提高了产品的性能、功能档次，使规模生产的产品质量得到了充分的保证。引进、创新，长虹产品做到了“四个一代”，即“生产一代、研制一代、储备一代、预研一代”，始终跟踪着世界先进水平。
要“玩”就“玩”大的
智慧，就是创新性知识同客体的具体的、历史的统一。知识经营是知识在生产要素中占主导、知识产业成为社会经营龙头产业的经营形态，智慧经营是创新性知识在知识中占主导、创意产业在知识产业中占主导的经营形态。智慧经营是通过创新——创造——创业活动，使社会资源不但得到优化配置，而且得以优化再生的经营形态。智慧经营，使知识主体化、个性化、功能化、价值化、增值化，使主体和客体、主观与客观、相对主体与相对客体的统一具体化、微观化。智慧经营，强化了主体的创造性、主客体关系的和谐性，强化了以主体为中心同客体、相对主体为中心同相对客体的对称与统一。
技术创新不但可以带来产品创新，而且可以带来产业创新。技术创新、产品创新、产业创新是对称的。大力发展农业产业化经营，是中国农业和农产品加工企业应对挑战的战略性举措。莲花集团通过以生物技术为核心的技术创新，延伸产业链条，通过产业创新，带动了区域经营发展。
莲花集团以“科技为本”，依托自身市场体系和技术优势，抢抓机遇，实施“品牌战略”和“可持续发展战略”。莲花集团拓深、拓宽生物技术领域，不断扩大主产品味精产量，保持国内同行业主导地位，同时还积极发展医药生产和高科技、高附加值、出口创汇的氨基酸系列产品。到2005年，莲花集团实现年产味精30万吨，饲料50万吨，肥料50万吨，高等级面粉120万吨，医用葡萄糖5万吨，氨基酸2万吨的目标，实现产值150亿元，利税18亿元。此外，莲花集团还坚持大力推进生态农业产业化，实施跨行业、跨地区兼并，调整、优化企业战略布局和产品结构，提高企业国际市场竞争能力，为跻身世界强势工业之林，振兴民族工业而开拓进取。
