像TP公司这样成本虚高的企业很多，其根本原因就是没有找到成本动因，没有从生产切换时间的角度来统计成本，从而陷入盲目接单、盲目生产的成本管理误区。只有统计清楚生产切换时间，计算清楚这些隐性成本，再从客户策略、生产组织模式方面进行调整，选择性地优化客户，集中化地组织规模生产，才能有效遏制成本虚高。
因此，在企业中，笔者一直强调两点：其一，“成本创新是永无止境的！任何一家公司，如果认为自己的成本已经降到了最低点，没有任何办法再降了，这家公司本身就已经错了。因为，它已经拒绝了成本创新！有的时候，成本统计方法本身就有问题！”其二，“成本创新每降低１元钱，市场购买者就将至少少花２元钱（流通环节同比例增加流通费用），因此，成本每降低１元钱，市场竞争优势就会出现重大变化，出现企业和客户双赢的结果！”这是每一家企业都必须深刻意识到，并融入经营管理体系之中去的。
但是，在中国企业经营管理者中，能做到精细化管理的确实非常少，这也正是我们推进价值管理的初衷。下面，我们再来看通过时间管理，破解隐性成本的案例，从而为成本创新提供新的思路和方法。
２００６年，供职于微软公司的高管刘润先生在其博客中写了一篇文章枟出租车司机给我上的MBA课枠。文章发表后，很快被广为流传。
故事中，主人公臧勤介绍了自己跑的士的经验。在上海的大众出租车公司，一般一个司机的月收入为３０００～４０００ 元，做得好的大概５０００元左右。但顶级的司机大概每月能赚７０００元。全大众２万个司机，大概只有２～３个司机，每月能拿到８０００元以上。臧勤就是这万里挑一的一个，而且很稳定。
同样跑的士，为什么会出现如此大的收入差异呢？难道臧师傅有三头六臂不成？
沟通后刘润发现，臧师傅生财的奥秘在于，他学会了用科学的统计方法。经过统计，臧师傅改变了原先的成本控制模式———绝大部分司机按路程来核算成本，但臧师傅却按照时间来核算成本。在每天有效的１７个小时内，他将时间成本仔细测算出来后，优化和调整了客户选择策略，放弃了一部分时间花费高但单票销售额低的客户，从而获取了更大的收益。
臧师傅用统计学原理，为大家算了一笔账。臧师傅介绍，他每天开出租车要交３８０元给公司，油费大概在２１０元左右。一天开１７个小时，平均每小时固定成本２２元（交给公司），再加上平均每小时１２畅５元油费，就是３４畅５ 元。
通过计价器统计每天的详细记录，进行数据分析，臧师傅发现每次载客之间的空驶时间平均为７分钟。如果上来一个起步价，１０元，大概要开１０分钟。也就是说，每一个１０元的客人要花１７分钟的成本，就是９畅８元。加上空驶时间，意味着不赚钱！
因此，臧师傅改变客户策略，他会通过计算时间，主动建议客户选择更加优化时间的线路，而非纯粹的里程数。他甚至会赠送客户一些里程，以争取更多的服务时间。在客户支付费用不增加的前提下，节省更多的时间，实现双赢。
臧师傅举了一个案例，有一次一个人打车去火车站，如果不走高架路程少４公里，走高架路程多４公里。臧师傅说服客户，选择了走高架，但按照地面路程计算，减除４公里服务费。结果，快了２５分钟时间到达。虽然多走了４公里，花费了１元多油费，但节省了２５分钟，按照一小时３４畅５元成本费用计算，对于臧师傅来说显然更加划算。
臧师傅的故事非常真实，笔者也曾碰到过类似臧师傅这样懂得管理时间成本的的士司机。有一次，我打车时，发现司机座位的防盗栏上放了两瓶矿泉水，我问司机，水是自己喝的，还是给客人准备的，司机告诉我，是专门给像我这样的贵宾喝的，并递给了我一张名片，我受宠若惊。连忙询问司机如何消化矿泉水的成本。
司机告诉我，他跑的士大部分的时候，是老客户叫车服务，水是专门给客户喝的。在他看来，很多商务人士出差频繁，经常往返于机场。当时，虹桥机场打车很不方便，的士排队接客户时间太长，很浪费，因此，他每次发现重要商务客户后，都会递上自己的名片，并提供叫车服务。同时，为了提高服务水平，他专门学习了一些日常交流的英语和日语，锁定了一些外宾，实现差异化营销。因此，他每天跑车时间比其他司机少，因为多数时间都是老客户叫车，但他收入比其他司机多，很多外宾甚至还会给他小费。
由此，我们再一次发现，在成本管理中，时间的管理很多时候成为战略性成本管理！
在策略中，我们进一步结合费用管理，来看看统计方法创新和模式创新在成本创新和费用降低中的重大突破，从战略成本和费用管理的角度来分析企业价值管理体系导入的重要性。
