有个渔夫整日打鱼，以此为生。有一天，他运气不佳，忙活了一整天，只网到了一条小鱼，而且小鱼还劝他另做决定：“渔夫，你放了我吧，看我这么小，也不值钱，你要是把我放回海里，等我长成一条大鱼，到那时你再来捉我，不是更划算吗？”渔夫说：“小鱼，你讲得挺有道理，但是我如果用眼前的实利去换取将来不确切的所谓‘大利’，那我恐怕就太愚蠢了。”
要知道，大海可不是渔夫自家的池塘，想捞什么就捞什么，所以切切实实地珍惜每一分收获是很重要的，渔夫的回答没错。
在困顿危急的时候，我们都应有渔夫的务实，因为现实是未来的基础，把握住现实，才有可能掌握未来，否则失去了现在，就别指望将来。小鱼的承诺对渔夫来说只是一句空话，虽然动听，却没有实现的可行性，就怕你嫌捕到的鱼太小，而听信了小鱼的空言。其实眼前的利益再小，它毕竟在你手中，是实实存在的，务实一些不好吗？
在现代企业管理中，降低是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。降低对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策：
可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。
将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。
可以快速地获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。
扩大企业的知名度，价格战是引发新闻战的有效手段。在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。
降低的好处尽管很多，但也应注意下列几点：
时间要抓紧在市场疲软的时候放出冷箭。
在同行里一定要抢在市场前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握进一步瓜分的主动权，倘若慢跟风，只能喝西北风。
降低应在企业经济效益允许的情况下，不能大做赔本生意。
[事典]康柏占领市场的妙方
1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，拳脚大展于国际业务的开拓，在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。
1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。
菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损。他不得不忍痛割爱，让1200名职员回家，相当于其总数的14%。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。
许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。
沧海横流，方显英雄本色。
菲弗尔为康柏制定了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。
他目光炯炯，发表自己的高见：“康柏的个性在于发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。”
菲弗尔让以贵族电脑自居的康柏更具“贫民化”。
“个人电脑的消费太高了，恐怕普通人买不起……”
人们的议论不是没有道理。
“不错，康柏是个人电脑世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，我们的个人电脑价格太贵，超出了一般消费者的购买力……”
许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔做出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。
但菲弗尔的决定不可能收回了：康柏电脑的售价降低1/3.
按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔又在销售计划中大量增加了零售代理商。
降低售价的做法能成功吗？
康柏个人电脑首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。
康柏没有食言。当然，以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场也就这样被康柏占领了许多。
为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的了，因为他们愿意笑着听他说话：
“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。”
许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏是权宜之计，没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，使康柏成为业界中少有的连年盈利的公司。
菲弗尔曾经这样回答一个记者探询他的经营之道：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”
事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题：1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。
菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢？
康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12%。
一句话点评：没有小的付出就没有大的利益。
