几个牧人在草屋里吃午餐，他们坐在一起吃烤羊腿。一只狼闻到香味而来，它对牧人们说：“我和你们一样也是吃羊肉，可是为什么你们要大惊小怪地追打我、驱逐我呢？”
狼说的话不无道理，因为在羊的眼中，狼和牧人食性相同，都要吃他的肉，所以从这个意义上来说，狼和牧人都是羊的敌人，这是狼与牧人的共同特点。
但是别忘了，羊是牧人的私有财产，所以在法律上牧人是可以随意处置自己的财产，而有的人像狼一样，剥夺别人的财物，这是不允许的，因为那是不属于你的。
按理说“杜绝浪费”算不得什么大的高不可攀的管理，但关键的是大公司要做到这点就不容易。
精打细算，避免浪费，必要时来一些吝啬，其实也是一种生产方式，是管理的一个重要原则。下面是为避免浪费提出几个方法：
把公司的经费缩小到现在的1/3，并进一步要求做出更好的工作来，这是把费用控制到最低限度的方法。
让职工养成一个节省的好习惯，随手关水关灯，这看起来是小事，但习惯之后就成大事，对于一个员工来说节省至少对于千万个员工来说，是一笔小财富。
电话不能任其聊天，珍惜每一分钟的电话费，更不能有故无故地在网上聊天，以私充公。
对于平时的日常用品，该节省就节省，哪怕是一张纸都要尽力用它，不能毫无节制地浪费掉。
管理人在必要地进行督导和训练职员，久而久之，公司的节省可以成一种习惯。
[事典]丰田地降低成本理念
一次，松下公司的领导到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！
是的，丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。
外界都说丰田人吝啬。
岂不知，吝啬——正是丰田的“三河商法”之一。
日本战败后，丰田喜一郎面对战争“遗留”给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：
“丰田要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！”
在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满了干劲。
光有干劲还不行，要“赶上美国”还需要更多的东西。
喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。
为什么叫“三河商法”呢？
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理人和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而将人们其经营战略称之为“三河商法”。
喜一郎非常讨厌浪费。他跟员工讲：“我们搞企业必须有基础，那么以什么为基础呢？”
大家讨论得非常积极，“基础”罗列了有一大卡车了。
“很简单，就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样，哪一天家大了、业大了，也应该是这样。”
“批量生产”就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。
如果说喜一郎是战略家和思想家，那么还必须有人来实施他的好的方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了。他在进一步完善的基础上，最后形成了完整的丰田生产方式。在这个过程中，创新精神是丰田生产方式产生的动力。
大野大胆革新，突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求，前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。
为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都理解并贯彻好，大野像喜一郎一样地发表宣讲：
“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说，是至高无上的命令。”
这个观念简单明了，通俗易懂。
丰田的管理思想能够迅速传播，就在于：大道理，简单化。
在执行“三必要”制度时，大野又采用了“流程卡”（又称“传票卡”）形式。“流程卡”分为“领货指令”、“生产指令”和“运送指令”。流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出（或采购）的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。
喜一郎并没有满足改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。本来，“由下道工序向上道工序领取：仁件”的方式和“三必要”的制度，是对生产过程而言的，是以“降低成本”和提高生产效率为目标想出来的。后来，丰田销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进，赢得了巨大的收效。
在丰田公司，看不到浪费现象。因为在这里，“干毛巾也能拧出水”。这就是丰田的“吝啬精神”。
喜一郎创业之初就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”
“三河商法”有三条，最后一条的“无贷款经营”在这就不表述了。
一句话点评：有得吃，也不要浪费。
