小传
出生：1949年
籍贯：山东莱州
职位：海尔集团首席执行官
毕业院校：中国科技大学
张瑞敏，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，张瑞敏荣获全国优秀共产党员称号，2002年11月，在党的十六次全国人民代表大会上，张瑞敏光荣地当选为第十六届中央委员会候补委员。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。19年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2003年全球营业额806亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔是中国的唯一入选品牌，排在第95位。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。1997年，张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月6日，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，张瑞敏排在第19位。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”他创建的海尔文化使三万海尔人迸发了极大的活力。张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。
“海尔现象”让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对“海尔真相”的深层次探究与揣度。任凭风吹浪打，海尔岿然不动。
论品牌
现在中国加入WTO之后我们面对的竞争是国际上的竞争了，就是在中国市场也是一样，所有外国品牌已经到中国来了，因此我们要么和国际品牌同台竞争，要么被他们挤垮。所以说，要创立民族品牌，主要靠自主创新。
海尔从创业到现在20年的时间，一直是在以创新这个精神向世界名牌冲击，到目前为止取得的一点成绩，比如在世界品牌中进入了前100名，在英国《金融时报》排的中国十大国际品牌里名列第一。这是我们20年所做的一点成绩，但是真正成为世界的顶级品牌，还有很长的路要走，因为在我们的人员素质上，在全球的竞争力上，我们要继续不断地努力。
现在我们说我们创名牌有很多的问题，比如说我们和欧美的企业相比有很大的差距，因为人家有上百年的历史，和日本企业相比也有很大的差距。韩国底子很薄，起步也很晚，可是创造出了很多世界的品牌，所以我觉得精神是很重要的原因。我在韩国一个大企业中看到了一辆自行车，因为这个车间非常大，在车间里面来回联系要骑自行车，在自行车上写了四个字，就是“身土不二”，这是中国佛教的一句话，就是个人的努力和个人的价值是同我的国家连在一起，我为我的国家贡献出我的一切，创造出了一个世界名牌。这个精神是非常值得我们学习的。现在，中国包括日本很少听到怎么样来更好地全民共同打造自己的民族品牌，有的时候甚至说不需要民族品牌，反正全世界经济正在走向一体化。但是如果没有世界品牌的话，真正成为一个世界强国就是一句空话。
我们自己在这方面做了很多的努力，比如在日本市场，我们很早就想进入日本市场，但是我们不敢，为什么呢？因为我们看到很多国际品牌，包括美国的GE、欧洲的飞利浦等等，还有韩国的品牌想进入日本都不是很容易。一个原因是日本是一个家电的强国，他们很难相信外面的产品，我们是通过和三洋的合作进去的，这样走了一条捷径。进去之后依靠我们自己的创新精神很快有了成效，到今年5月份，我们进入日本市场有两年的时间，销售的产品超过了100万，这个销量在所有进入日本的外国品牌中是最好的。原因是我们完全以用户的需求为主，比如说日本有家医院要的产品不太多，几百台，但是他要的产品是半导体冰箱，因为半导体冰箱没有噪音，对病人很好。这本来不是我们的强项，但是我们要做这个产品，日本人还提出很多的要求，比如说时间要求，你必须30天做出来。为此我们做了大量的工作，在这30天里面我们组织了所有的人员和资源共同完成了这个订单。因为圆满地完成了这一个医院的订单，所以很多医院的单子都拿了下来。在日本市场就是完全靠这种精神创造出我们的品牌。比如说现在我们的洗衣机销量在日本也是第一了。
所以无论是在发达国家还是在发展中国家，我们都很成功，我的定位就是一定要做当地的第一位，要做当地的名牌。
论营销
如果论资源的话，我们现在的资源差距是非常大的，比如说欧洲透视公布的家电公司我们是排在第四位，我们和前面几位比，他们都有上百年的历史，我们只有20年的历史。拿资源的需求来比，我们的差距也非常大，去年我们出口海外销售是20多亿美金，前面的技术开发是5%，后面的市场开发是5%的话，这就是两亿美元，这个对我们这样的企业是非常大的份额。其实进入新世界的话，是远远超过这个比例的。
现在我们在全球一共有810块户外广告牌，像在日本东京银座最好的位置，我们当时下决心在那做一个广告牌，到现在为止是中国企业在那里的唯一一块广告牌，虽然这个费用是非常大的，但是我们做起来之后在日本市场的销售量就起来了，这个是相辅相成的。我不是说在海外打市场只要有广告牌就可以做起来，这是一个必要的手段，如果不做这个，现在也有可能做起来，但是也有可能做不起来。所以这800多块广告牌，最贵的一块是200多万美金。还有我们一年要参加30多个展览会，大型的展览会一次投入要一二百万美金。
论本土化
在技术开发方面，我想我们主要是在观念上，我们的观念是创造资源，在引进方面我们也有一个思路，我们是按照十六届五中全会的要求，就是引进、消化、吸收再创新，我们一开始冰箱是引进，然后再进行消化吸收，变成国产化，再根据外国的要求进行设计生产，再出口。现在在外国也可以生产了，比如在美国有工厂，他们现在到中国来招商，他们的州议员提出来如果中国不按照要求改变，就要对中国征收27.5%的关税，因为美国以后再进口中国产品就要征收关税，所以，我觉得这个对中国企业是一个非常大的挑战，因为你自己要创出一个世界名牌，也应该是一个本土化的名牌。比如在美国他们很接受丰田，他们并不认为丰田是一个日本品牌，而认为丰田也是一个美国品牌。在差异化的产品里面，我觉得关键是从世界的差异化做，你要创新最主要的是差异化。
我们现在申请几个具有国际标准的，一个是洗衣机、一个是热水器，你列入了国际标准，这就是一个很大的差异化。洗衣机以前是一种以日本为代表的，一种以欧洲为代表的，还有一种是以美国为代表的，我们这种洗衣机是开创了第四种洗衣方式。这种产品的特点是防电，许多欧美的电热水器出口到中国出现很多问题，原因是什么呢？就是到中国后地线带电，原因是我们的接线不规范，所以出现了问题。这个问题，在世界上许多发展国家中也存在，他们的电都不规范，所以我们就把这个列入了国际标准。下面还有一种空调，在欧洲我们销售还不错，很重要的一点就是1997年以前欧洲人基本不接受空调，德国人不用空调，意大利人也不用，天气热也不用，为什么呢？说用空调空气质量不好，后来他们也开始用了，现在我们的空调已经解决了这个问题，就是双向换新风，使你既用了空调，也可以随时交换室内外的空气。所以，创立名牌一定是成为一个本土化的世界名牌，同时你要有这种差异化。
论管理
我们自己在创立名牌过程当中，我觉得管理模式非常重要，因为中国自建国以后，从改革开放，一直到今天，并没有自己的管理模式，你说中国的管理模式是什么？没有。我们都是引进国外的管理技术，包括开始的泰勒的科学管理模式，我们也在用，日本80年代的管理模式我们也在用，就是不用我们自己的管理模式。同时还要知道管理方法还不是企业文化，管理方法和企业文化的差距就是管理方法是要求你怎么做，而企业文化是要你自觉地去做，这个差异很大。所以我们推出了一个“人单合一”的管理模式。我们希望在信息化时代把企业组织结构扁平化，每个人都必须面对我国市场的目标，我们应该去创造市场价值。这一点正引起世界上包括美国、欧洲一些商学院的注意，他们也做成了一些案例在进行研究。我认为他们做成案例，并不是这个模式一定会成功，而只是说明这种模式是一种创新的方式，而且它适应信息化时代的要求。
比如说过去企业管理的木桶理论，最短的那个板就是木桶的盛水量，但是我们认为水的多少不仅在最短的这块板，而且取决于这个水桶的大小，如果在世界市场就比国内市场大，同时取决于木板之间的联系，如果木板之间有很大的缝，这个水桶也不能盛住水。我们这个模式就是用户反馈和下一个产品的设计变成了一个严丝合缝的木桶，这个是非常好的一个模式。
管理差异化的发展模式，我们提出的是“人单合一”的战略，使每一个人都有一个市场，有一个市场你就要做出一个订单，这个人和市场之间，应该是直接联系在一起，这个人从市场直接获取订单，这个工厂是根据他的订单进行制造，我根据订单发货。所以我们把它叫做“人单合一”，直销直发，正现金流。希望通过我们生产线生产的产品都是有用户订单的，这样资金就可以快速的拿出来，对于企业来讲，正现金流是第一位的，现金流对于企业来讲，好比是企业的空气，利润好比是企业的血液，如果没有空气，企业就会窒息。
我们要从作坊式管理转变到以信息化经营的发展模式，如果没有信息化的管理，我们是不可能存活的。
我们在做的过程当中希望以信息化带动整个流程，我们叫做信息化全程的闭环模式，所谓的闭环，就是这件事做的一定要和这件事结合在一起，为什么要这么做呢？根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。就像有很多，包括海尔在内，过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇在内。现在这个盈利能力是一个双赢的能力，我给你提供的不仅是产品，还有解决方案，东软就是在不断地提供解决方案。
论创新
随着海尔国际化发展的规模越来越大，现在在国外有30多个生产基地。我们自己的感觉是做企业越来越不会做了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了，我自己从今年以来，每个月都要去一些国家，我去这些国家发现，原来我们的成功主要是在国内，可以说把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，美国有人问我，你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？我说这个损失就是经济发展倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚，我觉得有一定的道理，过去我们发展的思路主要局限于自己的国内，局限在我们熟悉的环境当中，到了不熟悉的环境当中，反而就不会走了。所以我想现在我们需要的应该是自以为非，而不是自以为是，如果是自以为是，就不能很好地审视自己，很好地去创新。
第一从引进技术，抓住机遇的发展，转变到自主创新的发展。过去爆炸型增长现在是不可能的事了，现在不要说空调，整个家电产业的利润就像刀片一样薄，不可能再有很大的利润空间。所以说，我们应该非常清醒地认识到，虽然在国内企业有了很大发展，但是这种发展在很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。所以说现在再用这种方法去管理今天的市场，根本就不可能取得成功。再发展，如果用这种思维就非常麻烦，一个是国内的市场空间变小，爆炸型增长的机会几乎不可能再有。前两年市场还有这么一段时间，但是也很短。
第二就是技术，原来发展主要是靠引进技术，当时像日本把过时的技术出口到中国，现在在同一个舞台上竞争，你想从他的手里，或其他的家电公司引进技术是不可能了，只有靠你自己去创新，国外的技术是不可能给你的。
第三就是在全球化的条件下，国外的品牌都到中国来了，人家的差不多在全球分割完了，中国是最后一块儿潜在的、最大的市场。而我们既要保住中国市场，还要到国际市场上去，所以这个基点是不一样的，相当于盖一个十层的楼，人家已经盖完了9层了，只差最后一层，而我们这一层还没完全盖好，还要盖那另外的九层，这对于中国来说是非常大的压力。
如果要创新的话，我想主要是三个创新，一个是发展模式的创新，一个是技术上的创新，一个是管理的创新。我觉得创新主要是要差异化，在技术上主要是引进消化吸收后的再创新，海尔有一个思路，第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产，冰箱、空调、洗衣机都是这么一个路子。我们引进技术之后，迅速地转化为我们自己的，国产化之后在中国生产，然后再根据国外的情况出口到海外去，进行一些新的改造，最后再到境外去生产。五中全会提出的原始创新，基础创新，这些方面是中国非常大的难题，到国外去，标准问题随时会制约你，我们有一款冰柜是完全创新的冰柜，在美国市场上销售非常好，利润也非常大，但是美国第一大的家电公司马上就起诉你，说冰柜不符合美国的标准。美国有一个规定，如果有人提出异议，商场必须要停止销售，销售额就会直接受到影响，我们对于这个问题比较重视。原来有些电器很少有防电的功能，在欧美国家电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家就遇到非常大的问题，原因是经常会出现地线改变，这在欧美人眼里觉得不可思议，但是中国经常出现，电器一定会出现问题的。
论文化
关于文化，要从国内单一性的企业文化转化成能融合多元性的企业文化发展模式，这个过程我觉得是最难的。其实前些日子关于海尔收购的问题，炒得很厉害，收购美国企业的问题，我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你的企业文化非常弱势，这个并购可能成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多地希望达到一种能融合多种文化的企业文化。
在我们自己的企业里，企业文化还是比较成功的，这种文化主要是体现在两点，公平的文化、创新的文化，这种公平，我觉得是很重要的。我自己属于老三届，做过工人，在基层也做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望管理的东西就是两个字——公平，如果你是一个公平的环境，我会很努力去做，每个人可能都渴望这样。我们在这儿，自从我做了管理者之后，我就极力地打造推进这个公平的企业文化。所以在海尔内部，我们营造一种透明的人际关系。我觉得很多企业的失败并不是这些人不聪明，很多人都非常非常的聪明，但是有的时候可能太聪明了，就会形成帮派，一形成帮派，这个企业就不是合力，而是离心力。我们在这儿每个人进来之后，我们的管理人员平均年龄就是28岁，这一两年我们进了两千名大学生，这个数字很大。每个大学生进来之后，都告诉他一个职业生涯设计，你希望你做到什么程度，我都给你设计一条路，如果你努力去做，你就会从这条路上升到你愿意和需要到达的位置，当然这和你的绩效也是挂钩的。在你升迁的时候，主要是靠竞争，我们上个月还搞了一次，客户经理的岗位竞争，所谓的客户经理就是负责一个区域，或是负责一个省的市场，有八个客户经理的岗位，46个人来竞争，并不是说最好的八个到这个岗位上来，只是8个岗位提出来的目标，你可以来提，一开始提出目标是20%，但是根据我的努力、我的创新我可以达到30%，别人不可能达到这个目标，你就可以来做。当然做的时候，你一直是和30%挂钩的，而且和你的绩效也是挂钩的，如果你最后达不到，你可能还要下来。
我们每个月都开一次高层管理者的会议，每个月都有这种根据你的创新，根据你的工作进行评价。再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的打造流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动，就变动47次，如果大家对于这个不认同，整个海尔就会出现一片大的混乱，这是相当大的手术，相当于把一个企业推倒重来。
员工的创新也是这样，每个人都是跟自己的市场目标挂钩的，很多企业的副总裁可能是会管得比较虚一点，我分管什么什么工作，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个，如果你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了，这个对于每个人来说是非常残酷的，也是非常具有压力的。我们很多管理人员也抱怨，谁也做不到一定会在这个级别市场竞争当中上去，我要是上不去马上就下来，好像也太残酷了，从另一个角度来讲，市场对企业也很残酷，市场也不给你机会，也不给你更大的比别人更优惠的条件。
这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在就不灵了，我近年来跑了将近20个国家，这些人到海外，特别是到欧美很难被接受，我们到欧洲，欧盟的总部去的经理人，我们从一开始就实行了本土化，都是当地的经理人员，很多人是从很有名的大公司过来的，他在那儿就觉得自己发展的空间不太大，但都是非常有能力的人。过来之后，我们给他提的目标，就是短期内赶超，我在哪个公司干的时候，哪个公司都是经过几十年，甚至上百年，才达到今年的水平，海尔在很短的时间内赶超它们，这种创新的观念很难被接受，我们需要做很好的工作，共同来研究，通过一种什么方式达到这种创新。
像海尔这样的，内部这种竞争机制，特别是在欧洲，薪金跟业绩完全挂钩是违法的。你定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干得不好，我就少给你钱，定了年薪是20万欧元，你就要支付他20万欧元，如果到了年底因为没有达到目标，你就要辞退他，辞退他要支付最少9个月、最多22个月的工资，中国企业里面走一个人，可以签订一个你不得到同行业去，竞争对手那儿去。在欧洲你可以签，但是如果你要签了这一条，我没有去，你要支付我赔偿金。里外里，你这个企业就是寸步难行，你就要找出一个办法来，用什么办法来解决呢？像欧洲人直接跟我说，我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了什么？我是为了更好的生活，更舒服。像意大利人，我今年去的时候，他说他们一年收入的三分之一都是在休假。我们怎么解决这个问题呢？采取了一个措施，搞了一个T模式，每个人你都要跟市场挂在一起，挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励，你要是做不好，他就赖在这儿，辞退他又这么麻烦怎么办呢？我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总待在那儿解决这个问题，先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣你的钱，但是中国有一个非常优良的传统，做思想政治工作，每天早晨上班一开始把他叫进来，咱俩谈话吧，你为什么做不好，明天还没做好，再进行谈话，一般人我们测了，他一个星期准保就不行了。
这就会产生两种转化，他向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干，还有的是受不了了。我跟你谈话，开着办公室的门，让所有人都看见了，我跟你谈话，这不是搞政治运动，但是意思差不多。这个人最后就受不了了，他自己就辞职了，自己辞职我一分钱不要付，辞退跟辞职差别很大，但是我主要的目的还是要使他转化。所以我觉得我们的T模式，就是体现了这一点，在全球都可以这么来搞。
另外一个，相互之间必须是一个市场关系，现在企业内部有的时候这个链条太长，为什么呢？相互之间不是一种市场关系了，而是制衡关系，所以为什么我说，我一直非常佩服GE的杰克·韦尔奇，他可以把企业做到全世界最大，也可以把企业做到全世界最小，每个人都可以成为一个经营体。在美国这种T模式，他自己又制定了一个关于怎么样防止库存，怎么样实现零库存和零预期，搞了13个节点，在美国很适用这个，每个人在每个节点上都有自己的定位，但是每个节点上都有人来经营。在欧洲，原来是互相扯皮，现在没有什么借口，形成T-和T+，T-就是做准备工作，T+就是一定要达到目的。从销售那天开始作为T，所有销售人员和应收账款挂钩，应收账期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有不大的奖励，逾期的话，从你自己的收入当中要扣除，这个办法在欧洲是不可以实行的，但是在东南亚国家还是可以的，马来西亚还是可以接受的，东南亚实行了跟中国差不多的办法。在韩国也是这样，每台价值都很高，韩国海尔采取了预收货款，订了货之后我再按照你的订货马上给你发货。这个又和欧美不一样了，离韩国很近，你今天要货，我今天发货都可以。
