小传
出生：1951年1月
籍贯：广西柳州
职位：深圳万科企业股份有限公司董事长
毕业院校：兰州铁道学院给排水专业
王石，1951年1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，发行中国大陆第一份《招股通函》，发行股票2800万股，集资2800万元，并开始涉足房地产业。1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务，任公司董事长。王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长、深圳市总商会副会长等职。
1984年的万科主营业务为办公设备、视频器材的进口销售，此后陆续进入零售、工业生产、房地产开发、影视文化等领域，沿着综合商社的模式，迅速变为一个以贸易为主的多元化企业。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”十余个部门，经营种类多达十多个。应该说当时的万科，在众多的行业中都小有建树，旗下万佳百货是华南地区最大的零售企业，怡宝纯净水厂也在深圳市赫赫有名。但在此后的十年间，万科坚定不移地展开自己的专业化进程，将这些资产一一转手。从2001年开始，万科正式走上了房地产的专业化发展之路。从1984年到2005年万科从一家名不见经传的小企业，成为中国企业群无可争辩的领先品牌，作为中国房地产业的一个标签，中国大陆首批公开上市企业之一。
2004年也是万科成立20周年。对万科来说，这不仅仅是一个时间刻度上的整数，更是一个重新开始的起点。2004年公司业绩保持稳步成长，效益更获得长足进步。全年实现营业收入76.67亿元，同比增长20.2%；净利润8.78亿元，同比增长62%；净资产收益率提升到14.16%，为近年来最高点。2005年1～6月份，万科销售收入58亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。由1984年的创业开始，到2004年末，万科总资产155.3亿元，净资产达62亿元。并在过去20年实现持续增长。
同时，王石也迎来了他人生中的诸多辉煌。1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片——《20年、20人》节目。1999年4月参加世界经济论坛——“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产界在论坛上做专题发言。1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，在会上呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
2000年、2001年，万科连续两年被福布斯评为“世界最佳小企业”，2000～2002年连续三年当选“中国最具发展潜力上市公司”，被誉为“中国房地产业领跑者”。2003年5月，被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号。2004年“中国最受尊敬企业”评选中，万科名列第二位；在“中国首届企业公民行为”评选中，万科凭借公司治理和道德准则上的表现，得票数居境内企业第一位。“2005中国新视角”搜狐高峰论坛万科提出“颠覆”新概念。
随着万科连续十三年来的稳步盈利，董事长王石开始把越来越多的时间花在登山、飞伞、滑翔和滑雪运动上，2003年5月22日，52岁的他登上了珠穆朗玛峰，成为迄今为止登上珠峰年龄最大的中国人。王石因为在登山运动中所取得的杰出成就，2001年获国家体育总局颁发的“运动健将”称号，2002年当选中国登山协会副主席。2003年5月22日，王石作为中国珠峰登山队队员成功登顶珠穆朗玛峰，成为目前中国登顶珠峰最年长纪录创造者。
王石既是一个企业经营管理的佼佼者，同时更是一个风险投资家。无论是当初搞贸易公司、做电子仪器，到后来跨地域投资、做万佳，王石拿手的事情，就是尽量在可控制风险的情况之下，介入那些可能大多数人都没有意识到的商业项目，从而使之增值壮大，然后不断套现。而万科就在这样一次次风险和机遇轮回、成功与失败交错之中不断壮大。此时的王石则成为了很多人梦想中生活模式的实践者。
论价值观
正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
回顾20载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。
体现对人的尊重是万科创建的初衷。20年来，万科对客户、股东、员工和其他社会成员的尊重始终不渝。万科坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。
万科认为，市场最终是公平的，任何暴利都不可能持久。只有持续提供令客户满意的产品和服务，才能赢得市场的信赖；只有不断为客户创造价值，才能在竞争中立于不败之地。万科亦坚信，只有在一个规范、和谐、可持续发展的商业社会和市场环境中，才可能诞生真正基业长青的百年老店。万科不敢忘记自身对社会和行业所应承担的责任。
基于这样的价值观，万科通过20年的实践，在方法论上也做出了明确的选择。那就是：简单、透明、规范与均好。万科也认识到，现代商业社会的一切成功，源自与他人的合作。合作必须以信任为基础，而信任的第一步是相互了解。越透明、越没有秘密，就越容易获得合作与成功的机会。基于这种认识，万科一贯以最大的诚意，促进内外部的沟通与了解。
论财富
我害怕财富背后的东西。我的财产可以算给你：房子值200万，股票大概值200万，存款有200万，全部财产600万。很多人以为我是万科的老板，但我实际是个职业经理人。我是富人不是富豪，其中一个原因是，名、利这两个东西，是鱼与熊掌不能兼得的关系。像我这种，喜欢名的，注定要舍弃巨额财富，要是想两者兼得，大概就是给自己找麻烦了。甘蔗没有两头甜。对于这些财富背后的东西我是害怕的，自己又喜欢受人关注的生活，那就这么着吧。
往往你的行为是从比较善良或者比较提高这样的品位来思考，实际上并不是这样。它就是经济学上、管理学上最基本的规律。一般你赚不了25%，但是你超过25%它就不正常。这个是万科的教训，事实上证明你不能去追求暴利。换句话来讲，就是我比较善于总结自己，就是犯了错误不再犯同类错误。再跟你说就是1988年股份改造分40%，这个我个人没有要，当时的考虑有这几点，第一点我认为中国这个传统社会当中开始基本是名利，尤其平民突然有名利你就得选择一样。你如果两样都要的话，这很危险。
这一定有着一致的遗传基因嘛。我在少年时代、青年时代，读了很多像巴尔扎克、雨果、司汤达的书，他们写的这些资产阶级大革命时期之后的很多那种暴发户的嘴脸突然他这种生活链条断掉，这一个我是很害怕的。比如我从小儿时的玩伴、大学同学、部队战友、同事，如果知道你突然很有钱了，你和他们的链条一定会断掉。
作为一个管理者，你的价值不在于你说了算，而在于能不能为企业创造价值。我不能说了算，但能调动很多资源，为企业创造价值，为社会提供就业机会和依法纳税，不也是很好吗？很多企业老总认为只有自己才能把握公司的命运，所以害怕股权变更、害怕其他一切变革，企业渐渐失去了活力。还有的人私心重，揽权是为了更多地揽钱，这种人就更不必谈了。
我未必不看重权力和金钱。我可能恰恰更看重权力，我知道自己能做什么不能做什么，希望手中的权力能更好地发挥作用。钱没有也是不行的，起码我玩不起登山。现在我跟一些人一起登山，还要赞助他们。我希望万科所有的员工都能拥有“健康丰富的人生”。
论品牌
我们认为，在未来的3～5年内，房地产开发商不应仅仅着重创意、概念，而应从创意、概念转向到品牌的创建。从发达国家住宅的发展来看，很少提到创意，更多的是品牌，市场的划分是以品牌来划分。促进品牌公司在生产领域高度合作、充分分工，是中城房网的主要目的之一。
品牌“集中资源做品牌”，是对万科战略调整的高度概括。“万科地产”是中国地产市场的一个全国性品牌，类似这样的品牌还有港资背景的中国海外、新鸿基、新世界等。因经营足球俱乐部的原因，万达成为全国有影响的商标是不争的事实，但作为地产品牌还不具备全国性；沈阳华新集团在全国范围内投资地产项目，但却没有统一打“华新”的品牌，也未形成全国品牌。万科1984年成立，1988年才进军房地产，在做房地产之前这个企业已经历了4年时间，刚开始成立之初不叫万科，而是深圳现代科教仪器展销中心。当时万科主要经营日本的一些产品，如索尼、松下，在这一过程中，不仅仅是经销日本的产品，还同时接受了日本现代企业经营产品的一套理念，其中就包括“客户第一”的这个思想。1988年公司通过股份制改造更名为万科，也是在这一年进军房地产业，那时品牌上的意识就已经很强了。再看品牌的内涵——企业的观念、质量保障体系、售后服务意识，这些做好了品牌就不会稀释。营造品牌最重要的是“从客户角度出发”，不仅是把房子卖出去后提高销售业绩，万科想得更多的是在房子卖出去之后连续不断地再给客户提供一些服务。本身这个品牌还包括其他的，比如住宅消费的创新、市场的研究以及不断推出新的住宅消费概念。
创建品牌是一个投资，是计算到经营成本里的，是投资的一部分。至于说营造出来的品牌的回报是怎样的，万科从来没有对自己的品牌进行过评估。品牌本身是一种无形资产，我个人觉得，目前对万科进行评估还为时过早。我们都知道可口可乐、IBM这些国际品牌的无形资产的价值，国内目前也流行对有名的现代企业的品牌进行评估。其实重视品牌的重要性是对的，但对中国的品牌评估还是早了，因为中国的新兴企业发展时间不是很长，品牌战略的发展方向还在摸索，很多企业成长得很快，衰退得也快，从这种情况看都不是很稳固，在不稳固的情况下进行评估，说他值多少钱是不科学的。万科的品牌还处在不断完善不断改进的过程中，企业发展也不成熟，不成熟的企业和不成熟的品牌不能对它进行评估。我认为中国的品牌都没有进入成熟阶段。有时品牌的影响力要比用账面上的钱来计算出的价值高得多，万科的品牌战略就是在更多的城市加速推广万科的住宅小区，发挥万科已经树立的品牌。
塑造一个品牌固然需要时间，但这个时间很有限，而维护品牌更好地建设品牌却需要一个无限的时间。万科地产成为一个全国性的品牌用了3年的时间，1996年以来是继续塑造阶段。万科本身是半路出家杀入房地产业的，所以我们讲的更多的是创新，靠市场研究、市场营销杀出一条路来。我们把当时一些大的房地产公司像深圳的深房作为目标。深房在20世纪80年代末90年代初在全国房地产行业内是一个“大哥大”的形象，是领先者的角色，当时我们觉得无法跟它们比，到了1993年之后就见了分晓。深房的规模开发当时觉得很大，但对于全国的市场来讲这个大还是很小的。后来万科想的不仅是超过深房而且要巨变成为他的2倍、3倍、4倍，形成规模经营，在进行规模经营的时候还要重视质量，企业管理要跟上，这也是品牌的维护。万科开发的项目越来越多，如何让大连开发的质量与深圳开发的质量一样，这就要维护，就像可口可乐在哪里喝味道都一样。品牌的维护应是广义的，你的企业如何保持创新的核力、保持领先的地位，不可能只靠狭义的品牌维护那么简单，这种维护是要贯穿企业的全部，从上到下、从大到小都要很细致地去做。
论文化
企业的创始人往往具有鲜明的个性和强烈的个人魅力。由于他在企业生存和发展中起着决定性的作用，因此经常是只要靠威信就能维持企业的正常运作。但是，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。尤其是对于现阶段的中国企业，这非常必要。我们可以看到，有的企业领导者本人就是企业制度的化身。但是要想更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。在这方面，我认为领导者必须把握三个内容：一是企业理念，也就是企业文化；二是管理队伍，企业应该具备完善和稳定的管理队伍；三是企业制度，这不仅意味着建立一套完整的企业规章制度，更关键的是执行这些制度。
我所说的“企业文化核心体现了领导者的价值观”，指的是领导者价值观与企业价值观的一致。企业文化所体现的一定是领导者的原则和信念，并且这种原则和信念为大多数员工所了解和接受。恐怕没有一个领导者会大力推行自己都不相信其核心价值观的企业文化。
在管理方面，万科非常强调对人的尊重，给职员以发展机会。我们强调尊重员工的选择权，给他们提供均等的机会。员工的隐私受到尊重，公司对该管的和不该管的事分得很清。比如有两位员工谈恋爱，女方家长不同意，找到公司来，要我们“交出”男方，我们没有同意。
在世俗中共同认可的一些观念，我们反其道而行之，比如“举贤不避亲”、“用人不疑，疑人不用”在我们这里行不通。我在万科这么多年，没有安排自己的一个同学、亲戚来这里工作。万科不把信任寄托在某个人的品德上，而假定人会犯错误。我们靠制度来约束人，来减少错误。中层以上干部每年都要审计，不管是离任还是在职，大家已经习以为常。
我们一是给员工以发展空间、尊重个人选择，二是按现代企业制度管理企业。万科文化可归结为：专业化+制度化+透明度。万科的竞争力就源于这里。这是现代企业制度的要求。
弱化个人作用也表现在接班人的培养上。这种培养不应该靠领导者本身的魅力，而是，一要靠他们的身体力行，二要靠公司系统的培训，三要靠成熟而完善的企业制度，这种制度既包括职业经理的制度，也包括能力考核的制度。山就在那儿，你一次登不上可以登第二次，但生命只有一次。
论管理
在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然间接地由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅对企业经营管理的成效负责，也对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位上，特别是各级管理岗位所使用的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业对既定目标的实现。我们实行了以职业经理人为主体的人力资源管理体系，“职业”的概念就是“以此为生，精于此道”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理是公司的经营管理骨干。
公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供其他较高的福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯器材费用合理报销等。为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高的期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并借此开发人的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人的角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临到他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业，两者都与万科“以人为本”的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者共同运用可以使职业经理人实现素质和能力的不断提高。
作为管理者来讲，我把握三个原则。第一、决策，就是事做不做，这是由王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二，要做谁去做，就是用人的问题。第三，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，他已经诚惶诚恐了，你可以两种态度，你辜负了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。这是一种态度，但不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任。因为首先他不适合做的事情，你信任他让他去做，这是你用人的问题，责任在于你，而不在于他。
论胸怀
“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”
高峰也好，低峰也好，其实是一种胸怀，而不是具体的一种位置。居高临下才能想大事做大事，连想大事都不敢又怎么做大事呢？把自己放在高峰就是给自己一个胸怀，一定要去想，我就要领跑，我就要成为中国最大的房地产公司之一，要走在前，这样才能激励自己，才能去求知，看到别人的长处，自己的短处。起步晚，但后来居上者不乏人在。把自己放在低谷就是要不断学习，万科做到现在一直一步步地在学。开始单方面地学单体设计，然后到平面布置、住宅小区的规划、绿化到社区的建设一直到现在更多地在关心一个城市的规划和风貌，这和万科越来越大有关系，意识到万科的发展规模必须和城市的规划结合起来，注意到整个城市的发展，然后让万科的社区建设与这个城市的发展结合起来。
万科曾组织人员先后赴欧美、澳洲、日本、新加坡、中国香港等国家和地区向房地产同行考察学习。最后确定新加坡、日本、澳洲、中国香港四个国家和地区为学习重点。中国香港毗邻，近水楼台，学习长江实业，20世纪90年代中期则把焦点对准新鸿基地产。在国内，“深房”的规模开发曾是万科的追赶目标；中国海外的成本控制工程管理亦是万科学习的榜样；北京华远的融资渠道、北京现代城的创新精神、昆明官房的社区规划、招商地产的区域规划、深圳金地的精益求精等等都值得万科不断学习、不断改进。2000年我们把目光聚集在国内，万科在推销什么，其实是在推销一种生活方式，而这种新的生活方式在过去中国来讲恰恰没有体现过。现在万科站在高峰，要做的就是将适合中国人的、新的生活方式带给大家。
很多执掌了20年企业的掌门人，他们所经历的事情都比登上珠峰还要难。回望联想、海尔等一批优秀企业20年来走过的道路，我们可以看到一条非常清晰的发展轨迹：它们对市场超常规命运的把握，通过规范的操作，提高管理水平，获得了持续稳定的增长。有理想未必能够做出优秀的企业。时光是公平的，它淘洗一切，包括企业家身上披挂的彩带，留下真正有价值的事物。作为万科的董事长，如果说个人冀望于某一天被人说起，那一定不会仅仅是因为万科跨了很多地域，盖了很多房子，应该更多的是在中国内地房地产发展的历程上，在中国新兴企业的探索道路上，万科能认真思考、执著创新，并留下一串对后人富有建设性意义的脚印。
论性格与事业
我没有认真地从这个角度来看，性格和事业有什么样的关系。确实，在人与人之间的沟通当中，一个人的性格是非常非常重要的，而沟通又是成全事业非常重要的一部分。我这个人的性格应该说是不大适合和人沟通的。比如说我这个人是属于“酒逢知己千杯少，话不投机半句多”这么一个性格，要喜欢了就夸夸其谈，就像今天在新浪和网友之间的聊天，就像水龙头打开了，停不住了。不喜欢就一句话不说，我这个人的表情比较严肃，拒人于千里之外，这样的性格对事业很不利。另外我这个人的脾气比较大，是非常容易发火的。应该说得罪了很多人，也引起了很多人的误解。好在无论是在万科的人还是离开万科的人都对王石评价不错。我脾气又不好，又拒人于千里之外，这样的表情，为什么人家还肯定你呢？我想主要还在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判断能力，这是一方面。但是，我觉得仅仅这方面还不够。再一个，尽管你脾气不好，但是你出于公心来对待别人，这是非常重要的。
我的性格和事业有什么关系？我觉得，关系不是很大。你脾气好一点儿，脾气不好一点儿，但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的。更重要的，在事业上首先要能干，这是非常重要的。
经营万科20年中，我认为最为重要的一点是：做人要有尊严，要有人格。这完全是中国本土人很朴素的思维。从1983年到深圳创业时起，我就把这当做自己做人的一个底线，告诉自己哪些能做，哪些不能做。1983年的深圳正处在改革开放初期，当时形成了一种权钱挂帅、拜金主义、物质至上的现象，权钱交易风行。我没有为了赚钱、为了物质生活的提高，而丧失所追求的尊严和人格。万科坚持做到不仅自己不行贿，也不能受贿，因为无论从法律还是从道德角度来讲，行贿、受贿都没有理由。
现在很多企业家都说，行贿不是自己所想，而是因为不给对方额外的好处，合同就签不下来。但是万科没有屈服，这与借鉴西方思想没有什么关系，与民主、自由也没有任何关系，完全是中国传统的东西，是作为中国人所应该把握的。然而，随着市场经济的深化、市场的成熟，遵守规则的人成了稀缺资源，但对于万科而言遵守规则是底线。为什么我们能走到现在，而且也越做越好做，我认为是因为我们坚持了自己的人格和尊严。市场经济是契约精神驾驭下的信用，摒弃不正之风，恰恰符合了市场经济原则。我在万科的20年里，最深的体会之一就是要有自己的人格，要有自己的尊严。如果这一点丧失了，企业做得再大、财富积累得再多，在发展的过程中都埋伏着一种隐患。
论人生与登山
我认为，人的经验、精力都是后半生才开始吧，因为从登山来讲我觉得这一个比喻比较恰当。如果你不能下来，登顶了你还是失败者。实际上男人50岁呢，他才开始。所以我觉得我这个登顶象征意义在什么地方，对很多中国人就是过半百的这个中国男性的一种刺激。因为中国传统就是这个人过半百万事休嘛，什么事不要做了，你没成功你不要做，你成功了更没有什么。
登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一待就能待一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。
其实，登雪山令我的生活产生很大改变。登雪山随时伴有生命危险，这种状态下，每次能安全地回来，最令我怀恋的是那些艰险历程。你问我登顶的感觉怎么样？有没有一览众山小的豪迈？站在峰顶，天气好的话，没有云层遮挡，看着深不可测的山谷，心里很害怕，我只有一个想法：赶紧下山！因为，登顶只完成了登山的一半，更危险的还没有来临。若天气不好，脚下都是云，不知能不能安全下山，更要赶快下山！
其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，风刮着，头疼、恶心，我就骂自己，问自己怎么犯贱又来了？可爬着爬着，还没登顶，我又开始想下一次该登哪座山了……
登山之后的乐趣就是，离开都市的你会以全新的眼光去看待现代文明给你的东西。平常，我住在宾馆里，放在屋里的果盘，我一般动都不会动。进山后，一个普通的苹果也变得异常珍贵。从山上下来，我在宾馆睡觉前洗澡时，热水痛快地从花洒中流下来，想想自己在山上好几天不能洗澡，我会感叹现代文明真好！坐在马桶上，使用着漂亮而现代的洁具，我觉得太美了。在那样艰苦的环境下，人都能挺过来，回到都市，还有什么不能容忍的？有什么不能克服的困难呢？
