对于企业而言，定位可以帮助企业明确自己的位置和方向，从而排除一些复杂因素的干扰，专心致志地做好一件事或几件事。对于企业领导者而言，定位可以帮助他更加科学地制定企业决策、协调人员分工，为企业目标的实现明确路径，从而以便高效率地完成工作任务。
一、鹰王之志
如果说鹰以笑傲苍穹为志向，恐怕没有人会怀疑，但很少有人想过为什么人们总是习惯把鹰和飞翔联系在一起，它们之间是否存在着某种内在的关系呢？其实答案很简单，因为鹰有坚挺的翅膀、敏锐的目光，这些足以保证鹰在空中的王者地位是无法撼动的。这里面蕴含着一个很重要的道理：志向的实现需要依据，只有符合自身特点具有现实可行性的志向才有实现的可能，而这个寻找依据的过程就是一个寻找定位的过程。
定位是一个适用范围很广的概念。在军事领域，每一个军事实体都有它的优势，同时也有它的劣势，因此，军事理论上有一条常识性的原则，即“扬长抑短，避实击虚”。拿破仑在指挥作战时发现，马木留克兵骑术精良，训练有素，英勇无比，但缺乏纪律性，各自为战，互不顾及。而法国龙骑兵则相反，骑术不精，单个格斗都败在敌人手下，但其优点是，纪律性强，整体作战观念强，服从命令，听从指挥。于是，拿破仑就指挥法国龙骑兵集结、编队。拿破仑写道：“两个马木留克兵绝对能打赢3个法国龙骑兵；100个法国龙骑兵与100个马木留克兵势均力敌；300个法国龙骑兵大都能战胜300个马木留克兵，而1000个法国龙骑兵则总能打败1500个马木留克兵。”从这段对比性的记载可以看出，以己之长、击敌之短可以使战斗力发生根本性的变化。锤炼中国的古文化，处处闪烁着一种辩证的思维：因地制宜、欲曲则曲、欲直则直、欲方则方、欲圆则圆，讲究无论在何处都要与所在的环境相容，讲究避实击虚，以柔克刚。而其前提就是准确地定位。
现实中，企业面临着类似的问题。一个企业的生产经营是隶属于一定行业领域的，没有任何一个企业可以在所有的行业领域中都发挥到极致，这就需要企业找到最适合自己的发展方向，尤其是竞争优势，并以此来决定企业的出路。随着中国加入WTO以及国内市场国际化趋势的加强，竞争的烈焰几乎已燃遍各个领域，由日用消费品到耐用消费品，由制造业到服务业，目光所至无不是硝烟弥漫。产品同质化、技术同质化、服务同质化……使得现代企业不得不沉陷于无休止的价格战中，不仅自己弄得精疲力竭，利润微薄，有的甚至拖累整个行业跌入了全线亏损的尴尬境地。这些尴尬促使有些企业开始寻找一条属于自己的路，即开始重视企业的定位，也有越来越多的领导者开始注重对企业的品牌定位、产品定位、价格定位等方面的研究。如今，定位已成为企业实施差异化战略，凸现自身优势，寻求生存和发展空间的有效途径。现时社会已进入了定位时代，不管什么公司、什么企业，如若没有适合自己的定位，则无异于失去了生存和发展的机会，其最终结果只能是惨遭淘汰。
二、思路决定出路
定位的目的是为了实施差异化战略，在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位，它不仅可以让自己的品牌区别于其他的品牌，而且还会成为目标客户的优先选择。一般而言，企业定位可以从以下两方面入手。
1.企业自我分析
企业定位的前提是对自身和竞争环境的充分分析，在企业管理理论中，有一种能科学地反映企业竞争力的分析方法，即SWOT分析法（自我诊断方法）。SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究企业现实情况的方法。利用这种方法可以方便地了解企业的经营情况和发展潜力。SWOT四个英文字母代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。意思分别为：S：强项、优势；W：弱项、劣势；O：机会、机遇；T：威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。
“避风塘”作为全国知名品牌，80多家连锁门店拥有丰富的管理经验和成功的经营理念。这里利用SWOT分析法分析“避风塘”茶楼的现状及发展前景。
S：强项，优势穴外部雪在国内有一定的知名度，是层次较高的文化茶饮公司；穴内部雪有一部分素质较好、积极肯干的员工；具有良好的经营体系和种类丰富的产品；有成熟的企业文化。
W：弱项，劣势穴外部雪顾客面较窄，仅限于部分重视文化品位的中高级人士和青年学生；在外面叫得响的、具有自己特色的产品还有待进一步挖掘；对外宣传力度不够，对外联络不够广泛、主动；穴内部雪少部分人员自身素质不高，达不到现代服务的要求；企业文化难以从其他茶楼中充分凸显出自己的个性，有待于从传统理念中寻求新的突破。
位定五O：机会，机遇穴外部雪有不少投资者希望同“避风塘”建立合作关系，开展合作项目；消费者的消费观念正在向高品位方向转变，对消费环境的要求进一步提高。
穴内部雪有许多待开发的服务项目，包括合作项目；还可以进行多方位的开发，如出版茶文化书籍，建立茶文化交流中心，建立联合网络；有可开发的大市场，甚至有开拓国际市场的可能；同样可以创造出较好的产品。
T：威胁，竞争对手穴外部雪市场上有不少各具特色的茶楼，并形成了较为成熟的营销理念，培养了固定的顾客群；服务的内容雷同或相似。
穴内部雪产品的质量和内容有待根据发展和现实需求而提高。少数企业自我满足感较强，服务意识不到位；管理机制未进一步理顺，部分人员流动频繁导致运营的不稳定；工作量安排不合理；激励机制和奖励制度不健全。
从以上SWOT分析中可以看出，在目前的情况下，“避风塘”内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。但是如果不抓紧对发展的研究、分析，未来就难免陷入困境。因为任何优势都是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战。如果不能适应，就会被淘汰。
从内部讲，首先该企业应充分利用目前的优势，如声誉好、层次高、文化浓厚等。其次，该企业应该抓紧时间，参与塑造独特的CI（企业文化），尽快提高自身素质，改变观念。第三，加紧同顾客的联系，利用开展反馈活动、有奖调查和其他手段，持续、稳定地提高自己的知名度。作为企业领导者，应清楚地意识到在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战；这些变化会威胁到经营的哪些领域，危及到哪些产品、顾客和市场。同时，还要认真分析、研究内部的具体问题，如为什么少部分人人心不稳，是竞争激烈，还是看不到企业的希望和前途，或是其他原因。
从外部情况来看，“避风塘”由于自己的优势较多，所以它生存的机会、发展的机遇比较多。这些可以转化为发展的有利因素，有时也可以转化为不利因素，关键就是怎样看待、处理和把握这些优势，使它们向有利的方面发展。绝不能躺在这些优势和以前的成绩上，不再开发新的领域，不再拓展新的市场。对其他的竞争对手（包括其他加盟店），应清楚地看到他们能在这里分得多少市场份额，形成什么威胁，自己占多少比例，并制定一个整体战略决策。
通过上述分析，企业的现实状况和市场前景便清晰地呈现在决策者（通常是企业领导）眼前了，进而结合自己的情况做出初步的选择。
2.定位的实际操作
定位的实际操作过程，实际上是对企业本身和竞争环境的分析综合的过程。对企业自身来说，定位实际上是反映一种企业功能的取向，企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。而企业功能定位反映的不是历史和现状，而是方向与目标，所以企业定位的过程是一个功能规划的过程。对企业的竞争环境来说，定位实际上是体现竞争环境对市场主体适应能力的要求，包括消费者需求状况、行业竞争状况、生产资料供应状况等，可见企业定位的过程又是一个主动适应市场环境的过程。综合两者，定位要解决的终极问题是企业和位定态环境融合的问题，这种融合突出地表现在企业如何细分市场和参与利用市场的问题上。
市场细分的概念是由美国市场学家温德尔·史斯（WendellR。Smith）在20世纪50年代中期首先提出的，是指根据消费者对产品不同的欲望与需求，不同的购买行为与购买习惯，把整体市场分割成不同的或相同的小市场群，是企业市场营销策略的第一步。市场定位理论在20世纪60年代末期最早也出现在美国，其核心内容是强调一个企业要想取得经营成功，要在潜在顾客的心目中先创造一个对自己最有利的位置，也就是“先入为主”，采取与竞争对手不同的市场定位策略和与此相适应的产品定位、组织和管理定位策略。市场细分与定位观念提出及其应用的客观基础是当时市场趋势已是买方市场占统治地位，市场营销观念已逐渐成为企业经营指导思想，即顾客的需求已成为企业营销活动的出发点。而顾客的需求随着商品经济的发展表现出多样性，为满足不同顾客的需求，要在激烈的竞争中获胜，就必须进行市场细分与定位。一方面企业必须生产适销对路的产品，以更优的服务、质量、价格才能挤进已形成一定空间的子市场，抢占一席之地。另一方面，因为消费者的需求偏好不断变化，新的需求不断形成，原有的需求也会萎缩或者转移，市场一直呈动态的不断变化发展的态势，只有寻找新的市场空当，才能形成新的目标市场。同时，正是由于消费者的具体需求往往并不相同，甚至差别很大，因此，任何规模的企业，都不可能生产出满足所有消费者需求的产品。但从另一角度看，任何一个企业又都有可能在市场上找到自己的营销机遇。因此，企业就需要根据消费需求的差异性，把整体市场划分为若干个细分市场。然后从中选择一个或几个细分市场作为企业的目标市场，针对各自目标市场的不同需求，提供不同的产品，采用不同的营销策略，最后根据竞争产品在市场上所处的位置和消费者对该产品各种属性的重视程度，塑造本企业产品与众不同的形象，确定企业产品的市场位置即进行市场定位。在定位市场的过程中，企业应该积极调动各种因素作为定位市场的依据。
①根据竞争因素定位市场。计划经济时代，产品品种单一，同类、同质产品少，商品紧俏，供不应求，顾客没有选择的余地，根本无所谓消费差异和市场细分及定位。而现在市场经济已基本发育成熟，产品之间差异性缩小，同类、同质产品充斥市场，市场上“生产导向”变为“消费导向”，市场竞争激烈，经销商、消费者选择余地很大，可以就包装、质量、价格按其所好，就其所需购买商品。谁的产品不适应市场，滞后于消费者需求，谁的产品就会被市场淘汰。以彩电器件的生产为例，中国彩管生产的主要配件之一玻壳，国内厂商数量极少，最大的供应商是河南安彩集团，是响当当的行业“老大”，其市场占有率在70%左右。国内下游厂家八大彩管企业联合先后于1999年6月、2000年6月和2001年4月分别进行了三次进行限产保价措施，其主要目的之一就是要求其上游的玻壳供应商降价，但实际结果是他们起不到有效威慑上游供应商的作用。因为玻壳一直是供不应求，这种局面不会因为他们几家企业限产而改变。在市场经济条件下，约束市场定位的竞争因素是产品供求的客观规律，而不再是人为因素可以轻易操纵的了。
②根据品牌、技术因素定位市场。一个经营有序、效益良好的生产企业不可能兼容百类，其产品一定要有准确的市场定位和流向，要有生产经营侧重点。值得注意的是，“通过单一或两个全球品牌进行世界级营销活动和广告宣传”是有特定要求的。这位定五类公司定位应当足够宽泛，以便使得所有的产品和细分市场都能够使用，花费太多精力去推出和维持太多品牌是不明智的。此外，寻求适当合作，重视低成本和产品差异化，并随时警惕其他对手动向都是企业领导需要时刻谨记在心的不二法则。以技术因素为例，全球CDMA技术的专利持有者美国的高通公司，在该技术领域具有国际性的垄断地位，对下游的CDMA手机生产商的生产成本有很大的决定作用，高通公司在市场尚未见到一分钱利润的情况下，高通的手却已经毫不客气地伸进了中国国内18家CDMA厂商的“腰包”。作为中国厂商使用高通CDMA技术的代价，这些厂商今后在国内每销售一部CDMA手机，高通公司都要提成2.5%，出口则更要支付7%作为高通的技术使用费。高通公司的市场定位显然没有追求所谓的品牌策略，相反，高通执著地抓住了技术定位的线索，利用自己的垄断地位赢得了绝对的优势。
③依据价格因素定位市场。价格因素作为市场竞争的基础因素之一，其重要性是不言而喻的。以IBM公司为例，IBM价格定位是唯我独尊的不二价策略熏已逐渐改变为配合市场需求的市场定价。当然，IBM在价格策略上采取产品区隔策略作为价格策略的基础。亦即，在通过渠道销售的低阶或个人用计算机硬件价格的定位上，一般是根据与渠道互动后决定。在全球服务单位提供的整合式服务的价格，或是中大型顾客需要的整体解决方案价格，都需要复杂的成本计算，但由于与大型客户机会较为长期导向，因此，IBM在提供解决方案或参与标案竞标时熏会以灵活的价格策略熏先行夺取桥头堡的方式拿到生意，然后再一步步达到长期的利润回收熏这是IBM传统价格策略的变体。IBM总部的营销单位熏已经将产品价格的弹性熏授权由事业部门决定以在电子商务的时代抢占市场占有率。与IBM同样典型的还有长虹彩电，长虹彩电在短期内的迅速崛起引起了业界的赞许，但这个过程并不是一帆风顺的，其间长虹经历过数场“价格战”，先是在计划经济的双轨时期，长虹率先涨价，打破了固定僵化的物价体制；后来是在1989年8月，国家征收彩电特别消费税，倪润峰根据市场形势，率先在国内做出彩电降价300元的决定，启动停滞的彩电市场，打破了销售僵局，使资金快速回笼，救活了当时已经陷入困境的长虹。这是中国家电业有史以来的第一次大规模降价；6年在洋彩电大举进军国内彩电市场的形势下，长虹再一次拿起价格武器。1996年3月26日，长虹全面降价18%。这看似疯狂的举动，进一步扩大了国产彩电的市场占有率，挤垮了外国品牌彩电在中国的强势地位。在此番价格大战中，赢家不只是长虹，还激活了中国彩电业。总体看来，价格优势是市场定位中最立竿见影的方式之一，但价格定位的前提是技术进步、原料优势等可以长期维系企业生存的优势，那种只图一时“价格战”的企业是很难在这场战争中很好的生存下去的。
④依据消费心理差异因素定位市场。随着改革开放的深入，社会经济的发展，人们的社会交往和社会活动日益频繁，消费动机和消费心理也日趋纷繁复杂，消费心理的差异性也越来越大，消费行为个性化越来越明显。在理论上，只要是有要消费的需求商品，只要营销工作到位，就可以打开在任何地区的消费市场。但在现实的市场环境中，地区消费偏好的存在，成了营销工作当中的一大难题。这也同样改变了在该地域内的商家与供货商之间的力量关系对比，使得更大的供应商无法进入该市场，相应的就提高了当地供货商在市场当中的主导地位。其中地域特点最明显的应属国内啤酒行业，除了青岛啤酒称得上全国性品牌且占据中位定五高档市场外，受广大消费者欢迎的低档啤酒一直掌握在当地的啤酒生产企业手中，而且市场有效辐射一般不超过方圆200公里，这使得“外来户”很难扎根立足，当地品牌对于终端竞价地位就高。这里面固然有地方保护主义在作祟，但消费者心理的影响也同样不容忽视，不少消费者之所以热衷于购买本地啤酒是他们总认为本地啤酒运输周期短，比外地啤酒新鲜，这样的消费心理差异一旦存在，对外地啤酒造成的市场阻碍就是难以化解的。
无论企业运用何种定位方法，找准自己的定位都是企业成功的关键因素之一。一般而言，企业定位应以保持独特性和市场份额为前提，避免因定位导致的企业经营方向的错误趋势，尽可能地避开因定位导致的风险。一些企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬放弃长、盲目扩张而陷入了经营困境。韩国大宇拥有高达650亿美元的资产，营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械制造和金融等，在韩国经济中占有举足轻重的地位。然而在其“世界化经营”扩张战略下，大宇四处出击，在东欧前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，吞并了许多发展中国家的不良企业，并为此大肆举债。虽然企业规模迅速扩大，但是利润并未能随之扩大，公司由此陷入了债务危机。
三、没有永远的定位
定位之所以需要变，其根本原因是市场在变、环境在变，需要企业具备的适应环境的能力也需要相应地改变。定位本来是为了帮助企业更准确地找到自己的竞争优势，但在实践中，很多企业存在一定程度上的“定位惯性”问题。即：尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变，但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位，结果逐渐走向弱势。正如达尔文所说：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。
“再定位”问题由此提上日程。用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，只有最精确的产品与精细的市场分割才能够满足特定消费群体的需求。重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，去发掘新的消费群与消费者新的需求，能使企业的潜在市场空间比现有规模扩大许多倍。相反，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，就会面临品牌老化、销售下降等问题，直到最后被新的品牌所取代。山大联润的转型可以算得上企业再定位的一个成功案例。2002年6月，山东山大联润开始向软件应用开发转型，撤销了原有的核心部门——系统集成事业部，将十几名系统集成技术人员拆分到了新成立的数字医疗、流媒体和应用软件三个事业部中。原主营业务硬件集成的利润下降、客户付款周期较长是山大联润转型的根本原因，新的业务方向主要是根据自身的人才状况以及行业资源而定。通过转型，山大联润彻底摆脱了单纯依靠硬件销售与集成赚钱的老路，软件开发成为主要的利润来源，同时通过软件应用带动了硬件集成业务。
总体来看，再定位主要通过两种渠道实现：
1.战略性再定位，即改变企业的价值模型
很多时候随着业务的扩展变化，原有的品牌定位无法满足新的需求（如新的顾客和新的产品），这个时候就必须对整个战略进行大的调整，也就是重新定义价值模型。强生和Lucozade的战略性再定位非常典型，强生润肤产品原本是专门给婴儿使用的产位定五品，为了拓展产品市场，强生将品牌的定位调整为“您可以拥有婴儿般的肌肤”，这样目标群就延伸到了那些梦想拥有婴儿般肌肤的人（主要是成年的女性）；Lucozade过去被认为是一种药性产品，公司通过重新定位，将目标群扩大到注重健康的顾客特别是运动员，从而使得Locozade成为英国头号非可乐型饮料。
2.沟通性再定位，即改变企业的形象系统
当品牌形象被认为是“老化的、僵硬的、保守的、甚至是傲慢的”时候，沟通性再定位就势在必行。
总之，没有一劳永逸、一成不变的定位，而持续成功的企业，往往是那些能够随时把握每一种可能提升企业竞争优势的因素和机会，并适时贯彻再定位的企业。
