一、理性的行动法则
在古希伯来人的寓言里，有一个鹰与狼群对决的故事。鹰能一把抓起防御力较弱的小狼，然后在空中把小狼扔到地上，活活摔死。于是，狼群便开始酝酿一个复仇计划，并把目标锁定在了鹰的巢穴里，想要置小鹰于死地。
一日，狼群的精锐力量组成了“敢死队”，开始围攻鹰的巢穴。这只鹰开始时似乎很急躁，扑腾着翅膀不断地撞击着半山腰的狼，结果狼群损失惨重。正当狼群感到束手无策的时候，那只鹰突然飞走了，兴奋的狼群加快了围攻的节奏，很快便有一只狼登上了鹰的巢穴，但是让狼失望的是，鹰的巢穴是空的，小鹰早标目三已被提前转移了。这时，山谷外再次传来狼的叫声——那是小狼声嘶力竭的惨叫。狼群中计了！鹰只是付出了“搬家”的代价就瓦解了狼群的凌厉攻势，还趁其不备很轻易地捕获了更多的小狼。狼群彻底输了，它们的目标没错，错就错在实现目标的思路和手段上，而鹰却凭借着声东击西的调虎离山之计成为了的这场决斗的大赢家。
综观这场对决，可以看出在目标相似的情况下，实现目标的手段以及采取的行动不同，其结果也往往是大相径庭的。这种决斗在商战中并不鲜见，比如，两个企业都可以生产纯净水，都可以定出1000万元的销售目标，但结果很可能大不相同。因为它们争夺的是同一市场，而市场的总量是相对确定的，于是此消彼长，这就为实现目标的行动提出了更高的要求，只有那些目光远大、思维敏捷、行动科学的企业才能在这场角逐中胜出。
二、步步为营地接近目标
在有些情况下，并非是企业目标选择不当，而是没有找到实现目标的最佳途径。因此一个合理目标的实现，还必须有一系列具体措施加以保障。这就需要良好的策划，从而为达成目标设定若干条道路，通过科学而又严密的可行性分析进行选择，以较少的投入取得更大的经济效益。曾轰动一时的某品牌换肤霜的失败，并不在于目标失误，而在于实现目标的方法失误，是缺乏科学策划的结果。换肤霜本身应具有极大的市场前景，但它之所以失败，在于入市时过于盲目，片面追求轰动效应，夸大了产品的效用功能，没有详细的使用说明，致使一些消费者皮肤受到伤害，最终使该产品禁产禁销。
当企业目标经过科学策划，并最终落实在企业计划中的时候，下一步就是怎样实现计划的问题了。在实践中，企业目标的实现要从以下两点入手：
1.严格执行目标计划，并对计划的实施情况进行科学的绩效管理
有了好的目标，最终是否能够取得好的结果，执行是关键。以大连三洋冷链公司为例，公司在2004年提出生产的业务冷柜较2003年增长至134%，便利店冷柜增长88%，产值再增长70%的目标。目标已经明确、具体，如何最大限度地贯彻执行尤为重要。2004年初，公司将总体目标分解为部门目标，再把部门目标分解到各课，继而再由各课客观合理的细分、落实到各班组和个人，目标的完成与否完全与考评挂钩，赏罚分明。此项管理举措的推出使每位员工能够清楚地知道自己在本年度的工作职责和努力方向，可谓目标明确、行动一致。这与公司制定的“团结奋进、持续改善、注重成效、严格执行”的行动基准是一致的，同时也很好地将公司目标与个人目标相结合，充分体现了对执行力的高度重视和很好贯彻，为年终的目标达成提供了坚实的保障。所以，企业能否在激烈的竞争中立于不败，取决于对企业中各项制度、目标的执行情况，执行力就是决胜力。
执行力是现代企业的核心“力”之一，其含义和价值有着深厚的理论根据和实践意义，更多的关于执行力的介绍，将在第四章中展开叙述，此不赘述。
2.密切关注环境的变化，采取适当的应对策略
市场环境千变万化，企业目标也不能恒定不变。有的企业目标计划制定才一年，情况就变了，就没用了。然而该计划又对未来宏观环境、产业环境和经营环境的变化已做了充分地分析研究。这说明其中存在着错误，对环境考察的不准确往往使企业坠标目三入自己给自己设置的迷局之中不能自拔。但这仅仅是问题的一个方面，企业面临的经营环境随时都在发生着变化，企业也不可能在订立计划的时候就把任何事情都考虑周全，这就对企业的随机应变提出了更高的要求。
为了在随机应变中做到游刃有余，一方面企业在制定目标计划的时候要充分保证计划的灵活性。从实践的角度看，未来环境变化有两种，一种是按期望的方向变化，即期望性变化；另一种是按非期望方向变化，即非期望性变化。非期望性变化中又含有威胁性变化和无威胁性变化。企业的战略规划要站在企业的立场，分析未来环境中期望性变化和非期望性变化的关系及引起变化的确定性因素和不确定因素的关系，这些变化对企业的应对能力和措施提出了哪些要求。这是保证企业能够及时做出反应的前提。
另一方面，企业应对未来环境变化，仅仅依靠科学分析是不够的，还要通过战略思路、方针原则、战略情报、战略部署、战略组织和战略控制等统一的战略管理体系及其管理来实现。只有这样企业才能取得发展的主动权，真正应对未来环境的变化。比如有新的战略情报反映出环境出现威胁性变化，使各种战略关系都有可能发生变化，这就要对原有的某战略目标进行修改或放弃，战略规划中有关内容就应随之而变。没有战略管理体系及其管理，战略规划就成为一份精美文件。
三、振奋人心的激励
机制企业目标的实现在客观上要求企业团队应该时刻保持乐观和亢奋的精神状态，这就需要用有效的激励机制，充分调动员工的积极性，激发员工的潜能，最终实现企业目标和员工个人目标的协调统一。在这一点上，索尼公司一直保持着良好的“激励传统”。当公司里的某一个人创造出新的研究成果时，整个公司都会为他高兴，而且其他人也感到振奋，这也从另一个侧面体现了索尼公司“一荣俱荣、一损俱损”的企业文化精神。在企业目标的实现过程中，公司希望每一位主管、研发人员乃至其他每位员工都能找到自己的目标。为此，公司还定期对员工的个人目标进行统筹规划，并将目标的完成情况作为评定员工工作表现的重要指标。索尼公司的激励机制使员工获得了发自内心的认同感，这种认同感成为了调动员工聪明才智、集思广益的催化剂。于是，整个公司拧成了一根绳，勇闯未知领域，敢于向强劲的竞争对手发起挑战，成为了技术创新的领跑者。这种“目标激励”的用人机制，确实值得参考和借鉴。
但也有相反的现象。有一家名为VK的校办企业，在企业改制之后取得了良好的经营业绩，但公司内部管理却出现了越来越多的漏洞，员工的工作条件和薪酬待遇都十分优厚，但管理人员、技术人员和熟练工人却在不断流失。原来这家公司在改制时保留了员工级别的传统，不同级别的员工“身份”差别鲜明，企业内官僚气息浓厚，加之职责与分工不明确，常常是低级别员工的荣誉落到高级别员工的头上，工作考核和奖励制度也往往是形同虚设。管理不善的直接后果是组织效率下降和人员流失严重，这反过来又加剧了企业领导对员工的不信任，从而严重制约了企业的稳定与发展。
同样是电子企业，企业领导同样雄心勃勃地制定了企业发展的战略目标，同样重视人才的招揽和培养，但结果却是大相径庭的，其中的奥秘就在于有效的激励机制。
一般说来，激励措施应包含三个方面的内容：目标激励、精标目三神激励、物质激励。目标激励旨在激发企业员工的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业员工各种精神奖励，培养其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为员工提供与其付出相适应的薪酬。
和物质激励不同，企业的目标激励和精神激励侧重对于员工责任感和使命感的塑造。企业中的人才特别是高科技人才往往有强烈的事业心和成就感，希望在自己的专业上有所建树，对于他们来说，提升专业领域里的成就、名声以及相应的学术地位很可能是比物质利益更高的需求。因此对这些人才的精神激励特别是事业激励就是要创造一切机会和条件保证他们能施展才华。同时，企业还要适当运用情感激励，培养企业人才对企业的忠诚和信任。包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。
薪酬激励是企业目前普遍采用的一种激励手段，因为相对于其他激励，它更直接，企业领导者更容易控制，而且也较容易衡量使用效果。虽然薪酬是企业管理人力资源的有效手段，但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一家公司对薪酬构建都应非常慎重进行。比如说，上面所提到的那个VK公司，在一次给员工发放带福利性质的奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2～3倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，而且比自己更多，自己的辛勤付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：
1.基于岗位的技能工资制
基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业做出更大贡献。
2.灵活的奖金制度
奖金作为薪酬的一部分，相对于工资而言，主要目的是能在员工为公司做出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气在建立奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：
①割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位就能增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的标目三官僚作风。
②奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到激励先进的作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工长期不懈地做好本职工作。
3.自助式福利体系
在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。比如上海贝尔公司的自助福利体系，就颇有特色。公司以人为本的经营战略，就福利政策而言，是员工会得到其应有的部分。但一切需要员工去努力争取，一切取决于员工对公司的贡献。公司还为员工提供个性化的福利政策。在员工福利设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
以上三个要素是企业在构建自身的薪酬体系时需要重点考虑的，但如何很好的运用就取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。同时，保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。
