到80年代末，福特的市场份额已上升为22.3%。成本的下降、车型的流行和有效率的生产会带来一个必然结果：利润的丰厚。
在某些会计季度，福特汽车公司的收益比通用、克莱斯勒和美国汽车公司的总和还要高。1987年，福特的收益实际上超过了所有欧洲和日本汽车制造商的总和。在1988年创造利润纪录并再一次压倒通用之后，福特汽车公司无可争议地成为世界上盈利能力最强的汽车制造商。福特的股价在80年代急剧上涨。首席执行官唐·彼得森被誉为效率人，还成了《财富》和《福布斯》的封面人物。但在1990年11月，他突然辞职，给他在福特的光辉岁月画上了句号。雷德·波林成为新任首席执行官。
在多年的高利润和保守管理后，福特积攒了巨额现金，到1990年已达到100亿美元之多，这些钱必须要利用起来。而使用资金的方式将让此后的福特汽车公司发生巨大的变化。
对大多数制造业企业来说，银行业似乎是一个更有生气也更干净的行业。在80年代，福特汽车信用公司是整个企业的一个红红火火的利润中心。在前经济学教授詹姆斯·W。福特（James W。Ford，与福特家族没有关系）的领导下，信用公司的业务范围远远超过了汽车贷款。1985年，福特信用买下了第一全国银行，并很快使它成为美国第六大储蓄贷款银行。1988年，福特信用的利润达到了6.79亿美元，占公司总利润的1/5.四年后，被重新命名为福特金融服务集团的福特信用做了一次惊人的收购，花27亿美元买下了以达拉斯为基地的金融公司联合公司。联合公司也提供商业贷款，但强项在于住房差价融资。除了维萨卡（Visa）和万事达卡（Master Card），联合公司还发行了“福特”信用卡。
1987年，福特花13亿美元控制了赫茨公司（Hertz）的多数股权。作为汽车租赁业的领头羊，赫茨公司在美国有近1900家地方企业，在世界各地有5100家。
起始于雷德·波林和唐纳德·彼得森时期的福特整体收购战略一直延续到了20世纪90年代。但到90年代，收购行动已经远不是账目上的变化那么简单。
在1987～1999年这段关键时期，全球化这一终极防御性战略成为福特主要投资行动的指导原则。早在福特汽车公司成立仅一年的时候，亨利·福特就开始跨过安大略边界在加拿大销售汽车，并最终让那里的商人制造和销售了更多的福特汽车。20世纪末的福特把这种全球化战略发展到了顶峰。
福特曾尝试收购意大利最大的汽车制造商菲亚特，这看起来是桩好交易：一方面，福特在欧洲大陆的地位将会进一步提高；另一方面，菲亚特将享受到任何与福特联姻的企业都能享受到的东西——世界第二大汽车公司的巨额资产。然而，谈判开始没多久就破裂了。
1987年，福特汽车公司终于买下了一家汽车公司——阿斯顿·马丁公司（Aston Martin）。这家公司规模虽小，但声望极高。阿斯顿·马丁是个家喻户晓的词，本身就意味着“超级跑车”，尽管没几个人曾真正见过这种车。阿斯顿·马丁公司每星期只生产五辆汽车，而福特汽车公司五分钟就能生产五辆车。
收购阿斯顿·马丁公司后，福特向阿斯顿提供了开发新车型的资金，并对它的产品推广提供了支持。结果，阿斯顿·马丁的年产量从200辆剧增为700辆，尽管还不足以满足市场需求。2002年，阿斯顿·马丁公司启动了旨在让年产量在2005年达到5000辆的工程。为了销售这些汽车，公司将在全世界设立17个新经销点，其中有14个在美国。
1989年，福特收购英国捷豹公司（Jaguar）。不到两年，福特汽车公司任命英国人尼古拉斯·谢勒为捷豹总裁兼首席执行官。
在1996年4月，福特增加马自达（Mazda）的持股比例，达到33.4%，取得马自达的控制权，并把自己管理者之一亨利·D。G。华莱士派到了马自达。
1999年，福特汽车公司用64.7亿美元收购了沃尔沃（Volvo）客用汽车部。这家瑞典公司也是卡车和重型设备的主要生产商，它想剥离汽车生意。沃尔沃在世界范围内享有一种极为特殊的声誉——它是一种通常由上层顾客驾驶的不露锋芒的汽车。这家公司每年在美国销售大约8万辆汽车，在欧洲销售18.5万辆。
一年后，福特汽车公司的收购风暴刮到了终点——陆虎汽车（Land Rover）。1994年，福特曾竞争购买路虎，但宝马公司拔得头筹。当宝马耗费巨资也没有让路虎生机，它卖掉了除迷你之外的所有陆虎资产。福特用30亿美元买下了陆虎公司。
对一家资金充裕的公司来说，往产品阵容中添加新名字并不是特别困难。福特汽车公司在收购阿斯顿·马丁、捷豹、马自达、沃尔沃和陆虎的同时并没有停止内部改造。公司在考虑重新组合福特帝国的三大要素：汽车、全球各地的销售队伍和岗位职能（比如机械设计）。已经不能根据传统认识结合这些要素，而且它们也不能被人为划分为各自独立的东西。福特理念和福特人必须要不受地理限制地流动，汽车当然也是如此。这种观念变化是一种被称做“福特2000”的发展动力，源自出生于苏格兰的亚历克斯·特罗特曼。1993年11月，在雷德·波林正式退休后，特罗特曼被任命为福特汽车公司董事长。福特2000旨在提高公司的效率，让公司在欧洲和北美之外快速成长的国际市场中更有实力与丰田和通用竞争。
作为董事长，特罗特曼通过大刀阔斧地改变福特汽车的开发方法缔造了福特2000.在这个过程中，他清除了三匹老战马：北美汽车业务部、欧洲汽车业务部和汽车零部件集团。它们被伞状组织福特汽车业务部取代，这个组织统管两大陆，后来又加进了拉丁美洲业务和亚太业务。另外，福特2000还催生了五个设计中心，这些中心将根据某种基本模式为世界市场开发汽车。其中四个位于迪尔伯恩，负责标准大小前轮驱动汽车、后轮驱动汽车、运动休闲车、轻型卡车和商用载重卡车的基本设计——或者说“平台”，第五个在欧洲，主要开发小型汽车。
福特的全球行动让它在20世纪90年代中期成为欧洲和澳大利亚的销量冠军。在美国，1993年的十款最畅销汽车中有五款是福特的产品。1995年，福特的国内汽车市场占有率为25.6%，高于14年前的19.3%。美国顾客最喜欢三种福特车型。自20世纪70年代以来一直领跑轻型卡车市场的F-150仍然傲视群雄。金牛座是所有客用汽车中的佼佼者，自1992年把本田雅阁挤到第二位之后，它在1996年之前一直排名第一。第三款最畅销福特是1990年推出的探险家（Explorer），在新兴运动休闲车市场中，它一举跃上了榜首。
在20世纪90年代，运动休闲车受到大众的喜爱。由于运动休闲车被归入了“轻型卡车”类，它们不受联邦燃料消耗法规的限制，结果，已经厌倦了尺寸缩减的一代人把它们当成了宝贝。运动休闲车最让人吃惊的地方不是它们在90年代的普及，而是它们有取代豪华汽车的势头。当这股热潮席卷全国，运动休闲车和轻型卡车让轻型卡车市场的总销量在1990年超过了客用汽车市场，第一次成了销量冠军。福特汽车公司的时机选择真是再恰当不过了。
1986年，当福特副总裁及卡车业务部总经理埃德·哈根洛克决定开发一种四门、四轮驱动的小型运动休闲车时，福特汽车公司开始策划探险家。与其他一些只不过是从双门变成四门的运动休闲车不同的是，探险家从一开始就是一种多人汽车，进入它的后座就像进入前座一样轻松。另外，福特探险家内外都很漂亮，车内尾部的样式就像轿车一样。
探险家或者创造了运动休闲车市场不可思议的膨胀，或者恰好碰上了这种好形势。探险家的前一代西部野马Ⅱ在1989年的销量是10.9万辆，但探险家的销量在1992年已达到25万辆，而且仍在攀升。由于探险家和小型货车的流行，福特汽车公司的行业领袖地位不可撼动。这对福特管理层来说是件美妙的事情：卡车、小型货车，尤其是运动休闲车的利润甚至比豪华汽车还要高，而且不需要在广告上投入那么多。
1998年，在节节高升了15年之后，无论从利润上还是大多数观察家的评论上看，它都已是三巨头之首。通用的规模仍然比福特大，但福特带给人们的激动更多，而且在遥远的异国他乡更加如鱼得水。福特甚至大胆地把林肯—墨丘利部的总部从迪尔伯恩迁到了加利福尼亚埃文市的一个顶尖现代化的工业园。公司把林肯、陆虎、阿斯顿·马丁、捷豹和沃尔沃组合为第一汽车集团（Premier Automotive Group，PAG），想通过这种方式把林肯也捧为国际豪华汽车品牌。位于埃文的PAG北美总部是最先进的办公场所，有电话会议设备、汽车展示厅和为150多名员工准备的办公室。
1998年，当亚历克斯·特罗特曼准备退休时，福特家族掌控福特汽车公司的时代又一次来到了。
