日本软银公司董事长孙正义曾经说过：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”这句话是很有道理的，因为即使你有好的点子，但如果不付诸行动，你永远也不会取得成功。所谓的执行力，就是把想做的事做成功的能力。有执行力的企业，会依照企业的发展战略按期实现经营目标；有执行力的个人，会根据自己的成长计划或职业规划，以切合实际的行动按期获得晋升或加薪。可以这样说，执行力就好比汽车的引擎，驱动着人们向前奔跑，直至到达自己的目标。
1.不要幻想天上掉馅饼
每个人的一生，其实都有很多可以实现梦想的机会。遗憾的是，很多人只是一味地等待天上掉馅饼，甚至真有“馅饼”掉下来时，他们也不愿意伸出手去接住，错过了很多本来应该属于自己的机会，结果只能是白白地虚度一生。
有一个人，整天都梦想着自己有一天能够获得很多的财富，在社会上享有很高的声誉，并且娶到一位漂亮的妻子。有一天晚上，这个人碰到了一位神仙，神仙告诉他说，他的这些梦想在不久的将来就会有机会实现了。
这个人听了神仙的话，十分高兴，于是就每天在家里等着，希望自己的梦想早日实现。然而，一年过去了，两年过去了，五年过去了……他整整等了一辈子，却什么也没有发生。最后，他在穷困中孤独地死去了。
他到了西天后，又看到了那位在梦中曾经见过的神仙，于是便生气地质问神仙：“你为什么要骗我？你说过要让我实现自己的梦想，可是我等了一辈子，却什么也没有等到。”
神仙回答道：“我是说过给你实现梦想的机会，可是很遗憾，这些机会你却一个也没有抓住。”那个人很迷惑，不解地问道：“你说什么？我不明白你的意思。”神仙反问道：“你还记不记得，有一次你曾经想到一个很好的点子，可是你却没有行动，因为你怕失败而不敢去尝试？”那个人听了，点点头。神仙继续说：“你知道吗？因为你没有采取任何行动，几年后另外一个人得知了这个点子，他果断地采取了行动，你可能还记得他吧，他就是后来变成全国最有钱的那个人。还有，你应该还记得，有一次城里发生了大地震，整座城里有一大半的房子都被地震摧毁了，很多人被困在那些倒塌的房子里，你本来可以去救出他们的，可是你却害怕小偷会趁你不在家的时候，到你家里去偷东西。你是不是以此作为借口，故意忽视那些需要你帮助的人，而只是守着自己的房子？”
那个人听了，不好意思地点点头。神仙说：“那可是一个机会呀，如果你这次伸出了自己的援手，救出那些被困的人，这将使你在城里得到多大的荣耀啊！ ”
神仙又接着问道：“此外，你还记不记得，有一位头发乌黑的漂亮女子，你很爱她，你从来就没有这么深爱过一个女人，而且在她之后你也没有再遇到过像她这么好的女人？可是你却担心她不会爱上你，更不可能会嫁给你，所以不敢向她表白，从而错过了你们之间的这段缘分？”
那个人又点点头，只是这次他流下了眼泪。
看到这，神仙无比惋惜地说：“我的朋友啊！你知道吗？她本来应是你的妻子呀，你们结婚之后，她会给你生下几个可爱的孩子，而且只要跟她在一起，你的人生就会充满乐趣。”
我们的身边，其实也都会围绕着很多的机会，包括成功的机会、爱的机会。可是，我们为什么也像故事中的那个人一样，总是没能抓住这些机会，从而实现自己的梦想呢？那是因为我们只知道一味地等待，一味地抱怨，却唯独忘记了充实自己，丰富自己的内涵。所以，每当机会降临到我们身上的时候，我们要么因为害怕失败而不敢有任何的行动，要么因为自己能力不够而错失了机会。
每个人都希望自己的人生是平坦的，生活是顺利的，谁也不想去接受那种折磨式的历练。然而，这些折磨式的历练却没有因此而不降临到我们我们的身上，就像大地不会因为人们怕远而不再宽广，冬天不会因为人们怕冷而不再寒冷一样。而我们作为被动的承受者，除了接受，没有其他更好的办法。
当然，如果我们不想就此妥协，那就请拿出我们的智慧，拿出我们的执行力，化腐朽为神奇吧，人生将因此而走向美丽。要知道，在人生的路上，每一个看似很低的起点，其实都是通往更高峰的必经之路；每一次看似无奈的转折，其实都是老天赐给我们的宝贵财富！
2.把执行力当成一种意识
有一家公司新招了三名大学生，这三名大学生分别是小王、小周和小李。但是，在试用期间，公司并没有给他们安排具体的工作，只是让他们自己找活干。
小王从一开始就坚持早上班、晚下班，把办公室收拾得井井有条。这期间，他通过仔细地阅读公司的规章制度，很快熟悉了公司的各项业务流程。他每天友好地跟每一位员工打招呼，遇事就向老员工请教。没有多久，大家对他都很信任，有什么事情都会请他帮忙。
小周一开始也能像小王那样，认真地做一些微不足道的事情。但半个月后他就觉得没什么意思了，因为他觉得自己对于公司来说可有可无，还不如上网复习功课，以便今后继续考研。所以，此后他都赶着点踏进办公室，所做的第一件事就是打开电脑上网。
小李能找到的活是倒水和扫地，但他觉得这实在不是自己这个大学生应该干的活，同时也害怕自己的价值会在这些琐碎事情中被埋没了。于是他抱着混一天算一天的想法，每天一上班就以看报纸、上网等来打发时间。
两个月后，小王成为公司的正式员工；小周被辞退，他宣称要去考研；小李则重新扎进人才市场。
从这个故事中，我们可以看出，三位大学生其实都是有志青年，只可惜除了小王之外，其他两位都没有执行的意识，结果被公司请了出去。实际上，把执行力当做一种意识是一件很简单的事，有时候甚至简单到多说一句话，多写一行字。全球最大的石油公司——标准石油公司的一个小故事，被列入许多 MBA教材。该公司曾有一个普通员工叫阿基勃特，被人们戏称为 “每桶 4美元先生”，因为他在工作期间，养成了一个习惯，只要签名时，他都要在自己的名字下方写上“每桶 4美元的标准石油”一行字，以推销公司的产品。他出差住旅馆时这样签，给客户留姓名时这样签，甚至领工资时也是这样签。渐渐的，阿基勃特的名字也开始传到公司董事长的耳朵里。阿基勃特于是很快被董事长召见，之后不久，阿基勃特便不断地被董事长委以重任，直到最后成为标准石油公司第二任董事长。
阿基勃特每次签上去的“每桶 4美元的标准石油”，看上去虽然微不足道，却充分说明，他是一个有很强执行意识的人，而标准石油公司董事长所看中的，恰恰是他的这一点。
当然，把执行力当成一种意识，这种意识要贯穿于执行的始终。首先，你得有正确的决策，有明确的目标；其次，要有明确而具体的行动方案，包括时间规划和工作程序；最后，要有灵活的能动性，对具体问题作具体分析，并采取与之相适应的合理行动。
有一个美国出版商，为一批滞销书脱不了手而苦恼不已。当他看到总统在电视里大谈如何读书时，忽然心生一计，就给总统寄去一本书，并再三写信征求意见。总统见此人纠缠不清，吩咐秘书回了一句话：“这本书不错。”出版商收到信后大作宣传：“现有总统认为不错的书出售。”于是这本书被一抢而空。
不久，出版商又有书卖不出去了，他故技重演，又给总统寄去一本书。总统上过一回当，就特意奚落他：“这书糟糕透了。”出版商收到信后，灵机一动又宣传说：“现有总统认为糟糕透顶的书出售。”人们出于好奇，又把书一抢而空。
出版商第三次遇到麻烦，还是给总统寄去一本书。总统吸取上两次教训，不再作任何反应。一段时间后，出版商居然贴出广告说： “现在有令总统难以下结论的书出售。”总统哭笑不得，出版商却大发其财。
出版商的目标是把滞销书卖出去，策略是利用总统声望，方案是把总统的反应拿来做广告。但是总统并没有按出版商的愿望行事，于是出版商在执行中灵活应变，最终获得了出人意料的效果。
3.把执行力当成一种意志
1978年，美国汽车行业爆发了两条大新闻：一是福特二世正式宣布解聘李·亚柯卡，二是李·亚柯卡正式加盟“遭到空前严重亏损”的克莱斯勒汽车公司。
李·亚柯卡是何许人？其实，早在 1964年，他就成为美国《时代》和《新闻周刊》的封面人物，而且在 1970年登上福特汽车公司总裁的宝座。
而此时，李·亚柯卡所要面对的是，克莱斯勒公司历史上最大的赤字——公司仅第三季度就亏损约 16 000万美元。
“没有退路了，既来之，则安之吧！”李·亚柯卡这样想着。
然而，更让他极为震惊的是，两三个月之后他发现，克莱斯勒公司的现金已经快枯竭了！
李·亚柯卡意识到，自己必将是这场挽救克莱斯勒之战的将军。
当然，他不能孤军作战。在艰苦的岁月时，只有合作，才能最终战胜困难。
于是，李·亚柯卡进入克莱斯勒后，所做的第一件事就是把自己的年薪降为 1美元。而李·亚柯卡之所以这样做，目的只有一个，那就是树立起一个让高层管理人员跟从的榜样。他认为高层管理人员都是肥猫，而底下的工人则被勒得喘不过气来。李·亚柯卡对他们说： “实际上，现在你们见到的是一些皮包骨头的猫，是不是？那么你们还有什么好说的呢？”接着，他便开始给中高层管理人员降薪。
之后，李·亚柯卡又开始做工会的思想工作，并成为工会的朋友。
然而，一年之后，克莱斯勒公司的情况却更糟糕了，李·亚柯卡不得不再次去找工会。在和工会协商完之后，已经是晚上 10点多钟了，李·亚柯卡临走时对他们说：“你们可以等到明天早上再作出决定，要是你们不帮助我解决问题，明天早上我就宣布克莱斯勒公司破产，到时候大家都会失业。你们现在还有 8个小时的思考时间，到时候你们就看着办吧！”
后来，克莱斯勒公司的员工作出很大的让步，让每小时 1.15美元的现金从他们的工资单里消失，并在减薪一年半之后，将这个数字增至每小时 2美元。在 19个月中，克莱斯勒的一般员工每人都少拿 1万多美元的工资。
1980年，公司的情况依然没有好转，李·亚柯卡又跑到每一个工厂去直接找工人谈话。在一系列的集会上，李·亚柯卡频频向自己的员工致谢，感谢他们在这些艰苦的岁月里一直默默地坚持。
然而，克莱斯勒公司的危机却仍然一个接一个地到来。在那段日子里，李·亚柯卡整天和几百甚至几千个人握手，每一天对他来说都是那样的漫长和可怕。当然，那些在生产一线的工人也想过来拥抱他，送给他一些礼物，或者让他知道，他们一直都在为他祈祷，因为是他保住他们的饭碗。
在这段艰难的岁月里，曾经有一个名叫莉连·泽瓦的女维修员在厂报上发表一篇文章，激励自己的同事要振作起来。李·亚柯卡很快便给她寄出一封信，告诉她，自己是多么喜欢她的那篇文章，并邀请她到自己的办公室来。那天，莉连·泽瓦带来了自己烤的蛋糕和啤酒。不管她是怎么烤的蛋糕，李·亚柯卡仍然觉得，这是他平生吃到的最好的蛋糕。
终于，到 1983年春时，克莱斯勒公司可以发行新股票了，而且当年的实际利润就达到 92 500万美元，远远超过克莱斯勒公司以往的最高利润。巧合的是，当李·亚柯卡于 1983年 7月 13日宣布克莱斯勒公司已还清政府的 12亿贷款时，正是五年前他被福特二世辞退的日子。
1984年，克莱斯勒公司净利润高达 24亿美元，克莱斯勒公司终于再次腾飞起来，而且飞得更高、更远。
李·亚柯卡无疑是企业界的英雄，因为当企业面临危难时，只要出现他的身影，大家就可以放心。其实，李·亚柯卡挽救企业的策略很简单，那就是把执行力当成一种意志，然后始终如一地贯彻下去。而现在的许多企业家，是否还会有李·亚柯卡的福气——能够吃到员工亲自做的蛋糕呢？
4.把执行力当成一种文化
俗话说：“雁过留声，人过留名。”每个人都努力要让自己的言行给别人留下好印象，因为好印象有利于增强信赖感。老板在员工心中有好印象，可以调动员工的工作热情；员工在老板心中有好印象，可以获得晋升和加薪；员工之间互相有好印象，可以增进合作、提高效率……正如老子所言：“美言可以市尊，美行可以加人。”一个“美”字，实际上代表了你良好的素质和形象。
那么，我们如何把这个“美”字转化成执行力中的文化呢？
王永庆 16岁时开了一家属于自己的小米店。可是新开张的小本生意，有什么办法引起别人的注意呢？他知道当时市面上出售的大米掺杂有稻壳、沙粒和小石子，人们已经见怪不怪。于是他细心拣出大米中的全部杂物，贴出告示说自己卖的是干干净净的大米。这一招引来了第一批买主，王永庆把他们的姓名、住址详细记录下来，挨家挨户送货上门。上门之后，王永庆就进一步了解到买主的家庭情况，知道所买的米能吃多久，到米将要吃完时，他又送货上门。特别让买主满意的是，王永庆每次送货时，先把剩米倒出来放在一边，等把新米倒进去后，再把剩米倒在新米上面，让主人先吃掉剩米，而不至于让剩米永远压在下面变质。几年下来，王永庆的生意做得红火，就办起了碾米厂，逐步有了资金积累，最后成为台湾商界第一人。
王永庆为什么能成功？在他只有 16岁时，就知道要把事做好，就得先把人做好；而要把人做好，就得想办法让顾客接受自己；而要让顾客接受自己，就必须设身处地地为顾客着想，并满足顾客的需求。王永庆的这种做法，实际上是把执行力提升到了一个文化的层次，所以他成功了。
全球最大的连锁零售企业沃尔玛，不仅在美国做到最大，而且在世界各地落地生根，成为当地的优秀商家。而它的成功，也源于对文化的成功运作。
1945年，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿以专卖 5~10美分的小商品起家，到 1962年开第一家连锁性质的沃尔玛，这中间经历了长达 17年的探索。无数次的失败与奋起，让他确立了从事这个行业的根本价值观——“尊重个人、服务客户、追求卓越”。尊重个人，就是以开放的态度待人，让员工成为公司合伙人；服务客户，就是把客户当成真正的老板，强调“三米微笑原则”；追求卓越，就是遵循“日落原则”，力求事不隔夜。由此，沃尔玛形成了一个倒置关系的金字塔：真正的老板——顾客；公司合伙人——员工；服务人员——各层经理。比如，一年以上工龄的员工，只要年内工作超过 1000小时，就可以在工资之外获得公司利润分成。而且从总裁到最下级的经理，没有职务标志，员工可以直接和包括总裁在内的各级管理者直接讨论工作。在这样一种文化氛围中工作，员工的积极性和创新精神自然得到较好的发挥。同时，为了实现对客户的“天天低价”承诺，员工会自觉节约成本。最为成功的是，只要顾客走进沃尔玛，就无时不见到一张张可爱的笑脸。这样，顾客自然就会把沃尔玛当成购物的天堂。
当然，执行力文化，说起来好像很简单，但真正要做好，却有很大的难度。那么，作为企业的领导，应该如何在现实的管理中提升执行力呢？
我们不妨从以下几个方面入手：
第一，作为管理者，一定要对执行力有一个正确认识，不要把执行不力的原因都归咎于下属办事不力。因为执行力不仅仅是执行者的事情，它是由授权者、执行者和事件组成的一套完整系统。
第二，把执行力培养成企业文化的组成部分。企业文化是一个从强制到自由自主的过程，执行力也是如此，当执行的文化渗透到每个员工的思维里时，执行力也就自然而然地得到了提升。但是，应该如何把执行力培养成一种文化呢？关键是要在一开始的时候，就必须以制度的形式，把员工的工作程序给规范起来。而且这种规范必须清晰明确，责任分明。比如，当领导要交代下属做事的时候，必须把相关事宜交代清楚，让员工把工作任务理解到位，然后再行动，并把这种规范养成习惯。
第三，要根据不同的工作性质安排合适的人去执行。因为执行的最终是需要一个结果的，同一件事情，安排不同的人去执行，就会出现千差万别的结果，所以必须选对合适的人选，才能保质保量地完成任务。另外，如果让一个能力很强的人去做一件很简单的事，那简直是在浪费资源，他还不一定会把事情做好；而如果安排一个能力比较差的人，去做一件很重要的事情，也同样会误事。所以，作为管理者，一定要根据工作的性质和难易程度来选择合适的人选，才能确保执行力的提升。
5.把执行力当成一种科学
很早以前，在美国阿拉斯加，有一对年轻的夫妇，妻子在生产时因难产而死。这样，丈夫既忙于养家，又要照顾年幼的孩子。因为没有人帮忙看孩子，于是他就养了一条狗，并开始对那条狗进行训练，聪明的小狗很听话，开始帮主人照顾小孩，而且还会咬着奶瓶给孩子喂奶。有一天，主人出去办事，叫小狗在家照顾好孩子。当天晚上，由于下起了大雪，主人不能回来，直到第二天才赶回家。听到主人回来的脚步声后，小狗立即出门迎接主人。但当主人打开房门时，却发现屋里到处都是血。抬头一看，床上也是血，孩子已经不见了，而小狗也满口是血。主人看到这种情形，以为小狗一定是兽性发作，把孩子给吃掉了。于是，他在大怒之下，拿起刀来对着小狗的头部一顿猛劈，把小狗给杀死了。
然而，当主人正在为失去孩子而悲痛时，却忽然听到孩子的声音，然后看见孩子从床底下爬出来，主人迅速地抱起孩子。这时，他发现，虽然孩子身上有很多血，但却并未受伤。他很奇怪，不知究竟是怎么一回事，于是他再看看被自己杀死的小狗，才发现小狗腿上的肉没有了，而旁边还躺着一只已经死去的狼，嘴里还咬着狗的肉……原来，小狗是为救了小主人，与狼进行了搏斗。但最后却被主人给误杀了……这真是天下最令人惊奇的误会。而这个误会之所以发生，并造成了无法挽回的悲剧，主要原因是那个主人在不了解、无理智、无耐心、缺少思考的情况下，作出了错误的执行。主人对狗的误会，都会产生如此可怕的严重后果，而人与人之间的误会，后果就更是难以想象了。
从上面的这个故事中，我们可以得出这样一个结论，如果执行力不遵循科学规律，那么执行力越强，造成的后果就越可怕。故事中的男主人，如果他执行力很差，暂时放过了那条小狗，又或者他多发一会儿呆，只要听到孩子的声音，那么就可以避免悲剧的发生了。所以，科学的执行力，必须需要我们时刻反省自己，并多方体谅对方，不要认为千错万错都是对方的错。从这个故事中，我们还可以退一步来分析，当那个主人让小狗在家里照顾孩子的时候，他是否给小狗准备了足够的食物呢？他平常对小狗的训练，是否真的让小狗达到了宁愿自己饿死也要保护好小孩子的忠诚度呢？所有的这些，如果他稍微反省一下自己，后果也不至于这么严重了。
春秋时期，在孔子和他的学生子路之间，曾经发生了一个很有趣的故事：当时，子路被国君派到一个叫蒲的地方做“宰”（相当于现在的行政长官）。有一年夏天，天降大雨，子路担心如果洪水不能及时得到疏导，就容易造成水患，于是子路就带领当地的民众开始疏通河道，修理沟渠。子路看到百姓们除了修理沟渠，还有很多繁重的体力劳动，觉得他们非常辛苦，于是拿出自己的俸禄，给大家弄点吃的。孔子听说这件事之后，赶紧派子贡去制止他。因为在当时，周济百姓是国君做的事情。子路做好事被制止之后，十分生气，于是就怒气冲冲地去见孔子，说：“因为天降大雨，我恐怕会造成水灾，所以才组织百姓搞这些水利工程；我又看到他们非常劳苦，有的饥饿不堪，才给他们弄点粥喝。但您却让子贡去制止我，那不是制止我做仁德的事情吗？您平时总是教我们仁啊仁的，现在却不让我实行，我以后再也不听您的了！”
孔子听后，平静地对子路说：“你要真是可怜老百姓，怕他们挨饿，为什么不把他们的情况汇报给国君，用官府的粮食赈济他们呢？你现在把自己的粮食分给大家，不等于告诉大家，国君对百姓没有恩惠，而你自己却是个大大的好人吗？你要是现在停止还来得及，要不然，国君一定会治你的罪呀！”
从这个故事中，我们也同样可以看出，子路是一个执行力很强的人，他看到天降大雨，能够及时组织民众疏通河道；他看到民众很劳累和饥饿，不仅可怜他们，还拿出自己的粮食来分给他们。但是，他只知道往好的方面想，却不知道自己做的事情是否顾全了大局，所以孔子才会制止他。由此可见，孔子所说的“不在其位，不谋其政”是很有道理的，作为一个执行者，更要遵循这一原则。否则，如果看不清自己的位置，越俎代庖，那就很危险了。
在现代的企业管理中，执行力更应该讲究科学性。曾经有人把中国的技工和日本的技工作一个很鲜明的对比：中国的技工在拧螺丝的时候，一般都是把螺丝放在口袋里，然后掏一个拧一个；而日本的技工在拧螺丝的时候，跟我们中国的技工是完全不一样的，他们是把螺丝全掏出来，放在一张白纸上，然后才开始拧，这样就不会出现漏拧螺丝钉的情况。很多人可能会认为，这些小事有什么可以比的呢？这不是小题大做吗？但实际上，我们往往忽略了，在生产的过程中，很多事故的发生都是因为漏拧螺丝钉造成的。所以，从拧螺丝钉这样一个细微的动作中，我们就可以看出职业素养上的差别，也看到了我们跟发达国家还存在很大的差距。而这个差距恰恰是执行力体系的差距。
所以，只有制定一套完善科学的执行程序，执行力的提升才能有所保障。那么，一套完善的执行程序应该包括哪些环节呢？
第一，执行的目标一定要清晰。也就是说，目标是可以度量、考核和检查的，千万不能模棱两可，而且最好能够将企业的奖励制度和执行力联系起来。
第二，要有明确的执行时间表。一旦经过讨论决定了的事情，一定要明确什么时候开始执行。更为重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。如果只知道什么时候开始，却不知道什么时候结束，那就往往会出现这样两种结果，一种是虎头蛇尾，另一种是永远有完不成的任务。
第三，要有先后顺序的概念。当有很多事情需要处理的时候，一定要分出轻重缓急。最好能够用 80%的时间去处理那些重要的事情，而把 20%的时间用来处理琐事。
第四，指令一定要明确、简洁。比如，交代下属去购买一台笔记本电脑时，要把需要购买的电脑的牌子、内存、硬盘、大小、颜色、大致价格等交代清楚，否则等下属买回来之后，才发现不适合自己的需要，然后再回去换，不但会白白地浪费很多时间，而且还会打击下属的积极性。
第五，要及时跟进。不要以为把制度定好，或者把事情交代下去就万事大吉了。因为管理的问题不能形而上学，不能光靠下属自我督导和自我管理，所以过程还是要关注，必要的时候还要进行督促和指导，才能确保任务的顺利完成。就像我们在上文中所讲的孔子和子路的故事一样，如果子路出去做官之后，孔子就撒手不管了，让他自己胡来，那后果就不堪设想了。当然，在跟进与控制的过程中，也要讲究一定的技巧，并表现出自己的耐心，不要让下属觉得自己不信任他们。
案例“中国第一 CEO”张瑞敏：没有执行力就没有生命力一位优秀的管理者，一位优秀的企业家，必须具备卓越的执行能力。实践也一再证明：一个善于将理论与实践相结合的人，才是真正优秀的管理者和企业家。而让我们感到欣慰的是，目前中国已经涌现出一批这样的企业家，而在这些优秀的管理者中，“中国第一 CEO”、海尔集团首席执行官张瑞敏无疑是其中的佼佼者。因为他不但把企业的经营管理放在理论的层面进行深度的思考与总结，而且几乎也是一个完美的执行者。可以这样说，海尔今天的成功，与张瑞敏卓越的执行能力是分不开的。那么，从张瑞敏卓越的执行力中，我们可以学到什么呢？
把不合格的冰箱全部砸掉
1985年的一天，有一位客户买了海尔的一台冰箱后，没过多久就反映这台冰箱的质量不合格。张瑞敏知道这件事后，便下令把库房里的 400多台冰箱全部检查了一遍，结果一共发现有 76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏于是把职工们叫到车间，问问大家怎么处理这件事。此时，大多数人提出，反正这些冰箱没太大的毛病，也不影响使用，干脆便宜点儿处理给内部职工算了。当时一台冰箱的价格为 800多元，相当于一名职工两年的收入。
但张瑞敏却说：“我要是允许把这 76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产出 760台这样的冰箱。”于是，张瑞敏当即宣布，把这些冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工在砸冰箱的时候，都流下了眼泪。
砸完之后，张瑞敏又说：“长久以来，我们一直有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品吗？
这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任的行为，难怪人家会看不起我们。从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点儿记性！”
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题也非常集中，其核心内容就是“如何从我做起，提高产品质量”。
三年后，海尔终于捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
“既济”与“未济”
在海尔总部青岛创牌中心的南广场上，有两个一红一蓝《周易》的卦象，南边的红色卦象是“离”（火），寓意着红火和光明；北边的蓝色卦象是“坎”（水），寓意着艰险和暗淡。而将这两个挂象进行组合之后，正好组合出《周易》六十四卦中的最后两卦——“既济”和“未济”！
从南向北望去，看到的是“离”前“坎”后（即离下坎上），这是《周易》的第六十三卦——“既济”，寓意着成功和光明。但只要再稍微观察，便不难看到，“离”光明之后便是“坎”艰险，说明成功和危险是并存的。因此，孔子在解释这一卦时，是这样告诫人们的：“既济，君子以思患而预防之！”意思是说，当你获得成功时，危险就已经潜伏在旁边了，如果你没有意识到成功背后所潜藏着的危机，并做好预防，离失败就已经不远了。
从北向南望去，人们看到的是“坎”前“离”后（即坎下离上），这是《周易》的第六十四卦（即最后一卦） ——“未济”，寓意着艰险和尚未成功。这一卦提醒人们，艰险的后面是“离”光明。因此，孔子在解释这一卦时，是这样鼓励人们的：“未济，君子以慎辨物居方。”意思是说，当你处在困境当中时，千万不要轻言放弃，更不要自暴自弃，因为只要想办法突破眼前的困境，成功就已经在前面等你了！
张瑞敏知道，“既济”和“未济”不但是《周易》的最后两卦，同时也是《周易》六十四卦中的点睛之笔。而且，这两个卦象还道出了世间一切事物发展的规律——成功之后是艰险，而艰险之后是成功。
张瑞敏之所以这样做，是想以此时刻提醒自己：获得成功时，不要忽略背后潜藏着的危机；面对困境时，要敢于突破，迎来成功。这实际上也是海尔目前所面临的两个问题：如果仅仅站在中国的角度上来看，海尔是 “既济”；但如果站在全球的高度上来看，海尔则是“未济”。
“法”、“术”、“势”的完美结合
“法”、“势”、“术”是先秦思想家、法家的集大成者韩非子一生追求的政治抱负，他的这些学说主要是为统治者创建一套完善而行之有效的 “王者之道”。韩非子还告诫君主，只有将“法”、“势”、“术”这三种武器有机地配合使用，才能达到耗时短、见效快、投入少、收获多的效果。
后来，秦国的胜出，也验证了韩非子所言非虚。
社会发展到今天，法家的“法”、“势”、“术”这三种武器的用处越来越广，甚至被一些企业家奉为管理宝典。比如，张瑞敏就曾说过：“用孔子的思想做事，用老子的思想做人，用韩非子的思想做企业管理。”可见，韩非子的思想在企业管理中的作用是多么的重要。
那么，海尔在建设营销渠道的过程中，是如何运用“法”、“势”、 “术”这三种武器的呢？
张瑞敏经常告诫员工的一句话是：“生于忧患，死于安乐。”而他的这句话也被当成是海尔企业文化的核心内容之一。此外，在海尔集团的内部，员工们传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画：
一幅是老鹰喂食的故事。众所周知，老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，而老鹰之所以是鸟类中最强壮、最凶猛的一种，这主要与老鹰的喂食习惯有关。一般情况下，老鹰一次会生下四五只小鹰，由于它们的巢穴筑得比较高，所以老鹰捕猎回来的食物，每次只能喂食一只小鹰，而且，老鹰给小鹰的喂食方式并不是公平的，而是哪只小鹰抢得最凶，就把食物给谁吃。在这种情况下，那些瘦弱的小鹰由于抢不到食物，很快就饿死了，只有最凶狠的那只小鹰存活下来。就这样代代相传，老鹰一族才越来越强壮。另一幅漫画是狮子与鹿的对话，狮子说：“我现在虽然十分强壮，但如果我不奔跑捕食，明天就会和你一样软弱无力。”鹿则对狮子说：“正因为有你的存在，才使我的生命受到威胁，为了不让你把我吃掉，我必须不停地向前奔跑。”
这两幅漫画，其实也正是海尔激励制度的真实写照，即“升迁靠竞争，末位要淘汰”。同时也告诫所有的企业：不管什么时候，这个社会都是一个适者生存的社会，如果一家企业没有强烈的危机感和竞争意识，最后必将成为失败者。而一家企业如果没有适当的竞争制度，那么在激烈的竞争环境中，也将会遭到必然的淘汰。不管是强者还是弱者，都无法避免这一规律。
张瑞敏认为，做企业最忌讳的是麻木不仁，因为只要企业的领导麻木不仁，那么企业离倒闭就不远了；最害怕的是没有自知之明，因为只要企业的领导没有自知之明，就会将企业带入万劫不复的境地。因此，应该说，作为海尔人是很幸运的，因为海尔不但拥有一支勇于开拓的团队，而且还拥有善于反思、不断反省的领导。不管怎么说，只要找到问题的根源所在，解决的方法也就不难找到了。
活学活用
有一次，张瑞敏不知道从什么地方找到了一本管理大师德鲁克的原著《卓越有效的管理者》，他如获至宝，通宵达旦地研读起来。正如他后来所回忆的，他感慨德鲁克先生就像自己的一位同事，虽然与自己所面对相同的事实，却从不同的视角说出了他不曾想到的新理念。面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑，张瑞敏从书中获得了不少颇有价值的启示。
张瑞敏不是科班出身，但却很会读书。他既不生搬硬套，也不妄自尊大，而是从中不断地领悟和思考，遇到有新的感悟就积极实践。比如，他发现德鲁克讲道：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”一开始，他和所有读过这本书的人一样，十分费解，但善于思考的他马上认识到有效管理的重要性，认识到有效就要防患于未然，就是将例外管理变成例行管理。那时，很多人认为，所谓好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但张瑞敏没有随波逐流，而是认真仔细地琢磨，终于领悟到精髓之所在：那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但企业需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。不仅如此，他还会同公司高层，经过反复摸索与尝试，创立了著名的“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”。将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的文化氛围。
不仅如此，当张瑞敏读到大师关于组织的管理效率时，很快理解了依靠原有的组织体系难以适应新的变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。即是，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。深刻认识到信息化时代管理的有效性的特征主要体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。
越读越有收获的张瑞敏，还从大师关于“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”的论断中找到了解决方案。他意识到，必须改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。想到不难，做到不易，张瑞敏是一个善于读书敏于行动的人，他很快就将融会贯通的研读心得付诸实际。早在 10年前，海尔就开始了市场链流程再造，这为后来中国企业实施流程管理树立了标杆。在组织再造上，海尔变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离；在人员再造上，海尔又将管理人员变成 SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制订自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
如果说学以致用是张瑞敏的读书成果，那还远远低估了他读书的价值。因为当张瑞敏读到大师关于“有效性虽然人人可学，但却无人可教”时，他似乎与大师真正有了心灵感应，恰似心有灵犀一点通。他明白了德鲁克是想告诉大家，有效性是可以学会的，但不是可以教会的。这里的学，是指一种主动性行为；这里的教，是指过去施教于企，那种十分被动的教化方法。聪明的张瑞敏深刻领悟到了主动性学习的真谛，并乐此不疲。
一本书读完，除了理解原创精神外，更重要的是要结合实际去应用。正是张瑞敏的活学活用，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂，不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。在他看来，每一个管理者都必须学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
难能可贵的是，张瑞敏还就自己有关如何学习有效性，分享了他的心得，并结合自己的深刻体会，提供了全新的解决之道：“创新—求是—创新”。即后来张瑞敏总结的，在以提高学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果，以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。他谆谆告诫我们：“你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。”
在这个世上，恐怕没有哪一种力量，能够比执行力更强大和更具体了。而一家企业，如果能够将执行力始终如一地坚持下去，就必然会形成一种感召力，并由此产生强大的凝聚力和竞争力，使企业能够持续不断地进步。毫无疑问，由张瑞敏所领导的海尔集团，就是这样的一家企业。
