《易经》有云：“穷则变，变则通，通则久。”说的就是创新的作用，不管做什么事，只有懂得创新，学会创新，才能出奇制胜，使自己立于不败之地。那么，什么才是创新呢？第一，创新意味着改变，意味着要推陈出新，所以一定要懂得一个“变”字；第二，创新要勇于尝试，因为惯性的作用，很多人习惯于墨守成规，不想再有任何的改变，但环境又迫使你必须改变，这时就需要你必须打破思维定势，尝试着去改变；第三，创新意味着要冒一定的风险，所以要敢于将自己置于死地，敢于将自己逼到绝路上去。
1.打破思维定势
有一家著名的大企业，要招一名营销人员，由于该公司给出的待遇十分优厚，所以前来应聘的人，可以说是不计其数。在经过了几轮的筛选与淘汰之后，公司负责人最后挑出三个人，然后交给他们一道具有实践性的考题———把梳子拿到寺庙去卖给和尚们。交代完之后，负责人又对那三个人说：“以十天为限，到时候你们再将自己的销售成果汇报给我，谁卖得最多我们就录用谁。”
十天的期限很快就到了，那三个人也如期来到了公司，向负责人汇报自己的销售成果。负责人问第一个人：“你卖出去多少把梳子？”第一个人回答：“就卖出去一把。”负责人又问：“那一把梳子是怎么卖出去的呢？”第一个人叹了口气说：“唉，我是历尽了千辛万苦，还受尽那些和尚的斥责，每次都是还没等我把话说完，就被他们给赶下山来了。好在最后一次被赶下山的时候，我在途中正好碰上一小和尚，正在挠着他那又脏又臭的头皮，于是我灵机一动，将梳子给那个小和尚递过去，小和尚试用了一下，满心欢喜，于是就将那把梳子买下了。”
负责人又问第二个人：“你呢？卖出去多少把梳子？”第二个人有些得意的回答：“我一共卖给和尚们十把梳子。”负责人接着问：
“你是怎么卖出去的呢？”第二个人回答说：“我到一座寺庙后，发现很多香客上山时，头发都被风吹乱了，于是就给寺庙的主持提了一个建议，在每个香案上都放一把梳子，以便于香客们使用。那位主持觉得很有道理，就买下了十把梳子。 ”
负责人接着又问第三个人：“你卖出去多少把？”第三个人回答道：“我卖出去一千把。”负责人一听，心中暗喜，但还是不动声色地继续问道：“你是怎么将这么多的梳子卖出去的呢？”第三个人回答说：“我到了一座香火很旺的寺庙，建议那里的主持在每把梳子上刻上‘积善梳’三个字，然后送给香客作为纪念品。主持觉得我说的很有道理，就买下了一千把。”
刚开始读这个故事的时候，或许你会认为这家公司的负责人在跟那三个应聘者开玩笑，或者是故意给他们找麻烦。因为谁都知道，和尚没有头发，根本不用梳子，这是谁也无法改变的事实。但随着故事的发展，我们终于发现，原来这个所谓的“不用”，不但可以“用”，而且是“大用”。
所以，不管碰到什么事，只要我们敢于挑战，敢于打破思维定势，我们就会发现，办法总比问题多。很久以前，一位国王经常在宫中的花园里散步。有一天，国王又来到御花园中，在一个大水池旁站了一会儿，忽然心血来潮，问身边的大臣们：“你们知不知道，这水池里一共有多少桶水？”众位大臣一听，顿时面面相觑，因为他们谁也没有专门量过，又怎么会知道这到底有多少桶水呢？国王见大臣们都答不上来，于是降旨：“给你们三天的时间好好想想，三天后谁能够回答上来，就重赏谁；如果都回答不上来，那就等着受重罚吧！ ”转眼间，三天的期限到了，但大臣们仍然一筹莫展。就在国王正在为这些无用的大臣生闷气，想着该怎样惩罚他们时，有一个小孩突然大摇大摆地走上宫殿，并告诉国王自己知道御花园中的那个池塘里到底有多少桶水。国王一听，马上就高兴起来，于是赶紧命令那些早就吓得魂飞魄散的大臣带着那个小孩去看看那个水池。小孩却微笑着说：“不用看了，因为这个问题实在是太容易了！”国王以为那个小孩在吹牛，但转念一想，量他有再大的胆子也不敢犯欺君之罪，于是就说：“那好吧，你就说说看，这个水池里究竟有多少桶水？”小孩眨了眨眼，说：“这要看是多大的水桶了。如果那只桶和水池一样大，那么水池里就只有一桶水；如果那只桶有水池的一半大，那么池里就有两桶水；如果那只桶有水池的三分之一大，那么池里就有三桶水；如果……”“好了，不用再说了，你的答案完全正确！”最后，国王高兴地重赏了那个小孩。为什么那些大臣无法解开国王的问题呢？那是因为他们完全掉进了常规思维的陷阱当中，结果被思维定势所困，无法使自己的思想解脱出来，当然也就找不到问题的答案了。而那个小孩由于没有受到那种常规思维的限制，所以他很轻松地就抛开了池塘里的水到底有多少，然后再从桶的角度来思考问题，结果一下子就找到了问题的答案。
可见，当我们遇到常规的问题时，用常规的思维方式去寻找问题的答案当然是没有错的。但是，如果遇到了非常规的问题，你还用常规的思维去解决问题，那样往往就是缘木求鱼了。所以，有时候我们需要跳出那些固定的思维定势，才能够避免掉入一些陷阱之中。实际上，很多看似无法解决的问题，只要我们换一种思维或者换一个角度，那些问题自然就会迎刃而解了。
2.创意没有想象的那么难
她是一个孤儿，从小就失去了父母，是由外婆把她带大的。结婚后，她的丈夫对她关怀备至，体贴入微。后来，她又生了一个聪明可爱的儿子。渐渐的，她终于从童年时不幸的阴影中走了出来，成为一位合格的贤妻良母，在家里专心相夫教子。
然而，就在她为自己拥有如此幸福的生活而感到庆幸时，命运又跟她开了一个残酷的玩笑——丈夫在一场车祸中永远地离开了她。一下子她就成为了没有经济来源的单身母亲。她不想一辈子只靠救济金生活，于是她决定重返大学校园，因为她觉得，只有拿到了学位，才能找到更好的工作，拥有更多的收入，才能顺利地将儿子抚养大。然而，她很快发现，这是一条异常艰辛的路。付账单、照顾儿子、兼职、上课、考试……这么多的事情需要去应付，可是她却只能靠自己孤单单的一个人。
一天晚上，对着学校的催款书，她最后的那道防线终于崩溃了，眼泪不争气地涌出来。儿子看见妈妈哭了，放下手中的玩具，跑过来抱着妈妈，脸上露出了关心与焦急。 “没关系，可能是妈妈太孤单了。”她搂着儿子语无伦次地解释， “这么多的事情需要去做，却没有帮手……做单亲妈妈真的好累。”
听了妈妈的话，儿子抬起头来，用他那双明亮的大眼睛看着妈妈，说：“妈妈，你知道吗？当初上帝也是一个人造了亚当和夏娃，他跟你一样，也是一位单亲家长呀！”
儿子的话，像闪电一样击中了她的心，使她立即振奋起来。 “宝贝，你说得太好了。”她紧紧地抱着儿子，“妈妈要把你刚才说的这句话告诉所有人。”
第二天，她便借钱买了 100只咖啡杯，然后在杯身印上儿子说的那句话——上帝也是单亲家长。接下来，她又在网上打出广告，结果她的那些咖啡杯很快就被一抢而空。更预料不到的是，有个单亲家庭协会还给她打来电话，预订了 1000只咖啡杯！
从此，不管在生活上遇到什么样的困难，在人生的路上碰到多大的打击，只要一看到自己案头上的那只咖啡杯，她立即就会信心百倍，然后微笑着对自己说：“没什么可怕的，上帝也是单亲家长……”
在当今的社会中，每个人都要面对着滚滚红尘和物欲横流，所以每个人都要面临着太多太多的压力。这些压力有的来自学业，有的来自生活，有的来自工作，有的来自家庭……而在这些压力面前，我们该如何去应对呢？是消极地退避还是迎难而上？是疲于奔命还是举重若轻？这取决于我们自己。
其实，很多事，不管在世俗的眼光看来是多么的复杂，只要我们把它看得简单一些，那么它也就真的简单了；不管它是多么的沉重，只要我们把它看得轻松一样，那么我们就完全可以做到举重若轻。难道不是吗？在信仰者看来，上帝应该是无所不能的，他甚至可以满足人们所有的祷告；他什么也不缺，因为他拥有了世间上所有的一切，甚至这个世间所没有的东西，他也能够拥有。但是，在孩子眼里，上帝也只不过是一位单亲家长。既然连上帝也是单亲家长，那么我们还有什么可怕的呢？
3.勇于尝试
1987年，美国弗吉尼亚州的两个邮递员汤姆·科尔曼和比尔·施洛特无意中看到一个小孩手里拿着一种发绿色亮光的荧光棒，便寻思：这玩意能派什么用场呢？
这两个人开始胡思乱想，随后决定把棒棒糖放在荧光棒的顶端，这样呢，光线就会穿过半透明的糖果，显现出一种奇幻的效果，而夜间则更加明显。主意一定，这哥俩就把他们的发光棒棒糖专利卖给了美国开普糖果公司。
这个发光棒棒糖才是奇迹的小开端，两个邮递员继续往下想：棒棒糖舔起来很费劲，起码对小孩子来说，时间久了，糖还没吃完，小腮帮一定会很酸。那么，主意又来了，棒棒糖能不能带一个能自动旋转的插架？由电池驱动小电机，通过小齿轮带动糖果的转动，这样腮帮不就不酸了吗？而且还比较好玩！
结果旋转棒棒糖获得了巨大的成功！在接下来的 6年里，通过超市以及自动售货机，这种小东西一共卖出了 6000万个！这哥俩也得到了丰厚的回报（每个售价 2.99美元）。
更大的奇迹还在后面，开普糖果公司的领导人约翰·奥舍在另外一家公司收购了开普后就离开了该公司，他开始寻找利用旋转电机能解决的新问题。在他组织了自己的团队后，美国《商业周刊》杂志这样阐述了点子产生的过程：“他们忘了是谁先想起来的这个点子，但是他们知道，是他们一起经过当地沃尔玛超市内的商品货架时想起的，而他们也正是到那里去寻找灵感的。当时他们看到了电动牙刷，有许多牌子，但价格都高达 50多美元，因此销售量很小，于是他们推想，为什么不用旋转棒棒糖的技术，花 5美元来制造一支电动牙刷呢？”
随后的结果就是，美国日用品市场上最畅销的旋转牙刷诞生了，它甚至要比传统牙刷好卖，仅仅在 2000年的一年里，奥舍团队的公司就卖出了 1000万支这样的牙刷，这下宝洁公司的老板坐不住了——他们的电动牙刷卖得太贵了，和奥舍的 5美元牙刷相比，几乎没有竞争力！于是宝洁派出了一个高级经理来同奥舍谈判，经过短时间的讨价还价，2001年元月，宝洁决定收购这家小公司，具体的价码如下：由宝洁首付预付款 1.65亿美元，以奥舍为首的 3个创始人在未来的 3年内继续留在宝洁公司。
但宝洁公司提前 21个月结束了它和奥舍 3人的合同，因为发现电动牙刷太好卖了，远远超出了他们的预期。这种产品通过沃尔玛，在全球 35个国家销售，成为席卷全球市场最快的一款产品，这就意味着宝洁在合同期满后付给奥舍 3人的钱也要远远超出预期。
最后奥舍和他的两位拍档一次性拿到了 3.1亿美元，加上原来1.65亿美元的预付款共 4.75亿美元，这是一个令发明者目瞪口呆的天文数字。
我们从小就不断地接受这样的教育，不管做什么事都要讲究方法，只有方法对了，才能够获得成功。的确，很多方法确实可以让我们取得事半功倍的效果。但是，方法真的就这么重要吗？如果找不到好的方法，你是不是就不敢前进了呢？其实，所有的方法，并没有我们想象的那样重要，只要你敢于挑战，敢于创新，那么你在前进的过程中，自然就会不断地摸索出属于自己的方法。
此外，我们平常所说的经验，固然也很重要，但在某种情况下，经验却往往会把我们的思维给束缚住，让我们无法继续创新，无法去应对新的挑战。所以，在社会变化日新月异的今天，要想使自己永远立于不败之地，就要不断地创新。而要进行创新，就需要我们不断地忘掉那些所谓的经验！
案例“教父级 CEO”任正非的别样思考
回顾华为的发展历程，它能够从一个只有 2万元起步资金的小作坊发展成为今天世人公认的世界级通信设备制造企业，其中固然有很多的因素。但从现实的角度来看，华为在成长过程中的每一个脚印，在发展过程中的每一个阶段，都离不开创新的巨大推动力，而任正非就是其背后那个不可或缺的坚决的推动者。
任正非总是在人们都为已经取得的成就沾沾自喜之时，不停地叩问着诸如此类的问题：在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己可以持续生存下去呢？
这种忧患意识最终转化成为渴望企业不断扩张壮大的迫切感，并一次又一次促使任正非作出了超乎常人想象的决策：
1992年，任正非将代理业务所得的利润全部投入到 C&C08机的研制中，即后来人们所说的“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”。
1994年，华为在北京筹建北京研究所，从 1995年到 1997年，北京研究所都处于漫长的积累期，没出什么重大的研究成果，但是任正非一直给予大力支持。
1996年，华为在国内市场开发正处于方兴未艾之时，任正非作出了出击海外的决定。此后，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外。
1997年，任正非开始推行管理与业务流程改革，如与英国国家职业资格委员会（NVQ）合作引进任职资格制度，与美国 IBM公司合作，实施业务流程改革。
1998年，《华为基本法》正式出台，这也是华为成立十年后第一次对创业的成功因素进行梳理。《华为基本法》的面世，标志着华为与国内其他民营企业拉开了很大的差距。
1999年，在任正非的大力推动下，华为加大了与美国 IBM公司的合作力度，实施供应链变革。
2000年，任正非发起了内部创业运动，并在这一年提出了“冬天必将来临”的观点，要求华为内部做好迎接冬天的准备。
在实施新的决策过程中并不是没有风险的，但是任正非认为：有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
二十多年来，任正非一直在思考着“如何批判地继承传统，又如何在创新的同时，承前启后，继往开来”，这一点恰恰也是当前许多立志于改革的国内企业应该学习的。
那么，从任正非的成长过程，看看我们会从中得到哪些启示：
出身贫寒不是错
1944年，在贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，一个小男婴呱呱坠地了，这个小男婴就是任正非。虽然任正非的父母都是知识分子，但由于处在偏远地区，因此，当时周围的人或许根本就不敢想象，这个小男婴日后会成长为叱咤中国商界的企业家。但是，即便如此，典型的家庭背景似乎已经为任正非日后的发展明确了方向，那就是“学而优则仕”。因此，即使在“三年自然灾害”的极度困难时期，父母仍然坚持让任正非读书。
任正非的家里兄妹共有 7个，他是老大，加上父母，家里总共有 9口人，而全家人的生活全靠父母微薄的工资维持。为了保证全家人都能活下来，父母只好实行严格的分饭制度。任正非上高中时，经常饿得心慌，实在太饿了就用米糠充饥。三年的高中生活，任正非最大的奢望就是能够吃上一个白面馒头！可想而知，任正非的童年和少年时代是在怎样的贫困中度过的。然而，正是生活的艰辛和心灵所承受的磨难，成就了任正非隐忍与坚定的性格。多年以后，功成名就的任正非每每回忆起那段生活经历，都充满了感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”
进入部队服役
19岁时，任正非带着父母的厚望考上了重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），开始了他梦寐以求的大学生活。在大学里，任正非专心埋头于书本中，除了学好本专业，他还自学了电子计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学等。而任正非所掌握的这些知识，很快就在他进入部队之后落实到技术钻研上。当时，贵州安顺地区有一个飞机制造厂，那是家军工企业，身为通信兵的任正非被抽调过去，参与一项代号为 011的军事通信系统工程。由于任正非的基础很好，而且又好学上进，所以很快就有了多项技术发明创造，并两次填补了国家空白。由于任正非在技术方面有多次贡献，年仅 33岁的他被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。
转业后被迫创业
1978年，已经成为团级干部的任正非从部队转业到地方，来到深圳南油集团任职。然而，转业之后的任正非，不管是在家庭还是在事业上都开始出现了问题。由于他的妻子先他转业，当时已经高居南油集团的高管层，而他则在南油下属的一家亏损企业中，再加上运营连连失利，两个人的差距很快就拉开了。而任正非又偏偏是一个孝子，非要把父母与弟妹接过来一起居住。结果导致家庭矛盾升级，这个家庭也很快就解体了。
为了活下去，时年已经 43岁的任正非只好选择自己创业。刚开始的两年时间里，主要代销香港的一种 HAX交换机，靠打价格差获利。当时，代销是一种既无风险又能获利的方式，所以经过两年的艰苦创业后，任正非就赚了一些钱。但他并没有用赚来的这些钱来改善生活，而是继续扩大经营。当时，任正非与父母等一起住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。为了节省生活费用，父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾。这让任正非生出一个很强烈而且坚定的信念——一定要让华为活下去。
神奇并低调着
在营销方式上，任正非的做法很是令人感到奇特。他几乎从来不做广告，对现代企业最重视的公关传播更是不屑一顾，他本人也几乎没有接受过媒体的采访。因为在历经过人生的冷暖之后，任正非已经学会了避开喧闹，学会了静观。不管是看人、看物，还是看事，他都有了别样的视角。而且他深知，许多公司之所以垮下去，不是因为没有机会，而是因为机会太多、选择太多，尤其是那些伪装成机会的陷阱，更使许多公司步入误区而不能自拔。他更明白，机会虽然是炙手可热的战略资源，但并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。而对于这些逻辑关系，只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着鼻子走，才能一眼看穿那些伪装成机会的陷阱，并巧妙地避开。而任正非恰恰就是这样的智者。
其实，不管是在成功之前，还是成功之后，任正非的低调都是一以贯之的。一般情况下，工商联副主席和全国性大会代表的头衔是很多商人趋之若鹜的，但任正非却都婉拒了；而对于很多企业家花巨资才可以现身的媒体盛事，他更是一概谢绝。2004年，中央电视台的年度十大经济人物已经内定了任正非。但是，当任正非知道这个消息之后竟勃然大怒，专门派了一个华为高层去中央电视台公关，坚决要把自己撤下来。
然而，任正非虽然极力避开喧嚣，远离闹市，却掌握了驾驭媒体的艺术——他常常根据情势的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、谈战略、话做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。既能与一线的员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，真可谓大巧若拙，攻藏兼备！
不创新才是最大的风险
任正非是一个忧患意识很强的人，尤其是他的名篇《华为的冬天》，更是被许多企业（尤其是 IT界）作为企业危机管理的范本。而任正非更像是工作在地下的人，一直在挖掘和开采地下的世界，始终默默无闻、谨小慎微、不动声色和不可动摇地向前推进，即使每天工作长达 15~20个小时，也几乎看不到他有什么苦恼的迹象。仿佛他要的就是这种长期的黑暗，就是这样的不可思议和难以理解！其实，只要我们真的理解了任正非的那种忧患意识就不难知道，在他的精神世界里，一直存在着一种傲然的尊严和坚强的意志力，以及不可磨灭的神圣的使命感。
在中国，华为是少数几个在创立之初就重视创新的企业。它的缔造者任正非把创新看做是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。因为任正非深知，创新是企业之所以能走得更远、活得更久的主要推动力，所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的 10%拨付研发经费”写进了 1998年出台的《华为基本法》，为的是在一定利润水平上追求企业成长的最大化，即必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。任正非认为，在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
所以，早在 1998年，任正非就提出了“不创新才是最大的风险”的论点。
回顾华为二十多年的发展历程，我们能够深刻地体会到，如果没有创新，要想在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。所以，任正非认为，企业创新是“因”，而提高企业核心竞争力则是“果”。
在《创新是华为发展的不竭动力》一文中，任正非指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。当然，对于一家企业来说，核心竞争力是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步更重要。十多年来，任正非也深刻地体会到这一点：没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
而管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。任正非知道，华为在发展中还存在很多要解决的问题，而与西方公司最大的差距主要在于管理。所以， 2004年，任正非提出与国际接轨的管理目标，同时请来西方的顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面长期合作，不但使企业的核心竞争力得到提升，而且也使得企业内部管理开始走向规范化运作。
回首华为的成长历程，任正非深有感触地说：“有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。”从任正非的这番话中，我们似乎看到了华为之所以在竞争异常激烈的电子信息产业中一直立于不败之地的原因所在。
主张改良主义
华为的发展，无论从制度上、流程上还是文化上来说，其实都是创新的胜利。
但是，当人们纷纷以华为的创新作为学习楷模的时候，往往忽略了任正非的另一个个性鲜明的概念——“改良主义”。
在政治领域里，“改良主义”曾作为“暴力革命”的对立面而出现。区别于“革命”是从根本上改变事物本质的要求，改良主义排斥一切暴力革命，以改良作为唯一的革命手段。任正非将这个政治概念引入经济领域中，并将之内化为华为重要的创新指导思想。
任正非认为，管理创新、制度创新虽然很重要，但对一家正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升企业的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这又是严肃的问题。因为一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就经常去改动它，因为改变的成本就会抵消改进的效益。所以，已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。
为什么不能随意改革？任正非认为这样做可能会遭遇成本太高、条件不成熟等问题的困扰，进而造成企业的不稳定，这是一家企业经营过程中的大忌。
从人力成本来看。要实行新的改革措施，要搞企业创新，就必须投入人力，组织一班人马。从制订实施方案入手，到广泛征求意见，再到修改完善，再到层层动员，最后到具体实施、检查评估。这是一个封闭的体系，需要企业全体员工同心协力才能做好，否则不仅难以取得创新的效果，而且还会付出高昂的代价。
从资金成本来看。创新不仅需要投入人力，还需要投入大量资金，譬如，新产品的创新、工艺技术的创新等项目实施周期、回收期都比较长，这就要求企业必须具备较强的实力，否则不仅无法完成创新项目、实现创新目标，还有可能拖垮企业。
从间接成本来看。创新不仅仅有直接成本，还有间接成本。而且，往往间接成本要比直接成本大得多。因为间接成本无法直接评估，并且容易被决策者忽视。间接成本体现在哪里？体现在具体实施创新的过程中，体现在对原来程序、秩序、体系打破的过程中，而在新的程序、秩序、体系还没有建立起来的情况下，体现在给企业生产系统、经营系统及管理系统带来的冲击，以及给企业整体经营绩效带来的不利影响。
另外，一次成功的创新要求企业内外部条件必须是成熟的。内部条件包括：
（1）企业的规模发生变化，或扩大，或缩小。
（2）核心业务发生改变，或是从一个行业转型到新的行业，或是部分业务的扩展和部分业务的萎缩，这种情况往往随着企业业务量的增减而导致业务重点发生变化。
（3）企业的组织机构及员工组成发生变化，多是由于新业务的扩张或部分业务的收缩，必须对企业的内部组织机构和团队结构进行及时调整。外部条件则包括：
（1）政府政策的变化，例如国家出台了新的关于企业的法律法规时，企业不得不根据新的法规调整内部的管理政策，在技术、环保、质量等方面作出相应的调整。
（2）客户情况的变化，包括企业的供应商、消费者。由于行业不同，企业的情况也不同，供应商和客户都会发生变化。因而企业必须适应供应商和消费者的变化，对企业内部生产经营及管理体系实施必要的改革措施。
对于这些问题，任正非无疑已经思考得很透彻，所以，当华为在内外条件还不够成熟的时候，他主张采取改良主义而不是全盘否定。“我是主张改良的，一点点地改，不主张大刀阔斧地改革。华为必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的过程。华为处于高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好“度”。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”
目前，华为大力提倡的“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的政策，就是改良主义的一个很有代表性的例子。
§§第三部分迈向卓越
