人力资源培训与开发评估，是贯穿于整个培训过程的管理控制活动。它通过对培训规划、培训实施及培训成果等各个环节的检查和审定，及时反馈信息，发现存在的问题，改进培训方案，进而提高培训绩效。
一、公共部门人力资源培训与开发评估的意义
培训与开发评估工作做得好坏直接影响组织培训与开发工作的质量，通过效果评估可以不断总结经验、发现问题，从而改进培训与开发工作，提高培训与开发效果。公共部门长期以来一直不重视培训与开发的效果评估，致使培训与开发工作多半流于形式，收效甚微，因此，应特别强调培训与开发的评估。
培训与开发评估的目的有三：其一是测量学员在接受培训与开发后的结果，评估培训与开发计划的总体状况；其二是测量和追踪培训与开发过程的各个环节，提出改进措施；其三是研究培训与开发中的一些非量化的或不可测量的因素等。由于人是非常复杂的，人的行为受到环境、心理等多种因素的影响，所以组织成员在接受培训与开发教育的同时，还可能受到其他多种因素的影响，这样就很难将因培训与开发而引起的人员行为的改变与其他因素而引起的人员行为的改变区分开来。这使得培训与开发评估存在一定的难度，也是相当多的组织不进行培训与开发评估的一个重要原因。就公共部门而言，因其产出的非量化性、政治性和非标准化形态的特点，评估的难度就更大。尽管如此，培训与开发评估的重要性是不容忽视的，它的有效开展有利于提高培训与开发效果，发挥培训与开发的应有功能。具体来讲，培训与开发评估具有以下两方面的意义：
第一，评估有助于提高培训与开发工作的质量。评估既是上一次培训与开发活动的总结，又是下一次培训与开发活动的基点，是整个培训与开发工作中承上启下的关键环节。通过评估，既可总结经验教训，及时发现和解决问题，又可对以后的培训与开发工作起到借鉴和警示作用。不断地进行评估，不断地总结经验和教训，就会使组织培训与开发工作不断上新台阶。公共部门一向不重视培训与开发的评估，这方面的经验很少，更有必要经常开展评估活动，以不断积累丰富的经验，逐步提高公共部门培训与开发工作的质量，发挥培训与开发应有的功能。
第二，评估有助于强化对培训与开发工作的成本约束。培训与开发是对人力资本的投资，既然是投资，就要考虑投资的回报率。培训与开发的投资回报率是通过培训与开发所带来的节约和利润与培训所花费的时间和金钱代价之比关系，来反映培训与开发的成效。私营组织主要追求经济效益，它可以通过培训与开发所带来的利润增加及所花成本的对比直接衡量培训与开发是否值得，从而强化成本约束。公共部门由于以社会效益为主要目标，难以将收益与成本进行定量比较，但培训与开发之后，公共服务质量的提高程度与所花的成本大小对比也是评估的重要内容。如果一项培训与开发活动成本高昂，只带来公共服务质量的些许改善，则是不合算的。由于相当一部分公共部门的培训与开发经费来源于财政拨款，所以公共部门的成本意识较差，这就使得强化成本约束在公共部门比私营组织显得更为紧迫。成本核算与评估成为培训与开发评估的一项十分重要的内容。
二、公共部门人力资源培训的评估模型
1.柯克帕特里克培训的四级评估模型
最著名的培训评估框架是美国学者柯克帕特里克提出的四层培训效果评估模型。他将培训效果分为4个递进的层次，即反应、学习、行为、效果。具体来说，一级评估需要注意受训者的反应，因为无论培训者如何认真准备，只要受训者对某方面不感兴趣，就不会去认真学习。二级评估需要检査受训者所学的东西，这种检査可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。三级评估试图衡量受训者工作表现的变化，这是为了记录受训者是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。四级评估要衡量培训是否有助于组织业绩的提高，如考察培训对员工工作态度的改变能否对提高组织绩效起到应有的作用。培训实践证明，要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些项目要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量组织绩效的变化）。
2.考夫曼的五级评估模型
考夫曼（Kaudfman）结合组织培训效益评估的实践，对柯克帕特里克的培训四级评估模型作了进一步的修正和增补。考夫曼将柯克帕特里克四级评估模型中一级评估的定义给予了扩展，并增加了第五级评估来讨论社会问题。他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，并且培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有利，它最终会作用于组织所处的环境。在一级评估中，在反应层次内增加了可能因素一项，说明的是针对培训成功所必须的各种资源的可靠性和可用性问题。第五级评估说明的是社会和客户的反映以及利润的结果，这使得评估超越了本组织的范围，它检查的目的是改进业绩的培训项目给社会带来的价值以及给组织周边环境带来的影响。
3.CIRO模型
CIRO模型最初由沃尔（Warr）、伯德（Bird）和瑞克汉姆（Rackham）等人提出，认为评估必须从情境（contextual）、投入（input）、反应（reaction）和结果（outcome）四个方面进行，它比一般的培训评估的范围更宽泛。情境评估是指获取和使用当前情境的信息来明确培训需求和培训目标。情境评估的三个目标分别是：最终目标（组织可以通过培训克服或消除特别薄弱的地方），中间目标（最终目标所要求的员工工作行为的改变）和直接目标（为达到中间目标，员工必须获取的新知识、技能和态度）。投入评估是指通过可获取的培训资源（内部资源和外部资源）来确定培训方法。反应评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训的过程，其典型特征是依赖于参与者的主观信息。结果评估是指收集和使用培训结果的信息，包括四个阶段，即界定趋势目标、确定测量方法、选择测量时间和评估结果以改善后续的培训。
4.CIPP模型
CIPP模型与CIRO相似，包括四种评估：情境评估（CONTEXTUAL）、投入评估（input）、过程评估（process）和结果评估（priduct）。情境评估界定相关环境，识别需求和机会，诊断具体问题。投入评估可以提供如何最佳使用资源去成功实施培训的信息，有助于制定培训项目计划和设计培训的一般策略。过程评估可以反馈给培训主管，它可以监控可能的失败来源，或给预先的决策提供信息。结果评估对培训目标进行测量和解释。这种方法与CIRO模型的主要区别在于：一是过程评估认为应该监控可能的失败来源或给预先的决策提供信息，以为培训评估做准备；二是结果评估中除了要对培训目标结果进行测量和解释外，还包括对预定目标和非预定目标进行衡量和解释，这个级别的评估可发生在培训的全过程。
5.菲利普斯的五层次POI模型
菲利普斯（Phillips）的POI（return on investment）模型主要是针对培训发展的投入进行评估的一种评估模型，它在柯克帕特里克模型的基础上增加了第五个层次。这五个层次分别是反应和已经计划的行动、学习、工作应用、组织结果和投入回报率。第一个层次测量受训者的满意度以及他们将如何应用培训所学。第二层次测量受训者在培训过程中所学。第三层次判定受训者是否将所学应用于实际工作中。第四层次测量受训者在培训后对组织产生的积极影响。第五层次通常表示为成本与收益的比率。在实际操作，组织很少进行ROI评估，因为ROI评估过程是一个困难并且昂贵的过程，如果要进行第五层次评估，那么前四个层次的评估是必不可少的。
此外，还有许多定性和定量的培训评估模型，但是当前占主导地位的培训评估模型仍然是柯克帕特里克的四层评估模型，其他模型大多是在此基础上的发展和完善。尽管培训模型从组织的各个层次为培训效能的评估提供了思路，但面对众多的评估模型，选择本组织需要的评估模型是组织必须作出的抉择。对此，任何组织都必须根据自身的特点，研究组织的具体适应情况以及培训项目情况，来选择真正适合的模型。
三、公共部门人力资源培训评估应注意的问题
1.选择合适的评估方法
正如前面介绍到培训的不同模型一样，培训评估的方法很多，既有定量的方法，也有定性的方法。最重要的在于能否选择一个合适的评估方法。只有采用正确适当的评估方法，才会对培训起到良好并且有效的作用。比较典型和直接的定量方法是成本效益评估法，它是通过培训与开发给组织所带来的全部效益（包括经济效益和社会效益）与培训与开发所花费的时间和金钱代价之比关系，反映培训与开发的成效。这种方法在营利性组织采用得比较多，但对追求社会效益的公共部门来说，由于其产出具有非量化的特点，应用此种方法的空间是有限的。不过，公共部门还是可以选择工作准确率、公共服务质量（包括受抱怨率、节约资源率等）、生产率水平（工作完成率、工作完成准时率）等客观定量指标来定量反映培训的成效。但总的来说，鉴于公共部门产出的特性，评估宜较多地采取定性的方法。
2.注意评估的时效性
公共部门人力资源培训评估的项目有大有小，具体目的和标准又各有差异，这使得其效果也各不相同，有些是短期的，有些则是长期的。有些培训的效果立竿见影，有些则要在培训一段时间之后才能见效，而有些过了一段时间后还可能会失效。为此，培训的评估时间要根据具体项目以及评估的具体内容而定，有的要在培训工作过程中进行，有的要在培训活动结束之后立即进行，有的则要在培训活动结束相当长的一段时间之后进行，只有这样才能正确评估培训的效果。
3.选择并确定评估标准
任何评估活动都要有一定的评价标准，公共部门人力资源培训的评估活动也同样如此。标准和目标是息息相关的，只有确立了目标才能确立标准，标准又是为目标服务的，有了标准才能使目标具体化。培训目标的确立在引导培训行为中具有重要意义。培训的有效性在很大程度上依赖于所选择的有效性标准与培训项目的发展目标之间的相关程度。因此，培训评估标准的选择应该以培训目标为依据，同时要与培训计划相匹配，还要注意标准须具体，具有可操作性。具体到公共部门，可以选择的评估标准包括培训之后公职人员工作中的错误率是否大大减少了，服务质量是否有明显的提高，工作的准确率是否提高，培训的代价有多大等等。
本章小结
培训与开发是现代组织人力资源战略发展的重要手段，而对于员工的培训与开发是公共部门人力资源管理的重要内容，需要进行精心的组织和管理。世界各国的政府组织都将公共部门员工的培训与开发放在人力资源管理突出的位置上，并通过立法保证其获得培训的权利。人力资源管理部门应在进行合理分工的基础上做好培训需求分析和制定培训实施方案。为了保证培训效果，组织必须在个人、组织、战略层次方面进行客观评估，以便形成可操作的培训计划。
培训需要公共部门及其资源的支持才能有效地实施。为此，要构建行之有效的公共部门人力资源培训与开发的体系，形成了职能分工的培训主管机构以及保障支持系统，使得公共部门人力资源管理日趋职业化。
思考题
1.简述公共部门人力资源培训与开发的主要特点。
2.公共部门人力资源培训有哪些主要类型？
3.简述公共部门人力资源培训与开发需求分析的主要内容。
4.公共部门人力资源培训与开发的保障支持系统主要包括哪些方面？
5.公共部门人力资源培训主要采用哪些方法？
6.公共部门人力资源培训评估的主要模型有哪些？
【案例】
英国公务员培训与开发的新趋势
一、重视国家政府学院建设，推进政府公共管理改革
英国国家政府学院（National School 偶发Government，NSG）是目前英国开展公务员培训最为知名的机构，被称为欧洲三大行政学院之一。该学院的发展经历了以下三个阶段：第一阶段：英国文官学院，成立于1970年。第二阶段：政府管理和政策研究中心，更名时间为2002 年。第三阶段：英国国家政府学院，更名时间为2005年。该机构2007年前一直从属于英国政府内阁办公室管理。从2007年1月1日开始，英国政府学院正式从英国政府内阁办公室独立出来，成为非内阁部长领导的政府部门。英国政府学院主要有以下特点：
1.推进政府改革，提高公共服务质量。面对来自公共服务领域的各种挑战和变化，英国政府深刻认识到推动公共部门领域改革的重要性。英国政府启动和实施了公共服务改革计划。其中，把推动英国政府学院的改革和发展作为推进英国公共服务改革的重要举措和保障。将英国政府学院变为非内阁部长领导的政府部门，主要是为了保证使其处于政府工作的中心位置，拥有更多的自主性，加强其在整个政府机构中的战略地位，更好地发挥其推进政府改革的作用。英国政府学院实行理事会领导制度，理事会成员由内阁秘书任命，包括政府机构、公共部门和非盈利组织的领导人。理事会确保该机构能够正确理解政府的改革计划和目的，与相关部门密切合作，紧密围绕政府的实际工作开展培训、研究和咨询工作，推动各部门之间加强联系和配合，促进政府各部门更好地执行政策，实现组织目标。
2.从“产出导向”向“需求导向”转变，提供“量体裁衣式”服务。为了保证提供的各项服务具有针对性，能够真正发挥作用，英国政府学院高度重视顾客需求分析。在提供服务之前，有专门的咨询团队深入组织之中，与组织中的各方面人员进行访谈和问卷调查，对顾客的目标、优先考虑和关切的问题进行分析，了解顾客的真正需求。在了解需求的基础上制定解决方案。解决方案可能不仅仅包括培训课程，有可能还包括个性化的或集体性的解决方法。英国政府学院有1/3的课程是专门根据客户的特殊需求而专门开发设计的。这种“量体裁衣式”的服务成为促进该机构保持活力和市场竞争力的关键因素。
3.与国内外知名管理学院和公共部门研究机构建立战略伙伴关系，实现资源共享。英国政府认识到，进行公共部门人力资源培训与开发不是一个政府学院所能完成的任务。因此，它要求政府学院发挥推动各培训机构之间紧密合作的作用。英国政府学院与英国国防学院、地方政府领导力研究中心等相关的培训机构以及英国知名院校建立联系，开展合作，以此避免工作的重复，并交流工作的创新和最为成功的经验。目前，该学院正与伯明翰大学合作开展“跨部门领导力”培训项目，与肯辛顿大学合作开展“人力资源战略与管理”培训项目。
二、开展培训资格认证，提升培训专业化水平
提高组织绩效和公共部门的执行力是英国政府改革计划的核心内容。这一核心内容的实现离不开专业人才。这些专业人才要能够理解学习和培训在组织成功中发挥的作用，并能够在组织内促进学习的发生。因此，英国人事与开发特许协会（The Chartered Institute of Personnel and Development，简称CIPD）开设了“培训实践证书”认证。英国人事与开发特许协会（CIPD）是英国从事人力资源管理和发展的专业人士的组织。它的目的是研究并推广在人力资源管理和发展领域形成的优秀的理论，并推动其在成员或其同事之间应用，为成员提供专业的指导并促进成员保持在这一领域最高的专业水平。
1.“培训实践证书”认证项目的目的。“培训实践证书”认证（CTP）是在人力资源培训与开发领域高度认可的资格认证。项目的主要目的是从战略、操作和个体三个方面提高从事培训工作人员的专业化水平。在战略层面，该项目关注如何通过学习和开发达到提高组织绩效的目的。在操作层面，该项目关注如何通过学习和开发推动组织的变化。在个体层面，该项目使参加培训人员具备对从需求分析到评估学习效果整个学习过程的管理能力。“培训实践证书”认证项目主要适合以下人员参加：（1）从事培训工作的独立培训师；（2）希望进一步深入了解培训与开发基本理论的培训管理者；（3）希望从事培训与开发工作的人员；（4）承担培训与开发工作的培训主管。
2.“培训实践证书”认证项目的运做模式。英国人事与开发特许协会（CIPD）授权英国国内的一些培训机构实施“培训实践证书”认证培训项目。英国政府学院是获得授权开展“培训实践证书”认证培训项目的最主要机构。符合以下条件的将获得“培训实践证书”认证并成为CIPD的会员：（1）参加CIPD授权机构举办的所有的培训课程；（2）完成两项书面作业；（3）完成两项以技能考评为基础的作业；（4）完成一个综合项目，包括书面报告和口头表达。
3.“培训实践证书”认证项目培训课程的主要内容。“培训实践证书”认证项目有两种模式的培训课程。这可以使申请者根据自己的工作情况和能够抽出的时间进行灵活的选择。第一种是模块式项目（Modular program）。这种模式适应于那些需要边工作边参加培训，尤其是刚刚从事培训行业，希望获得培训基础知识的培训从业人员。这一项目需要两年时间来完成。该项目包括18天的5个模块的集中培训，每个模块在一年内会开设9次，申请者可以任意选择，但要保证在两年内完成所有模块以及相应的作业。5个模块的主要培训内容如下：模块1：现代培训基本理论（5天，主要介绍现代培训的内涵和意义，现代培训理论和成人学习原理等）；模块2：培训需求分析（3天，主要介绍培训需求分析的目的以及开展需求分析的方法和技巧等）；模块3：培训效果评估（2天，主要介绍培训效果评估的作用以及开展效果评估的方法和技巧等）；模块4：培训设计（4天，主要介绍培训方案设计的步骤、方法和技巧等）；模块5：培训方法（4天，主要介绍常用的培训方法以及如何选择、使用合适的培训方法等）。第二种是速成模式项目（Fast-track program）。这种模式适应于那些具有很多实际工作经验，倾向于可以通过网络进行在线学习，并愿意和其他参训者共同参与部分项目活动的培训从业人员。这一模式需要28周的时间来完成。该项目有10天的2个模块的集中培训，两个模块集中培训间隔时间为6周，此间隔期间要完成相关作业。两个模块培训结束后的6周内完成另外一次作业，然后再用10周的时间完成项目实施和汇报。其中，两个模块的培训内容如下：模块1（5天）主要包括培训循环圈介绍；培训需求分析；培训设计；培训项目实施；培训者培训实施技巧。模块2（5天）主要包括培训评估；培训方法介绍；培训活动练习；角色扮演。
三、教练和导师成为公务员培训与开发中的新角色
1.教练和导师成为新角色的必要性。在当前英国公务员培训与开发中，出现了新的职业角色——教练（Coaching）和导师（Mentoring）教练是通过促进学习的发生和个人的发展达到工作绩效改进这样一个角色。要成为一个成功的教练需要相关的知识并了解个体工作过程以及个体不同的风格、工作及所需技能。导师是通过一对一的方式帮助个体实现知识、工作、思维等方面的积极转变。教练和导师两者的差别在于导师侧重于使个体沿着资深的或成功的同事的发展轨迹成长。这要求导师具备与个体工作领域相关的丰富的工作经验；而教练则不需要具有相关的工作背景，而是侧重于专业和技能。教练和导师之所以逐渐成为推动个人和职业发展的新手段，主要受以下因素影响。首先，组织的合并重组、功能转变引发的组织变化是促使组织寻求教练和导师的推动力量。原有的传统培训手段无法满足组织面临外界环境迅速变化和职能转变所引发的培训需求。教练和导师能够深入组织之中，根据组织目标和战略制定精细方案，帮助员工认同和适应变化，调整个人价值标准和目标，成为组织变革的重要推动力量；其次，教练和导师都关注个体，适应了当前组织文化中强调的“以人为本”的理念需求，使个体更加深刻地感受到了自身价值以及与组织变化的关系，从而增加了个体的工作动力和工作产出，降低了人员流动率，增强了对组织的归属感；最后，一对一的服务模式，更能适应个体需求差异性扩大的趋势，同时也能更好地满足个体在身心健康、心智模式等方面改进的需要。
2.教练和导师的职责。教练和导师的职责就是通过提供分析、反思和行动的工具和方法，促进个体和团队发挥自身的最大潜能，最终促使个体和团队在生活和工作中取得成功。其主要职责是：（1）催化个体对需求、动力、技能和思维过程的思考，推动个体发生真正的改变；（2）使用提问的方法而不是整个的给以指导，催化个体思考过程，以便确定解决办法和行动方案；（3）支持个体确立适当的目标和评价工作进展的方法；（4）通过观察、聆听、提问的方式了解个体情况；（5）创造性地运用各种工具和技巧，包括一对一的培训、催化、咨询等；（6）对个体保持无条件的尊重，即永远对个体表示支持，鼓励个体努力，不要对个体的观点、生活方式和志向给以评判；（7）确保个人能够发展个人能力，而不是形成对教练或导师的不健康的依赖关系；（8）使用客观的标准来评估结果，确保个体目标的实现；（9）鼓励个体持续提高能力，与他人合作形成新的发展联合体，促进共同目标的实现；（10）维持良好的关系，使项目时间适度，确保个体得到优质的服务。
3.教练和导师在培训与开发中的运用。由于教练和导师在实现组织目标的同时，兼顾到了个人发展的需求，实现了一种双向互赢的关系，因而受到了组织和个体的好评，成为一种比较流行的培训与开发形式。在英国，教练和导师一般有外部和内部两种形式。外部教练和导师来自专门的教练和导师服务机构，具有相应的从业资质，为政府公务员提供教练和导师服务。政府内部教练和导师也是由专业教练和导师机构协助政府培养内部管理人员。这些内部管理人员釆用教练式和导师式的管理方法开展管理工作。有些政府机构的人力资源开发部门也有以教练和导师为专职工作的管理人员。
案例分析题
1.英国公务员培训与开发新趋势的主要内容有哪些？
2.联系英国公务员培训与开发的新趋势，谈谈对我国公共部门人力资源培训与开发的启示与借鉴。
