一、QFD管理工作的概述
在市场经济的条件下，随着国际竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始认识到企业的发展由用户的需求来驱动。不断满足用户的需求已经成为各公司致力发展的目标。质量机能展开（Quality Function Deployment，QFD），也可称为质量功能展开，正是一种以市场为导向，由顾客需求驱动的产品开发方法。该方法是现代质量工程技术源头治理的核心技术之一，近年来受到世界各国工业界的广泛重视，已经成为企业提高产品质量和竞争力的有力工具。
QFD诞生于20世纪70年代的日本，在日本制造业特别是汽车、电器领域获得了广泛应用。被认为是日本式质量管理最重要的特点之一。早在1972年，三菱重工有限公司神户造船厂就首先使用了QFD并取得了很大的成功，此后这项技术相继被其他日本公司所采用。丰田公司于20世纪70年代后期使用QFD取得了良好的经济效益，新产品开发启动成本累计下降了61%，而开发周期则缩短了1/3，从而使其车型换代周期比欧美车系缩短了一半。1984年，QFD方法传入美国，立刻受到了工业界和研究机构的高度重视，福特汽车公司于1985年在美国率先采用QFD方法。之后，IBM、HP、3M、波音公司等都先后成功地在其公司内部实施了QFD方法。此外，在日本QFD模式的基础上，美国进一步完善了QFD方法，使QFD技术成为美国企业产品开发的一个强有力的工具。
质量机能展开(QFD)方法的思想基础是：用多层次演绎分析方式，将顾客需求转化为产品开发设计过程的一系列工程特性，以市场为导向，以顾客需求为依据，在开发初期阶段就对产品的适用性实施全方位保证，最终制造出满足顾客需求的产品。可以说，质量机能展开是一种使顾客满意的定量实现技术，通过企业内部开发、设计、生产、销售等部门一系列整合与协调，提升跨部门间相互沟通与资源共享的质量管理方法。
随着管理实践的不断深入，QFD技术的应用得到了拓展和完善，其含义也有了很大的变化。现在所说的QFD包括狭义的质量功能展开和综合的质量展开两个方面，前者是指用目的、手段系列来形成质量的功能乃至业务，以不同的层次展开到具体的部分；后者是将顾客的需求转为代用特性，以确定产品的设计质量，并将其并联地展开到功能部件的质量、零件的质量、工艺要求，乃至工序要求等。
迄今为止，诸多知名公司的有效实践已经证明了QFD方法具有很强的效用，具体表现为以下三个方面：
首先，QFD有助于企业正确把握顾客的需求，充分满足顾客对产品的质量要求。这是QFD技术最成功的一个方面。QFD包含一系列的矩阵，这些矩阵有助于确定顾客的需求特征，通过充分满足客户需求以赢得市场占有率。
销售部门通过与客户的直接接触获得客户需求的详细信息，这些信息经过QFD加工处理，找出产品质量特性与要求质量项目的对应关系，确定具体的质量特性，把用户的质量需求转化为可以设计的产品技术特性。这样就将最终用户的需求在产品的开发设计阶段便体现了出来，充分贯彻了从市场需求出发的原则。
其次，QFD有利于打破组织机构中部门间的功能障碍。企业科层制的组织架构限制了各部门在工作方面的沟通，信息在各部门之间的传递也就很容易出现信息失真现象，由于缺乏有效的信息联络方式，设计、生产、营销各部门间的写作与联系并不密切，这就造成了企业要满足顾客需求的大方向与各部门努力方向的不一致，结果往往事倍功半。QFD为打破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法，并通过系统整合企业各部门的工作，把客户的需求渗透到各个部门的工作目标中，使得企业从设计到营销产生合力，有效完成企业的计划。
最后，QFD还提供了一种把本企业与竞争对手进行比较分析的方法，通过细化到各部门的量化指标，与先进企业的业务流程作对比，找出本企业在业务环节上的不足之处，实施有效的标杆管理。此外，QFD保证了以顾客需求为导向的营销战略在组织内部得以正确的贯彻实施，使整个企业紧密与市场需求相联系，提高适应市场的能力。
可以说，QFD除了带给企业缩短产品设计周期、降低成本、减少工程变更次数以及提高质量等直观的益处之外，更为重要的是，它颠覆了传统的质量管理思想，即从后期的被动反应式的质量控制向早期的主动预防式质量控制的转变，这对质量管理理论产生了更为深远的影响。
二、QFD管理工作创新的内容
1.质量屋技术
质量机能展开过程是通过一系列图表和矩阵来完成的，其中最为核心也是最为重要的是“质量屋”（House of Quality，HOQ）。HOQ最初被定义为表示功能与作用代替特性的质量特性之间的关联表，由于它的形状很像一个房屋，所以被形象地称为“质量屋”。典型的质量屋的结构。质量屋是以一个输入、一个输出策略为基础，把顾客要求展开为设计特性，然后设计特性又演变成下一阶段的输入，依次演化，直至最终的产品生产作业层。
（1）左墙：表示客户需求及其重要度。
（2）天花板：表示技术需求或工程措施，是将顾客需求转换成量化的技术或措施。
（3）房间：相关关系矩阵，描述顾客需求与实现这一需求的工程措施间的关系程度的矩阵。
（4）屋顶：是指技术特性相互作用的关系矩阵，反映可能存在的技术权衡或选择。
（5）右墙：表示市场竞争性评估，依照客户需求的内容，对本企业产品和竞争对手的产品进行评价，以评估企业的市场竞争能力。
（6）地下室：表示技术需求的重要度、技术竞争性评估和目标值，企业内部人员对技术水平进行评价，并确定企业为获得市场竞争力而需要达到的最低标准。
2.QFD流程的解析
QFD最早在日本提出的时候有27个阶段，在传入美国后由ASI(American Supplier Institute)简化为更便于操作的四个阶段展开法。具体做法是：首先从顾客需求开始，经过产品规划阶段、零部件配置阶段、工艺设计阶段和生产控制阶段四阶段展开，用四个矩阵得出产品的工艺和生产质量控制参数。在这种模式下，下一道工序就是上一道工序的“顾客”，并且各个质量屋在内容上是有内在联系的，在次序上是依次衔接的。上一个阶段质量屋“天花板”的关键工程措施将转化成为下一阶段质量屋的“左墙”部分，上一步的输出就是下一步的输入，构成了一个系统的流程，这样就实现了顾客需求的逐层分解。ASI的四阶段模型具备结构简洁等特点，已经成为当前最新的企业实践QFD的主流模式。
(1)产品规划阶段的“质量屋”。在该阶段的质量屋结构中，左墙部分反映的是顾客对产品的各种需求，确定顾客的需求是整个QFD开展的起点。它用顾客的语言对产品需求进行实际描述，销售、售后服务等与顾客直接接触的部门人员将这些需求信息有效收集后反馈给企业的产品设计研发部门，研发部门再根据这些信息建立用户需求与工程项目两者之间的相互关系，有针对性地设计产品。顾客需求信息是这一阶段的输入项，而产品研发部门的设计要求是输出项。
（2）零部件开发阶段的“质量屋”。上一阶段的输出项“设计要求”即是零部件开发阶段质量屋的“左墙”部分，研发部门也即是零部件开发阶段的“顾客”。零部件是满足顾客需求的功能载体，其开发要以产品设计的要求为依据，在这一总的原则下将设计要求再展开为零部件的生产要求，并进行生产步骤及重要性的排序，保证该阶段始终以忠于顾客需求为方向。零部件开发阶段质量屋的最终输出是能保证实现产品设计要求的零部件特征要求。
（3）过程计划阶段的“质量屋”。同样，上一阶段的输出量是本环节的“左墙”部分。在上一阶段明确产品零部件的特征后，该阶段的主要任务就是据此进行零部件的详细设计。为实现输入部分零部件特征的要求，需要进行工艺设计。将零部件的特征要求展开为工艺设计的一一对应过程，以满足本阶段顾客——零部件要求为目的进行操作。通过这一阶段可以完成产品的零部件设计要求向工艺设计的转换。这一阶段的输出是制造工艺特征要求。
（4）生产策划阶段的“质量屋”。这一阶段的“左墙”部分，即输入项是上一阶段的输出项——工艺要求，为满足这些要求，要将工艺要求进行机能展开，形成明确的、对应的生产要求，充分满足工艺特征的各种要求。此外还要对生产要求进行排序，确立这个不同项的重要程度。这样就可以按照本阶段的输出项——生产要求组织产品的具体生产了。生产策划阶段质量屋的输出部分就是关于产品的详细生产要求信息。
从以上四个阶段可以看出，QFD的全部过程就是一个需求转化的系统化过程，将客户的原始需求转化为产品的设计要求，设计要求又被展开为零部件的特征要求，零部件特征要求由过程计划阶段的质量屋转换成对产品制造工艺的要求，最终，工艺特征要求经过生产策划阶段质量屋的展开转换成了具体的生产要求。所以说，QFD的实质就是把客户的需求进行系统的展开和规划，将顾客的需求体现在产品从设计到生产的全过程中，保证产品各个环节的工作都是朝向满足顾客需求的方向，使企业的各个部门形成一股合力。
三、QFD管理工作创新的实施步骤
对于准备采用QFD技术的企业而言，如何正确实施QFD管理工作是一项至为关键的课题，而QFD管理工作的创新离不开QFD管理工作的合理实施。我们可以从以下几个步骤来阐述企业如何应用QFD。
1.明确企业客户的要求
这是首要一点，也是最为关键的一方面，QFD以顾客需求为导向的性质决定了企业在实施QFD时首先要确定顾客的要求是什么，对目标客户（包括现在的和潜在的客户）的需求进行清晰的描述，建立用企业技术语言描述的顾客需求矩阵。在实际操作中，可能顾客的需求会有很多种，因此，企业就要通过分类进行归纳，保留“顾客之声”的主要含义。
2.评价顾客需求
确定顾客要求的相对重要性并对这些要求进行等级划分。顾客的需求不可能都具有同等的重要性，企业要想同时满足所有的顾客的所有需求显然不现实，而且企业资源的有限性也决定了企业必须解决最有意义的问题，用最小的投入取得最大的产出。确定顾客需求的优先顺序也可以为企业在随后质量机能展开的过程提供便利，易于企业计算关键影响因素。一般情况下是对顾客需求矩阵中的各个项添加一个权重数，用以表示其重要性程度。例如，可以给出一个1～10的分值来表示。
企业生产的产品的最终消费者是顾客，所以对顾客需求各项评价的标准应以顾客的角度出发考虑，客户认为什么样的产品是令人满意的才最为重要。密切贴近顾客需求进行严格评估是非常必要的。企业还可以通过采用标杆法或水平比较法，将自己的产品与竞争者相比较，与同类产品市场上占有领先地位的产品相比较，寻找分析出自己产品的缺陷和劣势。这两者的结合一方面有利于企业了解企业潜在的改进措施；另一方面则以顾客需求为指导，明确了这些改进方向的主次顺序及效果的强弱性。
3.建立质量屋
构建一个用于描述顾客需求、设计要求、制造要求、目标值以及产品竞争力评估的产品规划矩阵。其中的核心是如何将矩阵图中客户的需求与产品的特性直接联系起来，即如何将顾客需求转化为产品特性的可度量的改进指标。这就要求企业工程师结合顾客需求的相关信息，创造性地确定关联矩阵图、客户的要求，尤其是比较强烈的要求，要与相关产品特性形成较强的关联性，保证客户的要求得到尽可能有效的满足。具体操作过程中可以用不同的符号来表示相关性的强弱程度。
关联矩阵图确定之后就可以按照产品规划、零部件开发、过程计划和生产策划四个阶段进行质量机能展开，每个阶段都有一个矩阵，包括纵列的要求和横列的方式。通过各个阶段的需求转化，将顾客需求量化而来的产品改进指标一一展开到企业产品的各个环节，明确各个业务环节的主要改进方向及要实现的量化指标。重要的是对每一项特性改进都要使用确定的、可准确描述的，即强调目标值是具体的、可测定的值。这样就可以对各项改进活动的程度进行测量和控制。
4.确定关键措施，明确优化方向
QFD方法在对客户进行评估的基础上，给出重要度系数，通过对关联矩阵的加权评分，得出每一项工程项目的重要度数据，这样就可以定量地对各项工程措施的作用进行定量的评估和排序，从而确定关键措施。关键措施的重要度要明显高于一般工程措施的重要度，企业可以结合全部工程措施的平均重要度确定一个具体的数值，将重要度在这个数值以上的工程措施视为关键措施。
此外，企业实施QFD的过程中还要评估实现这些关键措施改进的难易程度，从技术和经济两个方面综合分析企业按顾客需求进行改进的成本——效益状况，对各项改进措施进行比较，同样也要划分出明确的等级来。在QFD中常用的决策方法有简单加权法、欧氏距离法和主成分分析法等。
5.加强关键环节的稳定性，加强质量控制
对QFD的各阶段实施过程中，保持关键环节的有效性是贯穿整个活动过程的，QFD前后各阶段输入输出部分的密切联系使得如果前面某一环节出现问题会直接影响到随后的所有环节，甚至是最终的输出结果，而且，伴随QFD活动关键环节的还有大量的辅助性技术工作，所以，在生产制造过程中采用合适的监控方法对关键环节进行严格的质量控制是必不可少的。
在QFD管理工作实施基本过程的基础上，企业可以结合实际情况对实施过程中的方法或技术进行一定的改变或创新，灵活使用QFD方法，也可以与诸如联合分析、层次分析法、田口方法等理论相结合使用。总之，重在取得实施质量机能展开的实际效果，提高企业的市场竞争力。
四、实施QFD管理工作的创新应该注意的问题
企业在实施QFD管理工作创新时首先要保证实施好基本的QFD流程，QFD流程是QFD管理工作的核心流程，因此，在确保其核心流程的基础之上才能开展进一步的创新，在QFD管理工作创新过程中，需要注意的问题主要有以下几个方面：
1.企业领导的支持
与前两种质量管理方法一样，QFD实施过程中依然需要获得企业领导，尤其是高层领导不遗余力的支持。QFD的关键要求是设计、生产、销售各企业部门之间的密切协作，加强信息沟通，而这在现有的绝大多数企业组织框架内，只有依靠高层领导才能达到调动各部门实施QFD的目的，高层领导也可以起到在各部门之间的沟通协调作用，推动QFD在企业内部的顺利实施。
2.灵活使用QFD的方法
企业实施QFD过程中不能僵硬地按照QFD的各个步骤一步一步走，而要结合企业自身的情况，因地制宜，有所变化。例如，质量屋是QFD的核心部分，但是质量屋的结构并不是一成不变的，可根据具体情况对质量屋的每个部分进行适当的裁剪或扩充；还比如，QFD的四阶段展开是当前比较流行的QFD实施方法，但这并不意味着所有的质量功能展开都需要严格地按照四个阶段，根据企业的需要完全可以跨越或添加一个或几个阶段。
在这里需要强调的是，企业在灵活运用QFD方法的过程中需要注意不仅应该确保每一阶段的质量屋的工程措施足够详细和具体，是可以度量和操作的，而且还要注意质量屋的规模不宜过大，即矩阵中纵列的客户需求和横列的工程改进措施不宜过多，这样才能便于企业的具体操作。通常情况下，客户需求不应多于20项，工程改进措施控制在60项以内。
3.量化各个环节的指标
在QFD的实施过程中，关键在于把顾客的原始需求转化为产品从研发、设计到生产全过程的具体对应要求，这就意味着企业若想有效实施QFD就必须把各种转化的指标进行量化，即使质量机能展开到各部门的指标是量化的、可操作的，明确各部门需要达到的目标，这样才能有利于QFD的成功实施。此外，量化各环节指标同样有利于企业对QFD实施效果的评估检验，便于对企业生产过程的进一步改进。
4.鼓励员工勇于创新
QFD实施的过程离不开企业员工的参与和支持，QFD实施效果的好坏在很大程度上也需要依靠企业员工的表现。所以，企业要结合物质和精神两个方面调动企业员工实施QFD和进行QFD创新的积极性。众所周知，创新是有风险的，企业要建立一套合理的风险分散机制，免除企业员工进行QFD管理工作创新时的后顾之忧。
总之，QFD充分考虑了顾客的需求，使企业的各个业务环节更加贴近市场，有利于企业设计决策过程的合理化和科学化，有利于企业大大提高产品质量，进而大幅增加顾客满意度。为了更好地提高企业的市场竞争力，应在原有的QFD合理的方法基础之上，进一步探索改进的途径，通过不断创新增强QFD的活力与生命力。
●本章案例
六西格玛质量管理案例
为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，推行六西格玛管理。经过近两年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识和感受。
一、武钢推行六西格玛管理的基本做法
1.进行分层次、分系统的培训
六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，武钢管理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，武钢确定三炼钢厂：热轧厂、大型厂和轧板厂作为试点单位。
2.六西格玛项目的选定与推进
武钢六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D—定义；M—测量；A—分析；I—改进；C—控制”五个阶段推进的模式。导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续4～6个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。
3.武钢大型厂实施六西格玛管理做法
自2002年以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。因此，大型厂决定把提高高线产品质量作为试点的项目。按六西格玛管理的五步循环改进法：定义（Define）；评估（Measure）；分析（Analyze）；改进（Improve）；控制（Control）方法，或称为DMAIC方法，本次改进工作开展如下：
(1)定义顾客需求（Define）。确定目标为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由＜93％提高到＞96％（合格率提升到＞99.45%的水平）。
(2)评估当前绩效（Measure）。大型厂搜集了2003年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计，对现状评估如下：
抽样次数正品数正品率(%)每百万次产品缺陷次数DPMO合格率(%)δ绩效值33334430754392.2622001699.013.21δ
由上表中的数据得知，高线一级品率的δ绩效值为3.21δ，属于中间层次的δ绩效值，亦说明在高线提高成材率上我们有许多的工作可以做，用户的满意度可以进一步提高。为此，大型厂应用六西格玛管理确定：以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解决，攻关目标值为：正品率由＜93％提高到＞96％（合格率提升到＞99.45%的水平）。
(3)原因分析（Analyze）。
1）由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的根本原因。
2）操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能及时发现处理，是造成堆钢的又一大问题。
3）操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，堆钢；辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢。
4）轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。
5）由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢。
6）另外在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致堆钢。
(4)改进措施（Improve）。
1）实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。
2）严格实行经济责任制考核，落实、分解责任到岗位、到个人。
3）推行和全面实施标准化作业，制订和完善工艺调整办法，纳入上条的标准管理。
4）在全线岗位推行生产过程控制，落实公司工序控制点的检查。加强轧线各机架间变形量的控制，防止轧件变形阻力过大而堆钢。
5）推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环。导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。
6）长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。
(5)控制实施（Control）。
1）成立以车间主任为组长的培训小组，制订翔实的培训计划，提高轧钢人员的技术水平。
2）车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效控制。
3）落实上线的备品件的装配到位，导卫、水管、辊环质量符合轧线要求，完善统计台账。
4）辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。
5）加强控制和抽检，保证活套工作正常。
6）实施全线生产过程控制，保证轧件走向顺畅。
2004年公司在制定对策并严格按照实施后，取得了明显效果。通过抽样，现状评估表如下：
抽样次数正品数正品率(%)每百万次产品缺陷次数DPMO合格率(%)δ绩效值848378172396.333813099.474.87δ
4.武钢大型厂实施六西格玛管理的成效
(1)由于6δ的成功应用实施，高线正品率由92.26％提升到96.33%（合格率提升到＞99.45%的水平），工艺废钢比率由72%下降到61%，绩效明显。
(2)高线设备的作业率和产品的成材率质量指标的进一步提高，使得产能优势得以进一步提高。
(3) 质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保障，使用户的满意度增加。
(4) 轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。
(5) 以顾客为中心的策略和持续的6δ管理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。
二、武钢成功推行六西格玛管理的实践体会
武钢推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。
资料来源：博锐管理在线。
●思考题及答案要点
1.如何具体有效实施六西格玛管理工作？
（1）本企业实际情况是基础。
（2）6δ实施前的准备、6δ项目选择、6δ改进以及6δ项目评审四步骤依据。
（3）DAMIC 改进流程是着重点。
2.如何当好QC小组活动的管理者？
（1）在引入QC小组活动的阶段做好宣传。
（2）在开展QC活动的阶段做好指导。
（3）在QC小组活动碰到困难时做好协调。
（4）在QC推广过程中做好管理。
（5）管理者要熟悉QC小组活动的技术工作。
3.企业在实施QFD过程中，怎样运用质量屋技术？
（1）结合企业具体的产品生产流程，灵活运用质量屋技术，对其进行必要的剪切和添加。
（2）关键在于通过质量屋将顾客需求转化为各部门要达到的量化指标。
●参考文献
1.罗纳德·D。斯尼、罗格·W。何瑞尔著，祝可嘉译：《领导者读六西格玛》，北京：中国人民大学出版社，2003.
2.格雷格·布鲁著，柴金平译：《6西格玛经理人》，北京：机械工业出版社，2003.
3.孙建开、程爱学：《质量总监》，西安：西北大学出版社，2003.
4.伍勇军、伍宇：《QCC品管圈操作实务与案例》，广州：广东经济出版社，2004.
●本章提要
自20世纪以来，随着经济全球化和科技的高速发展，企业规模日益扩大，其面临的问题和关系也越发复杂。当问题出现时，企业往往难以及时地控制解决。回首管理学的经典案例，我们可以发现，韩国大宇集团、中航油新加坡公司、美国安然公司……许多曾经红极一时的企业都在瞬间出现崩塌，由于各种原因在商战中纷纷落马，企业安全对于每一个发展中的企业都有着生死攸关的决定性意义，企业的安全管理也日益成为企业战略的重要组成部分。
目前我国正处于经济、社会的转型时期，面临着企业安全管理中事故种类多、频率高、复合性强、损失巨大的挑战。因此，企业必须针对自身现有安全管理体系中的各种疏漏，增强安全管理意识、完善安全管理的预警机制、反应机制以及恢复重建机制，并且广泛调动整个企业的资源，应对企业突发安全事件，实现企业安全管理工作的创新。
本章将围绕企业安全管理这一主题，选取企业安全管理中较为典型的杜邦安全管理模式、危机管理以及企业风险管理做详细说明，系统介绍每种安全管理措施的基本理念、创新点和发展趋势，分析企业安全管理的最新理论和实践，论证和阐述在现代企业中进行安全管理、建立危机风险预警机制的重要性和操作方法。
●章首案例
石油钻探是一个高风险的行业，由于井下情况复杂多变，一旦发生井喷事故，就会无法正常钻井，被迫进行压井作业，对油气层造成不同程度的损害。同时，井喷后极易导致失控，不仅使油气资源受到严重破坏，还极易酿成火灾，造成人员伤亡，设备毁坏，油气井报废，自然环境受到污染等。所以，在钻井工程中，要严格按照安全规则进行施工，以尽量避免性质严重、损失巨大的灾难性事故。
长庆钻井总公司在探索适合企业自身特点的安全管理模式中，经过实践，发现在钻井队推广STOP卡，能充分调动员工参与安全管理的积极性。公司通过开展经常性的岗位安全隐患的查找活动，一方面可以及时发现并解决生产中存在的各类安全隐患，保证生产安全高效运行；另一方面使员工的安全意识得到进一步增强、规范化操作水平得到进一步提高。同时，公司把开展STOP卡活动作为员工参与企业安全管理的桥梁和纽带，通过开展STOP卡活动，及时查找各单位各个岗位存在的各类安全隐患，从而采取相应削减措施，不断完善各基层单位安全管理工作，进而达到提升全公司安全管理水平的目的。
在具体操作上，公司各钻井队将每班填写的STOP卡，交由驻井HSE监督员进行汇总，提出奖励建议，各钻井队根据HSE监督的讲评分别给予奖励。并根据STOP卡的填写内容，制成图表进行对比分析，采取相应的防范措施。各项目部在收集STOP卡内容时，对员工提出的好建议及时推广到其他钻井队，以促使各个钻井队生产安全高效运行。
STOP卡记录的主要安全隐患包括：STOP卡管理实施情况；各项安全规程、标准执行情况；各种设备、设施的安全技术性，运行及维护保养情况；自动报警装置及安全防护装置的配置、性能、运行及维护保养情况；应急措施落实情况，应急设备的配置、维护保养情况；员工STOP培训，应急演习情况；医疗设备、药品的配备及使用情况；井场、营地环保规定的执行情况、废物回收、污水处理、环境破坏后的恢复等。
企业安全管理基础工作创新现代企业管理基础工作新发展截至2004年12月15日，长庆石油勘探局钻井总公司今年在长庆油田市场累计开井1108口，完井1097口，完成钻井进尺211.6424万米，超额完成年计划16424米，同比多打进尺27.5526万米，成为这个公司整合重组成立4年来年钻井进尺最高的一年。公司的生产时率达到93.89%，同比增长5%；纯钻时率达到了40.82%，同比增长7.48%；非生产时率仅为6.11%，同比降低了5%；钻机月速度达到3787米，同比增加474米；机械钻速每小时达到13.35米，同比增加2.73米。STOP卡成为长庆钻井生产安全高效运行的“助推器”。
资料来源：《中国石油报》，2004年12月28日。
